商業銀行零售業務組織結構創新問題研究

摘要:經過多年的改革發展，我國商業銀行零售業務獲得了長足的發展，在業務范圍和規模、產品和服務的質量、業務的貢獻度等方面都取得了顯著的進步，但零售銀行業務仍然無法形成穩定的市場競爭力。本文首先分析合理的組織結構對商業銀行經營管理的重要意義，通過分析我國商業銀行零售業務組織機構存在的問題，構建對其創新的思路，在此基礎上提出了現有條件下的零售銀行業務組織結構創新改革的建議。

關鍵詞:零售銀行業務;組織結構;改革創新

中圖分類號:F822.0 文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17

近年來，隨著國內金融市場的發育和銀行業的改革與發展，以及銀行競爭意識的提高，我國商業銀行的產品創新能力不斷提高，零售業務品種日益豐富、業務規模逐步擴大，從單純的儲蓄業務擴展到銀行卡等支付結算與小額透支服務、消費信貸服務、投資理財服務和各種收費業務，零售銀行業務在全行資產業務、負債業務和中間業務中的規模和收益占比顯著提升。以中國工商銀行為例，2005-2009年該行零售業務創造的利潤一直穩居全行約40%的份額。與此同時，外資銀行的不斷滲入也使這一市場的競爭越來越激烈。面對商業銀行經營轉型對零售銀行業務加快發展提出的更高要求，我國商業銀行零售銀行業務發展還存在一些問題，不能完全適應市場競爭和客戶需求。筆者認為造成此種情況的主要根源是商業銀行零售業務組織結構尚不能較好地適應零售銀行業務發展的需要。

一、合理的組織結構對商業銀行經營管理的重要意義

組織結構既是商業銀行面對內外經營環境、條件和確定的經營目標所作出的選擇，也是商業銀行開展經營管理活動的基礎和前提。因此，組織結構對于商業銀行的經營管理具有十分重要的意義。

(一)構建合理的組織結構是商業銀行適應外部市場競爭環境的內在要求

縱觀國內外銀行經營管理的豐富實踐可知，銀行經營管理組織結構同外部市場環境和自身發展戰略的適應性水平越高，經營績效越好，反之則越差。可以說，對外部市場競爭環境的適應性問題包括了銀行在內的各種企業組織生存與發展的關鍵問題。我國正處在快速工業化、城市化時期，宏觀經濟持續快速增長，居民收入增長和財富積累加速進行，對金融服務的需求日益多樣，為商業銀行的零售銀行業務提供了廣闊的發展前景和豐厚的業務資源。與此同時，內外資銀行對零售銀行業務發展投入了前所未有的資源，這一領域競爭加劇的趨勢已隨著金融業全面對外開放的臨近而悄然提速。面對這樣的外部市場環境，商業銀行必須加大零售銀行業務經營組織結構的創新，為應對市場環境的變化做好充分的準備。

(二)合理的組織結構變革是商業銀行完善公司治理結構的重要步驟

當前，中國主要商業銀行改革基本都是按財務重組、股份制改制和上市三步走進行的，目標是建立健全現代銀行治理結構。但是，對于銀行治理結構建設方面，建立“三會一層”的治理形式只是其中重要的一步，還需按照現代商業銀行經營管理的要求對銀行內部的組織結構、業務流程和激勵約束機制進行根本變革。與可以在短時間內完成的、以財務重組為主的股份制改造相比，組織結構、業務流程和激勵約束機制的變革是一項長期的任務，需借鑒國際先進銀行的經驗并進行本土化改造，以適應商業銀行的實際情況。要成功應對入世后外資銀行全面性的競爭與挑戰，就不能僅僅停留在形式上的治理結構和靜態財務指標是否達標上，而是必須著力在組織結構上進行深刻變革，才能鞏固股份制改造、財務重組的成果，確保上市后銀行市值的穩步提高，向著實現國際一流的商業銀行的目標穩步邁進。

