我買網:領跑食品B2C

自從寧高寧坐上中糧集團董事長的位置以來，中糧這個老牌大國企就顯得異常活躍，其高調、鮮明、進取而又充滿活力的企業個性，隨著寧高寧時代的到來而日益凸顯。在金融危機肆虐的2009年，中糧不僅沒有收緊腰帶，反而興致勃勃地涉獵多種新業務，而且還信心十足地欲過上一把網癮。

2009#8月18日，中糧集團旋下專業食品購物網站“我買網” (www.womai.com)正式上線運營，并誓言“致力于打造中國最大的、最安全的食品購物網站”。

記者看到，我買網的頁面布局是典型的面向終端消費者的網站。在主頁上，銷售的產品囊括休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、果汁飲料、酒類、茶葉、調味品、方便食品和早餐食品等十余種大品類和近百種小類。

從專業度來看，我買網堪稱“食足”的食品類B2C網站，大有大戰網購市場的勢頭。然而，在圖書、電子產品、服裝類電子商務風靡互聯網多年且已形成成熟模式的今天，食品類電子商務是否也能發展成為一種潮流?我買網能否在“遍地開花”的網購市場中如愿以償?

欲領跑食品類B2C市場的我買網有自己的一套商業邏輯……

做網上的沃爾瑪

“我買”?中糧也做網購?這是很多人的第一反應。

伴隨著互聯網的高速發展，越來越多的傳統企業已開始在營銷渠道上“嘗鮮”，營銷渠道的多元化也會把傳統企業推入一個快速發展的軌道。從中糧近年來的大動作來看，其目標也在于此——“中糧有效利用自身遍及世界的業務網絡來組織、調配各項經營資源，取得穩健快速的業績增長……”

2009年年初，寧高寧將這個老牌國企的戰略目標無限放遠——打造“全產業鏈”，可見其進入新領域的步伐正明顯加快。

著名管理大師彼得·德魯克說過這樣一句話：未來的競爭不是產品與產品之間的競爭，是一種商業模式的競爭。作為一種新興的商業模式，電子商務改寫了商業世界，彰顯出了巨大的商業價值，同時也深刻地影響著我們今天的工作與生活。面對電子商務無處不在的利好與誘惑，傳統食品企業不能不為所動。

“在互聯網時代，電子商務肯定是國有企業必須選擇的一種模式。中糧做電子商務不是說該不該去做的問題，而是如何去做的問題。”負責我買網具體運營的營銷部經理尚炎這樣詮釋中糧創建我買網的戰略動機。

眾所周知，國內電子商務的興起與發展，造就了一批先行者，如：B2B成就了阿里巴巴；C2C成就了淘寶；B2C成就了當當……其中，B2C呈現出了異常的活躍與繁榮。統計數據顯示，2009年上半年中國網絡購物市場交易規模已經突破1000億元，而以B2C商城的業務迅猛增長尤為突出。隨著電子商務的快速發展，以及中國網購市場的滲透率增加，B2C將成為未來電子商務領域的重心市場。2009年，許多網絡、實體企業和商家已紛紛向B2C市場發力。

我們發現在B2C領域，當當稱霸于圖書網購市場，京東商城領跑了電子網購市場，而紅孩子則將母嬰用品賣得紅紅火火，但食品領域卻鮮有一個專業而成熟的B2C交易平臺，并且能讓用戶放心地去購買食品。

中糧看到了這個機會，并雄心勃勃地推出了“我買網”。中糧旗下產業鏈長，品類繁多，產品豐富，再加上有雄厚的資本實力支撐，做我買網無疑有很大的基礎和優勢。 “中糧本身就是一個很好的平臺，而且目前國內還沒有規模比較大的食品網絡平臺，所以我們希望能夠把我買網打造成網上超級市場，像網上的沃爾瑪。”尚炎信心十足地說。

