城市商業銀行跨區域發展現狀\\問題及對策建議

摘要:隨著我國經濟金融區域一體化發展格局的不斷深化以及跨區域經濟金融活動的日益頻繁，城市商業銀行(以下簡稱“城商行”)長期以來一直實行的單一城市制經營模式的弊端日益顯現，成為發展的制肘。基于此，城商行對跨區域發展具有強烈的沖動。2006年4月上海銀行寧波分行的成立拉開了城商行跨區域發展的步伐，隨后越來越多的城商行加入到跨區域發展的隊伍中。值得注意的是，在監管環境仍不完善、自身經營管理能力不高的情況下，城商行的跨區域發展也帶來了一些新的問題。

關鍵詞:商業銀行;跨區域發展;對策建議

中圖分類號:F832.2 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)05-0062-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.16

一、城市商業銀行跨區域發展現狀

(一)城市商業銀行跨區域發展的有關政策規定

出于防范和化解風險的考慮，城商行被定位于地方金融機構，實行單一城市制經營。這一定位和經營模式使城商行成立初期有效防范風險的同時實現了快速發展，并形成了服務地方經濟、服務中小企業和服務市民的“三服務”特色。但單一城市制經營下異地網絡的缺乏也使城商行的業務開展受到了制約，并直接影響到城商行在某些業務領域的市場競爭力。因此，自2000年城商行要求跨區域發展的呼聲日漸高漲，一些城商行為此進行了積極探索。但直到2006年4月上海銀行寧波分行成立，城商行才實現真正意義上的跨區域突破，究其主要原因是相關政策規定直到2006年才正式出臺。2006年銀監會發布《城市商業銀行異地分支機構管理辦法》，正式明確了城商行設立異地分支機構的具體要求和相關操作流程，該辦法的發布拉開了城商行大規模跨區域發展的序幕，隨后，一大批城商行相繼實現省內和跨省設立分支機構。2009年4月，銀監會發布了《關于中小商業銀行分支機構市場準入政策的調整意見(試行)》，放寬了城商行跨區域設立分支機構的有關限制，城商行跨區域發展特別是省內設立異地分支機構的步伐明顯加快。

(二)城市商業銀行跨區域發展現狀

為突破經營地域限制，延伸業務網絡，城商行群體對跨區域發展進行了積極探索，初步形成了六種典型模式，即直接設立異地分支機構、省內聯合重組、收購城市信用社或農村信用社、參股控股異地城市(農村)商業銀行或城市(農村)信用社、接收(收購)國有銀行網點、發起成立村鎮銀行(或貸款公司)。城商行通常意義上所說的跨區域發展是指“直接設立異地分支機構”，也是城商行跨區域發展的主要方式。[1]

根據筆者統計，截至2009年末，共有59家城商行通過在異地設立分支機構實現跨區域發展，占全部城商行的41%;59家城商行共設立了162家異地分支機構。59家城商行中，實現跨省設立分支機構的有32家，地區分布分別為東部地區24家、中部地區3家、西部地區5家。

省內聯合重組是城商行做大做強、實現跨區域發展的另一條途徑。所謂聯合重組即是將一個省內的幾家城商行合并重組為一家城商行，從而使新成立的銀行迅速實現省內跨區域的情況。截至2009年末，共有5家銀行通過該種方式成立并實現了跨區域發展，分別為徽商銀行、江蘇銀行、吉林銀行、長安銀行和龍江銀行。

從實際情況來看，“收購城市信用社或農村信用社”、“參股控股異地城市(農村)商業銀行或城市(農村)信用社”、“接收(收購)國有銀行網點”、“發起成立村鎮銀行(或貸款公司)”等四種方式并不是嚴格意義上所說的跨區域發展，也不是城商行跨區域發展的主要方式，因此不屬于本文分析的對象，本文主要就直接設立異地分支機構這一方式進行相關分析。

二、城市商業銀行跨區域發展帶來的問題和挑戰

通過對已實現跨區域發展的59家城商行及其設立的162家異地分支機構進行統計分析，并對其運行情況進行研究，筆者從宏觀、中觀和微觀三個層面來分析城商行跨區域發展存在的問題和面臨的挑戰。

