人的競爭 是終極競爭

集團戰略落地在于分解之后的執行，而保證有效執行的前提是團隊在行為和理念上的保持一致。

集團所屬單位所處區域不同，所面臨市場與競爭環境不同，對于戰略落地執行層面的重點當然也有所不同。在激烈競爭的市場環境下，對于人的競爭，是保證企業發展，保持持續增長的關鍵因素。

認同華商價值觀的人能否留在華商而不是流失到競爭對手那里，是戰略能否真正落地的重要基礎。

目前問題思考

1.企業最大的成本是對企業價值觀不認同，沒有工作激情，工作磨洋工的員工

經過三到五年的發展，企業初創期的團隊激情在自然衰減，可以明顯感覺到的是，團隊工作技能在提高，整體工作效率卻和工作技能、工作時間不成正比。有觀點稱企業最大的成本是沒有經過培訓的員工，但對比這些員工，那些對企業價值觀不甚認同，沒有工作激情，工作磨洋工的員工，比沒有經過培訓的員工，對企業的損害更大。

這樣的員工，在我們身邊有，而且不少，甚至于我們自身可能就存在這樣的問題。這種狀況對于具體工作落實，對于戰略分解的執行，是塊巨大的絆腳石。

2.文化是一種行為選擇，是一種行為習慣，是解決問題的方式，現在，文化在面臨挑戰

華商團隊與所在區域其他媒體不同之處，就是華商人身上有鮮明的華商企業文化的烙印，比如工作中的敬業精神，比如面對紅包等誘惑時對企業制度及自我內心的堅守。這些，保證了華商的團隊能心無旁騖地在各自的領域內向更加專業的方向努力。不過，在競爭激烈的市場上，企業文化無時不在面臨著挑戰。而這些挑戰不僅體現在中途進入華商團隊的員工身上，甚至在創業期員工身上有更加激烈的沖突。

戰略落地需要認同企業價值觀的員工去一一執行，目前因為競爭對手的因素，如果企業文化在員工心中游離，基石不穩，戰略落地也會面臨巨大的挑戰。

3.擁有同樣或更大資源的對手，在競爭中表現得越來越主動

競爭對手自身的主動變化，包括他們對于人才的使用和挖掘，使得他們在擁有同樣或更大市場資源、政治資源的情況下，自身所迸發出的活力，對于華商戰略的落地實施，形成了巨大的挑戰。

解決方法思考

以上是人的因素對于戰略落地順利實施的影響。重視并及時解決與人相關的這些問題，才能保證戰略目標高效高質量的完成。

1.以能力為本，給能力更大的空間

陳春花教授提出，要以能力為本，文化要滲透于經營，要全員關注人的成長。

競爭環境下以能力為本，強調的是在效率基礎之上的評價尺度公平。

企業要保持增長速度，需要員工具備的能力到底是什么?首先，應該高度認同華商的企業價值觀，認同華商的經營模式，認識到企業的發展給個人成長所創造的巨大空間，這樣，才能從廣告自營模式下短期個人利益與廣告代理制下長期個人發展的對比中找到長遠的人生坐標。其次，應該有扎實的專業知識與深厚的行業積累。不容否認的是，在我們的經營團隊中，行業專家型的記者編輯和經營人員并不多，客戶價值導向的前提要對客戶需求有深入的了解，要對行業有清晰的判斷，只有這樣才能提出對客戶和報紙而言雙贏的提案，才能掌握競爭的主動權，才能實現價值競爭而非價格競爭的目標。再者，應該具有主動創新的思維和積極外向的行動力，傳媒業是個創意產業，在時間的坐標軸上，按部就班就意味著穩步倒退，優秀傳媒企業的經營增長點，都來自于新的活動操作方式、新的媒企互動模式、新的行業整合傳播形式。

2.如何衡量人的能力

人的能力是個多棱鏡，從不同的角度看，由不同的人來看，在不同的環境里看，得出的結論都不一樣。在市場競爭中，原本在自己團隊中表現平平的員工，到了競爭對手那里，發揮出了很大的工作熱情;原本在自己團隊中擔負重任，到了對手那里，卻表現平平，這兩種情況都說明原先對于人的能力的衡量并不準確。

以最適合個人能力施展的角度衡量，給員工最大的空間發揮，才是以能力為本的最好體現。

3.如何留住有價值的人

以能力為本，是說對顧客能力的承諾的問題，留住有能力的人，留住認同企業價值觀的人，對企業而言是巨大的財富。

激勵方式的變化是最起效果的方法，競爭對手最常用的方法是在利益上的誘惑，但個人成長和個人發展，需要的是空間和舞臺，因此，對于工作激情不高、磨洋工的員工——企業巨大的無形成本來說，創造空間和舞臺，調動其工作積極性，是消化此類成本的積極舉措之一。

在不同時期，企業在組織結構和激勵方式上會有不同選擇，這些都要根據市場情況動態進行調整，比如尋求員工能力發現的扁平化管理，比如根據行業變化的重新組合，比如根據付出與效益的收入級差。

4.如何吸引人，打開封閉之門

可以看到的是，在市場競爭日趨激烈的情況下，競爭對手在企業文化層面上對我們發起的進攻，在團隊建設上對我們破壞式的挖角，都在提醒我們，人的競爭，才是終極競爭。

吸引更出色的人才進入我們的團隊，并成為華商理念忠實的執行者，是對手提醒我們要做，而且我們也必然要做的事情。只要這種良性的流動成為常態，優秀者必然更優秀。

(作者系華商晨報社總編輯助理)