中糧“觸”網，讓我們有足夠的想象去猜測其“全產業鏈”的戰略布局。作為“全產業鏈”的一個環節，我買網有中糧母體的支撐，我們也可以預想它實現如此宏愿并不是什么天馬行空的夢想。未來是電子商務時代，在目前食品類B2C尚未成氣候的背景下，我買網未來的發展潛力不容小覷。

中糧進軍電子商務領域，董事長寧高寧將其視為“創新”，并寄于厚望。據了解，我買網誕生于中糧的創新中心——中糧創新食品(北京)有限公司，其核心任務是研發和推廣新產品、新業務，從而使集團在快消品業務上不斷產生新的突破。 從整個規劃來看，我買網前期覆蓋整個北京市場，今后將逐步向華北地區、華東地區乃至全國市場擴展。可以預見，借網絡平臺實現對終端渠道的控制，可謂中糧集團的戰略“野心”。

強化“計劃性購買”

電子商務時代的逐步推進，正在使我們的消費習慣發生著改變——由傳統商超逐步轉向網購市場。中糧創建我買網，正是看中了這個前瞻性的消費趨勢。

不少業內人士認為，網購將會成為未來10年內的發展趨勢。事實上，目前在北京、上海等一線大城市，消費者尤其是都市上班族追求便捷、實惠、省心的購物方式正在形成一種潮流，這就打破了習慣去商超、便利店的傳統購物方式。

如果說傳統商超為人們提供了大量購物的現實需求，便利店解決了人們的臨時性需求或沖動性購買，那么對于計劃性的購買，我買網就有足夠的優勢。比如周末，你可能花一兩個小時去超市走一趟，現在你只要在周五下一個訂單，周六日商品就會給你送到家里。所以，我買網給用戶帶來的最大好處在于便捷，即省時、省力、又省心。

我買網將目標客戶鎖定于“工作壓力大，生活節奏快，可自由支配時間較少，但追求高品質生活的辦公室白領”。調查顯示，目前國內網上購物人群以中高收入者為主，他們受教育程度較高，對生活的個性化追求較強烈，購買力強。“大家平常上班節奏比較緊張，周末又不想為選購生活用品花費大量的時間，而計劃性的購買就成了多數上班族的理性選擇。”尚炎說。

據了解，從2009年8月上線至今，我買網的市場反應良好，頗受辦公室一族的追捧。特別是近一段時間“甲流”四處蔓延，為避免去公共場合帶來的風險，越來越多的人選擇了在網上購買食品，我買網自然成了這些人經常光顧的網上賣場。

同時，計劃性購買可以爭取到一些大客戶。過節發福利往往是企業善待員工的慣常做法，企業往往以團購的方式在超市購買大量商品。如果在沃爾瑪或家樂福采購一批商品，沃爾瑪或家樂福頂多送到你的公司門口，然后再由員工拿回家，而在我買網享受到的是“不出門、送到家”的便捷服務。我買網專門針對企業客戶研發了“我買卡”，面額有500元、800元、1000元不等，企業的員工或客戶拿到“我買卡”后，將用戶名、密碼一同輸入，即可完成任意采購。

在2009年的十一和中秋期間，包括中國電信、中國人壽、萬科在內的大企業以團購的形式，通過“我買卡”采購了許多商品，作為福利或禮品發給了他們的員工或客戶。基于金九銀十的良機，在“我買卡”的帶動下，我買網僅在“雙節”期間就完成了全年計劃銷售額的1／3，初期運營效果已勝過預期設想。

尚炎稱，目前這種模式對大客戶頗具吸引力。因為用戶可以以同樣的價格，享受到比沃爾瑪、家樂福更完善、更周到、更體貼的服務。

有句話叫“懶人是推動社會發展的最大動力”，不是批判懶人如何，而意在于創新不斷社會進步。不想爬樓就發明了電梯，不想洗衣服就發明了洗衣機，不想洗碗連洗碗機都誕生了。 “不想去超市購物，就上我買網!”尚炎笑著說。

中糧董事長寧高寧同樣也對我買網的未來充滿期待： “當然并不是每種商品都可以在網上賣，特別是一些體驗型的、環境型的不能在網上賣，但是一般的、大宗的商品，這個商品不能給你帶來更多的購物愉悅感、只是為買而買的東西在網上賣還是很好的。”

