老板為什么總在“保衛昨天”?

一個產品老化了，銷量急劇下降，怎么辦?正確的思路應該是立即開發新產品新市場。可有的老板偏偏抓住老產品不放，千方百計地挽救老產品，試圖讓其獲得新生。為什么這樣做?因為這個產品曾經為企業帶來輝煌。

一項投資失敗了，損失當然大了。為了挽回損失，又千方百計地追加投資予以補救，投資越多越不甘心放棄，結果造成更大的損失。

類似上面的例子，在我們身邊每天都在發生著。這類現象的一個基本特點是：保衛昨天。

為什么會普遍出現保衛昨天的現象?原因不外乎有以下三個：第一是面子問題。昨天的事是自己做的，誰愿意甘心承認自己失敗?誰愿意甘心承認自己無能?為了自己臉面的緣故，只有硬干下去了。位子越高的人，臉面看得越重，越不愿承認失敗，保衛昨天的心態越嚴重；第二是挽救昨天的損失，以前的投資損失太可惜了，不能白白丟掉，于是繼續投入，結果成為一個無底洞；第三是慣性思維定勢，昨天制定的規章制度，今天看起來明顯不合理了，是修改規章制度還是拿老制度來規范新事物呢?很多人想到的不是修改規章制度。例如，到政府部門辦事，總有很多“合理不合法”的事，所謂的“不合法”，只不過是昨天制定的，但今天已經不合時宜的法，為什么不修改規章制度，讓合理的事都合法呢?由于普遍存在的保衛昨天現象，以至于著名管理大師彼得·德魯克說： “當前最迫切需要的，莫過于一項強有力的新原則：政府的每一項法案、每一個機構、每一個計劃，均必須視為臨時性質，經過一定年限后便自動失效。否則的話，也必須客觀地研究其存在的價值、成果和貢獻，再重新立法來延長其有效期。”

讓我們看看彩電龍頭企業“保衛昨天”的代價。

價格戰、大流通是長虹賴于成功的法寶，形成了“模式依賴”，漸漸有了“保衛昨天”的心態。長虹與鄭百文、建設銀行的結盟把這種模式推向了頂峰。長虹模式正盛之時，在一個小型的營銷人沙龍上，與會者的評論是： “鄭百文是大流通商業的最后一面旗幟，是一種沒落商業形態的最后代表，長虹難道要與這種商業形態一同消失嗎?”

與此同時，在鄭州還上演著另外一幕。海爾的業務員找到一家叫做“江海”的批發商，江海的老板自豪地說： “在河南，鄭百文是老大，我是老二。”憑這一招，以往不知能唬住多少人。海爾的業務員卻不為所動，只說了一句： “我們讓總部派人調查一下。”總部調查證實，江海確實是家電批發領域僅次于鄭百文的老二。正是因為江海是排名第二的大流通商，海爾把江海排除在經銷商候選名單外。江海的老板從中悟出世態變遷的道理，放棄批發改行做實業去了。

就在長虹把大流通模式發揮到極致時，世道早巳變了。20世紀九十年代中期，就已經出現了“大企業找小經銷商，小企業找大批發商”的苗頭。大企業找小經銷商是想控制通路，精耕細做；小企業找大批發商是想借助網絡覆蓋市場。

TCL彩電的成功也是基于對長虹模式的突破。TCL彩電初期也是采用大流通模式，但由于品牌拉力不夠，大流通模式不順暢。而且，由于大流通商已經與當時的主流企業結成了“戰略聯盟”，排斥TCL。在大流通走不通的情況下，TCL才被迫走自建通路、重心下沉、精耕細做的路子。

TCL通路模式的突破，對長虹猶如“釜底抽薪”。市場重心的下沉把大流通商架空了。長虹的通路優勢一夜之間成了“通路包袱”。

創維彩電近幾年的崛起是另一種營銷突破的結果。很多人認為創維彩電讓人看不懂，創維似乎沒有獨特的、引起公眾關注的營銷舉措，品牌拉力也不強，而且不斷受到負面新聞事件的影響。但是，創維彩電銷量增長神速，利潤豐厚。其實，在創維“第三營銷模式”的空洞概念之下，創維發展出一套秘而不宣的終端模式。創維發現，隨著彩電行業寡頭壟斷的形成，彩電已經不再是家庭的標志性產品，消費者的購買行為已經發生了重大變化。終端的導購的推力比品牌所產生的拉力對消費者購物行為的影響更大，創維過消費行為調查發現了一套影響消費者購物的指標，應用于終端銷售。正是這套終端銷售模式讓消費者把品牌度不高，而且價格不低的創維產品買回去了。

TCL、創維這些彩電行業的后來者能夠顛覆或威脅長虹行業老大的位置，靠的是什么?為什么創新者總是后來者而不是創新者?難道成功者就應該背上成功模式的學生包袱嗎?

“模式依賴”就是經濟學所說的“路徑依賴”。這種依賴不僅一個人會產生，一個團隊、一個企業也會產生，這是人性的弱點。當我們把英特爾董事長格羅夫“唯一不變的就是變化”當作一句名言來說時，是那樣的輕松。當我們把格羅夫的另一句名言“改變是我們的摯愛”當作一件事來做時，是那樣的艱難。模式的改變對我們意味著：在職位上，可能要讓出位置；在利益上，可能會受損；在能力上，不得不重新學習；在心態上，可能影響自尊。這么多因素交織在一起，使得“自我超越”說起來容易做起來難。

保衛昨天、模式依賴不是長虹獨有的現象，而是中國企業普遍的現象。中國市場以3—5年為時間段呈現周期性變化，一種營銷模式的生命周期與市場變遷的周期是一致的。人性的弱點在于：我們總是為了證明一種輝煌的“永恒”而不斷地去做“保衛昨天”這樣注定徒勞的事。管理大師彼得·德魯克教給我們的秘訣是：不要考慮昨天是如何做的，假設從今天開始，你認為應該怎樣做，就去做。

與時俱進并不難，難的是放下“保衛昨天”的心態。