(一)宏觀層面

所謂宏觀層面，即是從國家經濟金融體系、銀行體系的視角來分析城商行跨區域發展帶來的問題。具體體現在三方面。

1.扎堆進入發達地區，加劇金融資源分布的不平衡格局

與經濟發展的區域不均衡格局相對應，我國金融發展和金融資源①分布也呈現出明顯的區域不均衡性，即東部地區的金融發展優于中部地區，中部地區則優于西部地區;金融資源更多的集中在東部地區，中部地區、西部地區依次遞減，這符合市場經濟條件下金融資源具有向經濟發達且金融生態良好的地區集聚的特征的一般規律。顯然，作為以追求利潤最大化為經營目標的市場主體，城商行在選擇設立異地分支機構的目標城市時不可能違背上述規律。被允許跨區域發展的城商行幾乎都將目標首先瞄準全國經濟最發達的地區。統計數據顯示，已實現跨區域發展的59家城商行設立的162家異地分支機構中，位于東部地區的有104家，占到64%;位于我國經濟最發達的三大經濟圈——長三角、珠三角、環渤海的異地分支機構數量分別為45家、11家和39家，合計95家，占比59%。城商行跨區域發展扎堆進入經濟發達地區的特征十分明顯，這進一步加劇我國金融資源分布地區間不平衡的情況，中西部地區金融資源缺乏、金融服務不足的問題可能因此進一步惡化。此外，實現跨省設立異地分支機構的城商行共32家，其中，東部地區24家，占比為75%，西部地區5家，占比16%。實現跨省發展后，城商行的發展空間進一步拓展，其發展速度和潛力將超過僅在省內跨區域發展和未實現跨區域發展的城商行。因此，實現跨省發展的城商行區域分布的不均衡性也將進一步加大東部與中西部地區城商行已有的發展差距。

2.服務區域拓展，多層次銀行體系出現斷層

一個由不同性質、不同規模、服務于不同區域的各類商業銀行組成的多層次銀行體系，對于滿足一國經濟體中不同層次經濟主體的金融需求，促進經濟和諧發展具有重要意義。在我國，農村信用社、城商行、股份制商業銀行和國有銀行分別定位服務于農村、單個城市、區域和全國，組成了我國多層次的銀行體系。近年來，股份制商業銀行已逐步發展為全國性商業銀行，服務網絡延伸至全國，服務地方的重任就落在了農村信用社和城商行身上，兩者也成為地方金融的主力，尤其是城商行。而跨區域發展后，城商行的服務區域不再局限于地方，其地方金融的定位發生變化，并最終發展為區域性和全國性商業銀行。原有的由地方性銀行、區域性銀行和全國性銀行組成的多層次、相對均衡的銀行體系，轉變為“倒金字塔”型銀行體系，更多的銀行和絕大多數金融資源向高端聚集，定位并服務于地方基層的銀行相對不足，造成銀行體系的不均衡發展。

3.原有定位發生變化，削弱對中小企業的金融服務

城商行自成立初期即定位于中小企業，是我國銀行體系中服務于中小企業的主力軍。一批城商行因此在中小企業業務上形成自身特色，有效滿足了當地中小企業的金融需求。需注意的是，銀行業務具有明顯的規模效應，因此商業銀行往往有做大規模的沖動，特別是原有業務限制取消之后，曾經受到限制的銀行有著更為強烈的擴張沖動。對城商行而言，跨區域發展是做大規模的必由之路，事實也顯示城商行實現跨區域發展后規模擴張速度明顯提升。那些實現跨區域發展的城商行比以往更有意愿和能力做大客戶、大項目，因為從對銀行規模擴張的貢獻角度來看，大企業貢獻遠遠超過了中小企業。更為重要的是，城商行跨區域設立的異地分行在成立初期出于生存和滿足總行考核的要求，往往將市場目標瞄準大客戶、大企業，以便在短期內迅速做大規模。這將不可避免地影響到城商行原有“立足中小”的市場定位。如果沒有相關的干預措施，隨著越來越多的城商行實現跨區域發展，城商行原有的服務中小企業的定位將逐步淡化，中小企業的金融服務將進一步惡化。

(二)中觀層面

所謂中觀層面，即是從某個區域中的經濟金融體系以及城商行群體的角度分析城商行跨區域發展產生的問題，主要體現在兩方面。

1.跨區域發展高度同質化，打破地區競爭態勢

通過比較發現，城商行跨區域發展的路徑高度一致，都是首先選擇經濟最發達的區域進行網點布局。具體到城市選擇，北京、上海、天津、深圳等四大城市因其獨特的經濟金融優勢，成為城商行跨區域的必選之地，不可避免地造成了短期內大量城商行集中進入某個地區甚至某個城市的局面，從而打破該地區原有的金融競爭態勢。如圖1所示，截止2009年末，進入北京、上海、天津和深圳四大城市設立分行的城商行數量分別為8家、9家、9家和9家。這些城市的銀行業本身已處于或接近飽和狀態，在業務高度同質化的情況下，大量銀行的集中進入必然造成過度競爭，惡性競爭、無序競爭等問題。出于生存和拓展業務的需要，打擦邊球甚至違規操作等現象將不可避免，潛在風險值得關注。