事實上，雖然網購是未來的一種趨勢，但對于隨口而人的食品，有網購習慣的人還相對較少，也就是說人們的慣常消費仍然是去超市。 “我們沒法強迫用戶改變消費習慣，但我們可以去引導他們。”尚炎說。目前，我買網正在吸引潛在消費人群上下工夫，推出了網上注冊后就送10元錢的代金券，一旦消費就可以立刻享受優惠。

在他看來，消費者第一次發生購買行為是很重要的，第一次就體驗到了好的服務，那么很快就會成為我買網的潛在用戶。通過這種“在線營銷”，源源不斷地聚集客戶資源，再搞一些巧妙的促銷活動，就會把更多的潛在用戶吸引過來。

服務是品牌信任的核心

食品網購跟其他商品網購不太一樣，對各個環節的要求更高，如倉儲、物流、服務，等等。

中糧在倉儲和物流上都有著比較夯實的基礎。據尚炎介紹，倉儲是由他們親自管理的，而物流則包給了專業的第三方電子商務物流公司，因為電子商務模式決定其要從批發式的物流配送轉換成訂單制的零售物流，整個流程發生了改變，成本也會有所增加。在我買網運作前期，把復雜的物流交給第三方來做，顯然可以實現“輕公司”的運作效率。

服務對于B2C看起來不是最關鍵的，但卻是最要命的環節。中國電子商務近些年得到了快速發展，但在誠信體系尚不健全的情況下，一個不容忽視的問題就是能不能保證消費者享受到優質的服務。

很大程度上，服務質量直接關系著你的用戶量及其忠誠度。消費者通過B2C享受網上購物體驗，不僅僅是感受買到東西的愉悅，事實上更重要的是在感受你的服務品質。

“做食品網購有一個非常核心的點，就是要讓用戶信任你。”這是尚炎對服務的理解。

依托中糧這個大牌，消費者對我買網的期待之高是不容置疑的。在產品品質、倉儲、物流等環節都做得不錯的情況下，如果服務跟不上，這種反差無疑會讓消費者大為失望，從而對你的信任也會大打折扣。

這一點，其實就是品牌信任的問題。 “作為世界500強企業，中糧運作我買網，不存在資金方面的壓力，更不會像其他企業為了獲得短期利益而犧牲長期利益。所以，我買網不會出現類似的尷尬。”尚炎說。顯而易見的是，出于對中糧品牌的信任，消費者也會對我買網銷售的產品更加放心。

要做食品類B2C的NO.1，建立品牌信任度是我買網的核心任務。尚炎認為，建立品牌信任度的核心內容就是服務，即完善用戶體驗，使用戶享受到的必須是豐富的產品品類、上乘的產品品質以及完善的配送服務，等等。

在我買網創建之初，董事長寧高寧對商品品類的建議是推出“中糧制造”和“中糧精選”兩大類，尤其是“中糧精選”旨在為消費者提供質量上佳的食品。目前我買網上銷售的食品有1000多種食品，中糧旗下的商品占2／5，其他品牌的商品占3／5，每月以新近300種的速度增加。

“一定要保證產品的質量，不光是保證一般的質量，包括照片和送貨的實物統一，保質期的保證，所有的退貨都必須保證，還不能和客戶講任何條件。”這是寧高寧對服務提出的高規格和嚴要求。

遵循此意，我買網的商品從源頭起控制質量，由專家進行嚴格優選，力爭做到“保質期超過1／3不進庫，保質期超過2／3不出庫”的進出庫原則。

在配送上，目前我買網的服務基本上是24小時就能送到貨，50元錢以上免送貨費。

但是，隨著網購的快速發展，未來在食品領域，依托B2C或復制我買網的企業只多不少，甚至可以說會有B2c爆發期的到來，在日后競爭加劇的情況下，決定企業成敗的關鍵將是服務品質。誰的服務更細致貼心，誰就能牢牢抓住消費者。

“服務——對于我買網是最大的挑戰。”尚炎坦誠地說。

同時他強調，我買網的服務體系正在不斷地調整和優化。 “我們在不斷地看市場上有什么新的需求，讓新的模式融入到我買網。”細分市場，“細”在何處?