(三)合理的組織結構是商業銀行核心競爭力的載體和重要組成部分

1990年，《哈佛商業評論》上發表了普拉哈拉德和哈默爾的《公司的核心競爭力》，該這篇文章首次提出了著名的核心競爭力概念，并將核心競爭力定義為組織中的“累積性學識”，具有價值優越性、獨一無二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我國著名學者張維迎將核心競爭力的特征歸納為“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。[2]由此可認為，銀行的核心競爭力是不易被模仿的、具有異質性的獨特能力，主要由金融技術、組織結構和人力資源三方面組成，金融技術是銀行核心競爭力的基礎，人力資源是核心競爭力的載體，而組織結構是核心競爭力的制度保障。組織結構是決定企業成功的基本因素，優秀的人才、廣大的市場、先進的技術都必須集中在一個組織上才能發揮作用，因此組織結構是核心競爭力的制度保障。而要充分發揮金融技術和人力資源的作用，就必須建立科學合理的績效評價體系和激勵約束機制。因此，有效的組織結構既是商業銀行打造核心競爭力載體的基礎，又是核心競爭力的重要內容。

(四)合理的組織結構是商業銀行實現內部分工協調、高效運作的基礎制度安排

在商業銀行這種特殊的企業組織內，實現科學合理的分工與協調更為至關重要。銀行傳統上被認為是吸收公眾存款和發放貸款的金融中介機構，然而隨著經濟成長和銀行經營管理實踐的發展，銀行不僅是融通資金的中介，而且還提供服務、提供金融商品讓人們消費金融;不僅媒介儲蓄轉化為投資，而且作用于人們對金融資產的選擇;不僅自身實現經濟利益最大化，而且還利用自己龐大的物理網點和電子網絡，為客戶提供或代理銷售理財、保險、證券、基金等產品，實現客戶的經濟利益最大化。因此，銀行的功能日益豐富，內部的分工愈加細密，部門設置也日漸龐雜，因而協調工作顯得越來越重要。按照業務發展變化趨勢，合理調整銀行組織內部分工與協調，實現高效運營，正是商業銀行組織結構變革的實質內容。

二、我國商業銀行零售銀行業務組織結構不合理的表現及其影響

面對零售銀行業務加快發展的良好契機和日益激烈的競爭挑戰，國內商業銀行在零售銀行業務組織結構方面還存在一些普遍性問題主要表現在幾下幾方面。

(一)尚未建立以“客戶為中心”的營銷組織結構

一是零售業務中的消費信貸、銀行卡業務、投資理財業務分屬不同的部門管理，此種組織結構和業務管理模式表面上有利于發展各部門的專業管理技術知識，實際在經營效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售業務產品設置不同管理部門，人為割裂了對客戶營銷和服務的流程，造成同一銀行面對同一客戶時，出現使客戶無所適從的多頭營銷、分頭服務;既浪費資源，又降低了對客戶服務的質量;個人客戶風險信息不共享，還加大了零售業務風險。二是零售業務營銷服務渠道管理分散在不同部門，造成業務線按條管理和分支行機構按塊管理之間的協調不足，導致零售業務部門對于支行、網點的管理缺乏統一性和系統性，零售業務營銷服務隊伍不穩定，難以形成持久的營銷服務能力，制約了市場競爭能力和優質客戶服務能力的提升。三是在風險管理組織架構上實行批發、零售混合管理，導致在個人信貸業務的政策取向、授信標準設置、業務操作流程等方面也習慣于按批發業務的模式來管理，突出表現在零售業務風險管理中缺乏對零售業務風險呈大數分布、高度分散等特點的正確把握，制約了零售資產業務的正常拓展。

(二)客戶關系管理能力不足，優質客戶維護不到位

客戶經理在客戶關系管理上擔負著十分關鍵的職責，然而商業銀行個人客戶經理隊伍建設還存在以下問題:一是各商業銀行個人客戶經理數量不足，更新不及時;二是在現有銀行內部部門組織體系結構下，客戶經理分頭維護客戶關系，沒有按照客戶統一視圖的要求形成分層次的客戶服務體系;三是客戶經理專業化服務能力不足，個人客戶經理的聘任、離任管理制度不規范，職務序列建設不到位、考核激勵不足等因素都影響了個人客戶經理隊伍的建設，同時也造成個人客戶經理的專業化程度不足。由于商業銀行個人金融業務部門對于銀行各支行的管理缺乏有效的資源激勵和約束，建立分層次客戶關系管理體系的工作也經常反復進行。