張慶虎 陳 青

成熟的行業由于經過充分的市場競爭，一般會形成領導者、挑戰者、追隨者、利基者相互瓜分市場的格局。其中，挑戰者通常會占據某一個細分市場，更多的利基者會選擇更小的市場縫隙存活下來。

對于更多的成長性行業，由于各個廠家的市場位次不穩定，從而導致行業內主要成員均扮演著挑戰者的角色。企業一旦處處跟著別人亦步亦趨往前走的時候，前方的路將會越走越窄，其命運也將被業內強勢對手所掌握。而唯有另辟蹊徑，開辟一個專屬市場，方能開創一個屬于自己的領地，這才是企業絕處逢生的出路——這個專屬市場就是屬于自己的細分市場。

細分市場的舉措源于產品越來越同質化，而同質化必然帶來價格戰，價格戰的結果必然會透支品牌的長遠利益，最終導致業績增長緩慢，利潤越來越少，甚至淪落到賠本賺吆喝的境地。在這種情況下，如何由價格競爭上升到價值競爭就非常關鍵，價值競爭本質上就是差異化競爭，而細分市場就是企業追求差異化的必然選擇。

如何展開細分?筆者認為，要結合市場因素、企業資源因素和競爭狀況進行綜合考量。

細分前提：是否有消費認知

目標消費人群的多寡是對市場實施細分手術的基本前提。

在速凍食品領域，思念對早餐市場的細分就是將細分市場做大的一個典型。

2004年，思念決意重拳出擊面點市場。而當時的速凍食品行業已歷經10余年的普及推廣，一二線市場已形成廣泛的消費氣候。面點作為其中的一個分支市場，其規模還比較小，但隨著業內眾多廠家紛紛上馬該產品，2000年前后速凍面點已經為廣大消費者所熟知；同時業內幾乎所有的廠家都在刻意擴大產品的消費時機，普遍訴求各種時機下的消費主張，如“多餐點”、 “休閑餐”概念。事實上這是一種傳統的誤解，因為什么情況下都可以吃，就沒有強烈的指向性，就不會形成較為固定的、穩定的消費認同，自然就難以形成消費氣候；更重要的是，大家都這么訴求，消費者很難選擇某一個品牌，結果造成了在快速成長的行業背景下同質化的產品、同質化的訴求和目的性不強的消費行為，所以難以做出大市場。

經過廣泛深入的調研論證，思念決定對面點展開差異化營銷，他們將市場的突破口選在了早餐市場。選擇早餐市場是基于這樣的市場認知：早餐是時間最緊迫、營養最苛求、外出消費最頻繁的消費時機，同時又是最難令消費者滿意的消費時機，俗話說“早餐要吃好”，但事實卻是消費者普遍對街頭早餐的衛生條件和營養價值持懷疑態度，而這些問題恰恰是速凍面點最能發揮優勢的地方。

于是思念決定在策略上重點突出早餐概念，不僅將名字命為“早8點”以增強記憶、喚醒和提示消費，更重要的是他們將“早8點”定位為營養早餐，廣告語突出“第一份營養”，這一細分市場的定位策略正中消費者下懷。隨后的市場運作證實了思念的正確決斷，經過短短兩年時間的運作，思念面點就躍升為行業第一，單品年銷售收入近2億元，占據整個行業的半壁江山，經細分后的面食“早8點”成為思念的核心產品之一。

與思念速凍面點細分品類成功做大相反的是——看似潛力巨大的大米細分市場卻步入了一個陷阱，由于細分不當造成難以挽回的敗局：江西贛南某大米，2008年重磅推出豪華藍花瓷瓶包裝米，每瓶5公斤680元，重點突出送禮概念，但上市后卻無人問津，最終導致產品失敗。

為什么作為小品類的思念“早8點”市場斬獲頗豐，而作為家喻戶曉的大米細分就遭遇滑鐵盧?

慘痛的市場教訓應該引起企業老板們深思：消費認知和接受度才是問題的本質。 “早8點”推出以前早餐市場對營養、快捷、衛生的面點有著較為強烈的現實需求，此時只需作簡單的產品告知即可搶占市場；而拿大米去送禮在消費者眼中就有些怪異，甚至用消費者的話說“畢竟那只是一包米”——因為米的本質屬性決定了只能是日常當飯吃，難以上升到非常高貴的禮品地位。

所以說，不是任何看似很大的市場就可以細分的，企業細分前一定要充分了解消費者的認知度，緊盯住他們未滿足的需求，而不能拍腦袋主觀臆斷。要知道，消費者的普遍認知才是衡量細分與否的重要指針。

細分角度：分法不同，結果迥異

同樣的產品，由于細分市場的途徑和方法不同，其結果也千差萬別。

食用油巨頭金龍魚針對其高端的山茶油，重點突出“月子”概念，主攻孕婦市場；而同為山茶油的湖南金浩卻以“金浩茶油，健康禮油”展開核心定位，以“送煙送酒，不如送金浩茶油”為訴求用語，目前金浩茶油無論在銷售收入還是市場影響力都遠遠超過金龍魚山茶油。

筆者分析發現，同為高端產品定位，金龍魚山茶油市場推廣和終端造勢不可謂不廣，其主訴求人群非常窄是根本原因，另外其品牌純度不強是第二大原因；而湖南金浩則恰恰抓住了山茶油最為核心的消費人群，送禮當然送最好的，即使金浩的品牌影響力遠不如金龍魚，在切分市場蛋糕上，金浩卻占據了最有利的位置，因而收獲更大。

因此，市場細分是個技術活，企業不僅要知道市場能不能切分，還要掌握如何切法才能切得更大。切法也要講究差異化，細分市場如果采取跟隨策略，雖然比較省勁，也可以跟出一些銷量出來，但卻跟不出市場來，跟隨策略只會導致路越走越窄，獨占細分品類才是企業發展的最終出路!任何品牌的背后一定指向某個品類，這個品類就是不同切法的產物。事實上，成熟品牌之間競爭的本質就是不同細分品類之間的終極對抗，這個品類就是自己的細分市場，是品牌賴以生存壯大的土壤。

在激烈的市場競爭中，唯有掌握正確的切分方法，開辟并擴大自己的專屬品類領地，才能使自己立于不敗之地，才能解決企業長期發展的根本問題，這就是細分市場的戰略性意義所在。

細分變量：“細”到什么程度?

市場細分的過程就是不斷創造“新品類”的過程，而市場細分的目的就是做大“新品類”，為己所有。

方便面行業在康師傅壟斷多年的背景下，硬生生擠進了眾多挑戰者：今麥郎、白象、五谷道場，等等，這些后來者之所以能夠形成挑戰老大的局面，就在于他們拉攏了屬于自己的消費人群，形成了自己的消費氣候，成功細分了傳統方便面市場。如今麥郎已經成為彈面的品類代名詞，白象也做大了大骨面品類，這些“新品類”誕生的背后，是企業對市場的深入研究和精確細分。

成功者各自有道，針對后來者、對廣大的中小企業來講，正確使用“細分”這把手術刀，及時準確地切到屬于自己的市場蛋糕是改變企業命運的關鍵。

再以速凍食品領域為例，2004年河南某著名廠家推出了專為特定日子如兒童生日、老人拜壽等的刻字水餃，廠家信誓旦旦并揚言投入幾千萬營銷費用來大力推廣這款差異化產品，然而事與愿違，糟糕的銷售數據使企業高層萌生悔意，不到半年即取消了全國推廣的計劃，白白搭上了數百萬的推廣費用，現在該創新產品已經銷聲匿跡。