(三)績效考核機制有待完善

在對零售業務整體績效進行考核時，未能充分考慮零售業務資本節約、業務量大、風險分散和利潤穩定等特點，存在簡單比照甚至偏向批發業務進行績效考核和成本管理的問題，未能準確公允地反映零售業務經營成果，不利于各級經營管理者形成對零售業務戰略地位的正確認識，削弱了商業銀行零售業務戰略的執行力，從而影響了零售業務的快速發展。具體表現在零售業務經營機制上:一方面，零售業務貢獻了顯著的利潤份額，承擔了大量的營銷、服務任務;另一方面，零售業務部門沒有與此相配套的財務資源、人力資源配置權限，在指導分支機構業務開展中缺乏有力的利益引導、驅動機制和手段。現行業績考核方式客觀上制約了零售業務的開展。

(四)風險管理能力不足

在信用風險管理方面，一是在風險政策取向上存在過分注重發展業務和過分注重防范風險兩種極端傾向，風險政策與市場發展、經營目標的相脫節成為制約業務正常發展的瓶頸;二是風險管理的組織架構設置未按照國際通用的風險管理原則，未能充分發揮業務拓展線在風險控制中的重要關口作用，前中后臺分離不足與過度分離并存，市場拓展與風險管理的部門協調成本高昂;三是風險管理未按客戶特性劃分，而是“先分前中后臺、再分專業”，導致風險管理體制上實行公私一體但又貌合神離，無法有效提升客戶層次風險控制能力，從而制約了零售資產業務的正常拓展。

三、我國商業銀行零售銀行業務組織結構創新的基本思路

近年來，我國商業銀行積極借鑒國際經驗，在客戶關系管理方面積極推進客戶分層服務和競爭優質客戶戰略，倡導以客戶為中心的經營理念，大力調整客戶結構;在產品管理方面，從單一的儲蓄、代理業務發展到儲蓄、理財、信貸、銀行卡和電子銀行等多種服務，以滿足客戶全方位的金融需求;在渠道管理方面，持續對營業網點進行改造，推行網點內部功能分區，增加自助服務渠道，分流網點客戶，進行多渠道整合;在人力資源管理方面，加強客戶經理隊伍建設，選配人員并進行培訓，包括高端的CFP/AFP(即金融理財師和國際金融理財師)培訓。通過整合上述各經營要素，整合營銷能力、客戶關系管理能力和市場競爭能力顯著提高。但面對日益日益激烈的同業競爭，從組織結構上對商業銀行零售業務進行改革的需要日益迫切，在堅持以“客戶為中心”的原則基礎上積極調整零售銀行業務組織結構和業務流程，是我國零售銀行改革深化的必然選擇。

(一)組織結構變革的路徑

我國商業銀行零售業務組織結構創新要按照“以客戶為中心”的原則，從“為客戶創造價值、滿足客戶需要”的角度出發，結合業務或產品的特點對業務流程進行重新設計;要按照效率、效益和風險相匹配、綜合平衡的原則，根據業務流程的不同環節需要，設置相應的組織架構;要以客戶需求為導向，以創造銀行和客戶價值為落腳點，準確核算業績價值并按照業績價值合理配置資源。

(二)組織結構變革的目標模式

應借鑒國際領先銀行的成功經驗，并結合商業銀行目前仍以分行、支行“塊塊”管理為主的具體實際，明確零售銀行業務組織結構變革的目標，即在堅持條塊結合的前提下，加大專業線條經營和管理的力度，充分發揮專業線條管理的優勢，以建立零售銀行戰略事業部為取向，有計劃、分步驟、自下而上與自上而下相結合，對零售業務組織結構進行根本性調整。近期目標是在加大零售專業條線管理力度上邁出實質性的步伐，切實強化零售專業條線人力資源和財務資源配置力度，以此提高按條管理的能力。