筆者分析認為，該企業細分市場屬于典型的過度細分，本來兒童速凍食品就是小眾市場，他們又在小塊市場蛋糕上再切分，屬于典型的二次細分，而且切分的是某個生日，顯然消費時機和消費對象雙重因素決定了該產品尷尬的市場命運。

提示

市場細分是企業應對產品同質化、市場同質化的基本營銷手段，是企業競爭制勝的營銷法寶之一，也是創造超凡業績的創新路徑之一。然而要用好它，必須要牢記以下原則：

——并非任何看似潛力巨大的市場就可以細分，關鍵要看細分行為是否違背普遍的消費認知，違背認知就沒有市場，就不能切分；

——不要為細分而細分。細分的日的是尋求更好的發展，因此特別講究細分后能夠受益最大甚至“獨占”；如果企業資源不能夠持續支撐，那么就不要貿然細分，否則只能打水源；

——細分不是微分。細的前提是所得份額足以支撐企業生存發展，市場縫隙能夠不斷擴大；同時細分市場的變量不能多，一般情況下只能向下切一刀，即最好用一個變量去細分。變量越多，市場空間越窄，不可控因素越多，企業宣傳投入越大，離失敗就越近；

——新興市場也可以細分，關鍵是企業一定要引入競爭，確保既有市場形成規模；即使沒有競爭者加入，也要自己分身、自我競爭；要堅持投入和宣傳引導，并不斷強化自己的領先地位。水產品牌升級路徑

李明利

臨近年底，水產市場將迎來新一輪的旺銷。但與糖酒等產品相比，水產品在一定程度上還處在完全競爭階段，競爭的核心依然是產地、品種、價格、規模等因素，遠遠沒形成如糖果市場的徐福記那樣有市場號召力的領導品牌。

從日常看，近年由于外銷市場的變數加大，消費者食品安全意識的提高，以及國內水產品的競爭日益白熱化，水產品牌化運營的需求對于各類水產企業都極為強烈和緊迫。

在這種強烈需求的驅使下，無論是刻意打造還是長線積累，在我國水產領域已經出現了一批水產品牌化運營的先驅。但或者品牌專屬度不夠，或者有價無市，這些品牌并未形成真正的市場推動力，使水產品完成從產品到品牌的升級換代。

在筆者看來，只有重新認識水產品牌化過程中的難題，深入從產品、渠道、消費、品牌化因素構建新的系統，水產品牌化才能真正進入消費主流，改變目前水產市場初級競爭嚴重的現狀。

競爭現狀不容樂觀

水產市場初級競爭主要體現在四方面：品牌區域化、營銷渠道化、消費品類化和產品同質化。

首先說產品同質化。從品牌運營角度來看，產品是品牌運營的基礎，只有在質量、外觀上有差異的產品，才能形成具有消費差異化的品牌，進而提升產品的附加值。而現在的水產界，企業往往通過養殖技術的不同形成不同的質量，或者根據養殖地的不同形成塘魚、河魚、湖魚、海魚等不同的品類產品，并產生不同的價值體系。在一個買方市場，企業的標準并未對消費者形成根本性的影響，消費者也不會自覺接受企業的標準。同一品類產品如草魚，一個企業出品的草魚和另一個企業的草魚既不能在質量上出現明顯的差異，又不能在外觀上形成本質的不同，正是這種從內在到外在的同質化，使水產品陷入了附加值增加的困境。

這種困境延伸到消費市場，就形成了水產市場目前的另一重要特征：消費品類化。按照近幾年國民經濟的持續增長和消費的升級，消費者消費品牌的內在需求并非沒有。但受制于產品同質化的現狀，目前消費者消費的標準往往依舊遵從一直以來的品類標準，并構建了相應的消費價值體系。在這一價值體系中，消費者依據傳統觀念，本能地認為海鮮比淡水產品的價值高，蝦比魚的價值高，并根據這一消費認知支付相應的成本，而很少考慮品牌在其中的作用。

到目前為止，同品類水產增加附加值的重要手段是渠道。水產的渠道特征分兩類：一類是傳統的餐飲、水產、農貿市場等，另一類則是新型超市渠道。這兩類渠道有一個共同的特征是其訴求的核心通常為渠道的品牌，水產產品在其中只是一小部分。正因如此，在具體運營中，渠道對水產產品的品牌就形成了一種嚴重的價值遮蔽。這兩類渠道或者走貨量大或者附加值高，使水產產品對其依賴性極高，從而在一定程度上使水產運營的核心成為運營渠道。

渠道與供應商永遠是一種互贏而又博弈的關系。實際上，在長期的市場實踐中，水產領域也出現了一些有獨立意義的品牌產品，但這些產品的共同特征是品牌區域化。換句話說，水產品牌往往缺乏獨立的品格，而要借助于當地的知名度形成自身的附加價值體系。在這方面，無論舟山帶魚還是獐子島海鮮，抑或是千島湖魚頭、陽澄湖大閘蟹都是其中代表，尤其以陽澄湖大閘蟹最為典型。它雖然因陽澄湖而名滿天下，但由于陽澄湖以地名為商標，長期以來品牌的專屬使用權一直存在爭議，陽澄湖大閘蟹公司也并未因為注冊了著名商標而真正獲益，反倒是因為以公共資源為商標名稱，每年大閘蟹最興盛時，也是假貨最流行之時。當然，不僅僅是陽澄湖遭遇了這種困境，舟山帶魚等以公共資源為核心命名品牌的產品也不同程度遇到了來自管理等方面的挑戰。

品牌化運營遭遇難題

面對種種挑戰，水產企業并沒因此放棄自身品牌化運營的努力，相反近些年每年都有不少水產企業先后走上品牌之路，但卻不同程度地遇到一些難題。

具體說來，存在產品區隔、需求個性化和整體化三大難題。

在水產業，通威是產品區隔難題的典型代表。雖然自2005年開始品牌化運營以來，通威做了多方面的嘗試，也取得了不小成績，但目前看來，其根本上依然是個只在小眾市場前進的品牌。筆者研究發現，通威進行品牌運營的核心困難不在于其品牌的知名與否，也不在于其渠道整合是否得當，而在于產品區隔。從實際市場表現看，通威自運營開始就意識到了產品區隔對于品牌運營的支撐作用，所以最終選擇了用連鎖體系彌補產品區隔的短處。可就大眾市場而言，在沒有強大推廣力的支撐下，僅僅因為是在連鎖店買的魚，就需要多支付不少成本，而從品質上講，通威魚所訴求的綠色、生態也只不過是隱形價值，從外觀到口味并沒有明顯體現出來。也正因如此，通威魚的說服力相對就減少了不少。所以，如通威魚那樣希望通過一個自有渠道，通過一個簡單的訴求，就想獲得品牌成功的企業，注定還有太長的路要走。

筆者在對一些渠道、一些水產企業進行調研時發現，需求個性化是水產品牌化運營的第二大障礙。水產產品在經歷了短缺、鮮活、品種消費三個階段后，由于鮮活產品無法進行外包裝等方面的區隔，水產企業真正能滿足消費者的個性化消費理由已經非常逼仄。在這種情況下，一些水產企業尤其是外貿性水產企業，在正視自身固有成本條件和消費趨勢后，紛紛如通威一樣把綠色、生態作為一種新的個性化的競爭方式在終端呈現出來。實際上，從乳業等品類看，綠色、生態只能作為一個消費支撐性理由存在，而不能作為一個根本的消費理由促進消費者選擇。到目前為止，如何深度挖掘消費者需求，尋找自己獨特的位置，同樣是水產品牌化運營的重要難題。

放眼整個水產市場，速凍食品也是重要一塊。從目前來看，速凍品類表面看是水產品牌化運營最有可能成功的一塊，多年來各大企業的速凍水產在品牌化運營上也一直不遺余力，但受制于速凍產品本身的質量等問題，這類水產產品的品牌整體化一直是無法突破的難題。也就是說，一些水產企業充分認識到包裝對于水產品牌化的重要作用后，便無比強調包裝，而忽視了推廣、產品質量、品牌體系的整體性，往往是有了包裝，但卻由于沒有后續的推廣，沒有消費理由的支撐，品牌化也最終流于淺嘗而止，乃至破產。