(三)組織結構變革的步驟

在商業銀行仍實行“條塊結合、以塊為主”的體制機制情況下，為了減少改革的阻力、提高改革的效率，應堅持漸進的改革思路，在不徹底打破現有利益格局的前提下，首先推進零售銀行專業化經營戰略，即按照“以客戶為中心”的原則，對零售業務的組織架構、業務流程和激勵約束機制進行深入改革，通過調整城市分行零售業務管理體制和經營機制，逐步提高城市分行零售業務經營管理水平，促進業務健康、快速發展。在此基礎上，根據商業銀行全行組織結構變革的總體安排，推進零售業務戰略事業部建設進程。

四、我國商業銀行實施零售銀行業務組織結構創新的措施

筆者認為，我國商業銀行零售銀行業務組織結構創新應采取自上而下和自下而上相結合的改革方式。首先從城市分行改革入手，實施專業化經營戰略，通過逐步擴大改革試點，由點及面層層深入，不斷總結經驗。可通過改革建立更加貼近市場和客戶需要的組織結構，使干部員工以及零售業務部門的管理經營素質和水平得到有效提升，內部運營效率能夠明顯提高，為最終實現零售銀行業務管理體制和經營機制的根本變革創造人員、機構、制度等條件，確保改革與發展的協調推進。

(一)建立新型分層營銷服務體系

建立統一的營銷平臺和分層次客戶服務體系，實現以客戶為中心的經營管理體制，解決多頭分散重復營銷問題。按照“以客戶為中心、以價值為導向”的原則，通過必要的機構、職能和人員調整，再造市場營銷、產品銷售和客戶服務流程，構建涵蓋所有個人金融業務產品、統一高效的營銷平臺和分層次客戶服務體系。

(二)建立行之有效的考核激勵機制

建立價值導向的業績評價與激勵約束機制，解決激勵約束不足、不到位，執行能力不足等問題。堅持以價值創造為導向，對客戶價值、產品價值進行科學衡量，建立分行對支行、營業網點、客戶經理更為直接的業績評價考核體系。[3]在此基礎上，建立協調一致、科學合理的激勵約束機制，實現利潤價值貢獻與資源分配的匹配、規模效益與成本質量的協調，為業務持續健康發展提供機制保證。要提高業績價值評價系統、個人客戶營銷服務系統及個人客戶關系管理系統的應用水平，不斷完善功能，充分發揮各系統的支持作用，為業務決策、業績評價考核和資源配置提供可靠的依據。

(三)打造高素質的客戶經理隊伍

加強個人客戶經理隊伍建設，提高客戶關系管理和整合營銷能力。擁有一支優秀、穩固的客戶經理隊伍，才可對客戶提供優質的服務，從而建立分層次客戶服務體系，落實風險控制體系。因此，要加快個人客戶經理隊伍建設，增強個人客戶經理崗位的吸引力和穩定性，體現客戶經理的價值，建立穩固隊伍和持續發展的長效機制。

(四)建立覆蓋全流程的風險管理體系

建立全流程的個人金融業務風險管理體系，提高風險管理能力。改革要按照全面風險管理原則，合理處理風險管理、市場拓展和經營效益之間的關系，轉變僅僅依靠部門分割防范風險的簡單化思維，將風險管理由產品和部門層次提升至客戶和流程層次。為此，必須改變按產品、分散管理和控制風險的傳統模式，通過流程制約、崗位制衡和制度完善，實現前后臺的分離和有效配合，構建涵蓋個人金融業務操作風險和信用風險管理的全流程、一體化平臺，切實提高個人金融業務的風險控制能力。

參考文獻:

[1]弗雷德·R·戴維.戰略管理(第八版)[M].李克寧譯.北京:經濟科學出版社，2001.

[2]楊錫懷，冷克平，王江.企業戰略管理理論與案例(第二版)[M].北京:高等教育出版社，2004.

[3]李建軍.國有商業銀行績效評價——理論、方法和實證[M].北京:中國金融出版社，2004.