品牌升級四大路徑

從目前水產業的現狀及其在品牌化運營中遭遇的諸多困境可以得出這樣的結論：要想真正成功實現水產的品牌升級，應當在技術升級、消費引導、渠道層次化和營銷品牌化四大路徑上重點發力。

技術升級是四大路徑中最基礎也是最核心的部分。從目前水產市場的實際運營看，該部分主要有兩個方向：一個是原產品的技術改造，另一個是原產品的深加工。

廣東中山水出集團是原產品技術改造的典型。該企業原屬中糧集團，后經剝離改造，成為國家級農業龍頭企業，年銷售額達5.8億美元左右。在近幾年，由于外銷市場風險加大，該企業開始謀求內銷。為了適應國內市場的消費需求，中山水出正視水產業品牌化現狀，利用自身優質的技術力量，通過飼料配方以及與各大高校的科研聯合，使傳統的四大家魚在保有綠色等既有優勢基礎上，實現了從外形到口味的整體性改變。正是因為中山水出的魚與其他魚有外形的差別，并且將草魚祛除了土腥味，加上配合促銷以及自建的“寶平魚”連鎖專賣體系，短短兩三年間該品牌在廣州等華南地區就坐上了霸主位置。

相比中山水出的技術改造，寧波今日則是技改深加工化的代表。寧波今日利用自身在金槍魚捕撈上的成本優勢，定位于兒童市場，推出了“非常魚塊”的深加工產品，成功實現了從水產品到休閑食品的正確轉型，為實現水產品牌化運營鋪平了道路。

無論是深加工還是養殖技術的升級，要順利完成品牌化運營，其中的消費教育是重要一環。實際上，如乳品、果汁、糖果等品類能有今日的局面，與一大批企業長期的消費教育密不可分，但在水產界，目前消費教育極度匱乏。從消費市場看，消費者對水產品的認知依然依靠慣性的力量，并無深刻而專業的認識。一個極為明顯的例子就是，在大眾消費認知中，海魚歷來是比淡水魚更有營養的品類，如果從專業角度看，海魚也許比淡水魚鮮，但就營養而言，實際上食用海魚會加重偏頭痛患者的癥狀。可以想象，如果沒有科學的消費教育，一個不正確的常識往往能導致一個大品類的興盛。所以要真正實現品牌化，只有在完成正確定位的基礎上，通過自身的產品重塑消費認知，才能使消費者加深對一個品牌的認知，并因為形成消費個性而形成品牌消費產業鏈，最終才能找到品牌消費的動力源泉。

當然在這一過程中，渠道的合理搭配是必須的。實際上，通過長期的培育，消費者對不同渠道產生了不同的價值認知。如在農貿市場，消費者的基本認知在價格；在超市，消費者的認知在形象；在餐飲，消費認知在利潤。而一個水產高端品牌，只有不依賴其中任何一個渠道，在保有自身品牌獨立性的基礎上，合理調配各種渠道，包括自建渠道的應用，才能實現品牌運營從銷量到利潤的合理循環，真正完成高端品牌的構建。

毋庸置疑，高品牌本身就是一個從定位到訴求，從產品線到品牌形象，從促銷到推廣等系統化的合理搭配。只有讓這些系統體系為品牌特色服務，實現了品牌個性與消費需求的互動，品牌文化與社會價值的互動，品牌形象與銷售渠道的互動，使消費者從基礎需求到文化需求，從人格需求到精神需求等各個層面的需求得到滿足，水產行業才能形成真正的品牌。同時因為產業出現的若干品牌，從而實現對整個水產市場的帶動教育，完成水產消費的品牌化升級，讓消費者購買品牌水產品成為一種常態。

水產品牌，大有可為!