2.爭搶業務“熟手”，加大人才流動頻率

商業銀行既具有資金密集型特征，又具有勞動密集型特征，一項業務的開展需要前臺、中臺、后臺等相關崗位配置大量的人員以完成相應的流程。特別是出于滿足監管要求和防范風險的考慮，一項業務必須經過幾個不同的環節，由不同的崗位分別操作。城商行新設立的分行要想盡快開業并步入正軌，總行必須盡快為其配備充足的具有業務經驗的各類人手。顯然，僅靠城商行自身培養是不現實的。更為重要的是，為了適應當地的經濟金融環境，異地分行的大部分崗位需要本土人才，而長期以來一直在單一城市開展業務的城商行顯然沒有這方面的人才儲備。因此，在異地分行當地銀行業中招聘所需人員成為了現實和唯一的選擇。但短期內大量城商行集中進入同一地區，必然加大當地銀行業人才的流動頻率，特別是擁有一定客戶資源的客戶經理，進而影響當地銀行業的業務開展。在高素質銀行人才和具有客戶資源的人才相對有限的情況下，銀行數量的增加雖然有利于人才的流動，充分發揮人才的價值，但會在一定程度上惡化原有銀行的經營管理環境，提高其運營成本。

(三)微觀層面

所謂微觀層面，即是從城商行自身角度分析跨區域發展產生的問題和面臨的挑戰，具體包括以下五方面。

1.缺乏科學規劃，跨區域發展帶有盲目性

目前，大多數城商行對跨區域發展沒有制定科學、清晰的規劃。雖然監管機構要求跨區域發展的城商行制定三年規劃和年度計劃，此類規劃大多只是為了滿足監管要求而進行“淺層次”的目標城市選擇分析，并未結合每家城商行不同的特色和優勢，特別是自身客戶需求情況進行更為深入細致的差異化分析，易造成以下結果:第一，大多數城商行都將目標瞄準經濟發達區域和城市，導致跨區域發展規劃和實際操作的高度雷同;第二，城商行跨區域設立的異地分行業務高度同質化，缺乏特色，未能充分利用和發揮總行已有特色和優勢，并為了迅速做大規模而與大銀行爭搶大企業、大項目，從而偏離了城商行原有的市場定位。[2]

2.人才儲備不足，跨區域發展的可持續性面臨挑戰

必要的人才儲備是確保城商行跨區域發展順利推進和異地分行平穩運行的前提。而目前大多數已實現跨區域發展的城商行都存在人才儲備不足的問題，規模較小的城商行則更為嚴重。城商行實行的應對辦法是異地分行人員本土化，即在當地招聘人員。此做法雖然有利于分行迅速介入當地市場，盡快適應當地經濟金融環境，但也帶來新的問題。由于分行人員來源于不同銀行，必然帶來分行文化與總行文化的差異和整合，甚至帶來分行內部的文化差異與整合問題，從而增加經營管理成本，而擁有多家異地分行的城商行還存在不同分行之間由于人員來自不同銀行從而存在文化和經營管理理念差異的問題。城商行如果對此不加以重視，極有可能再次出現成立初期不同信用社文化的整合問題。此外，人才儲備的缺乏也使得城商行跨區域發展的可持續性面臨挑戰，一些城商行的跨區域發展進程已因此受到制約。

3.管理能力弱，對異地分行的有效管控缺乏

由于起步晚、基礎差，城商行的經營管理能力相較于國有銀行和股份制銀行更弱一些。所有分支機構集中于單一城市的經營模式使得城商行的經營管理，特別是對分支機構的管理相對較為簡單。而跨區域設立異地分行后，城商行將面臨對異地分行的管控問題。目前，大多數已實現跨區域發展的城商行仍未建立較為完善的對異地分行的管控體系，這就造成兩種情況:一種是總行對異地分行“過度管控”，仍沿用對當地分支機構的傳統管理辦法，導致異地分行缺乏活力，在市場競爭中處于不利地位;另一種是總行對異地分行“過度寬松”，除分行行長室人員選聘和對分行的考核等重大事宜外，其他事項基本不管理，容易造成失控。隨著異地分行數量的逐漸增加，上述問題將越來越突出。

4.原有管理架構被打破，風險管理面臨挑戰

跨區域設立分行后，城商行原有的總、支行兩級管理架構變為總、分、支行三級管理架構。原有管理架構被打破，管理鏈條被拉長，管理流程隨之發生變化，從而對城商行的管理特別是風險管理提出新的要求。在同城兩級管理架構下，城商行的風險管理職能和資源集中在總行，由總行統一對分支機構進行管控。但在跨區域三級管理架構下，總行統一管控模式的效率下降，總行需要重新界定并劃分自身與分行之間在風險管理上的職責邊界，并通過風險管理的垂直化提升事前風險識別和事中風險控制的能力。

5.管理理念亟待轉變，對異地分行的有效支撐不足

從城商行異地分行的運行情況來看，普遍存在總行有效支撐不足的問題。這與總行投入資源不足、人才儲備缺乏以及對各地情況不了解等因素有關，更重要的是總行相關管理部門管理理念仍未轉變。長期以來城商行只能在單一城市開展業務，其經營管理活動和理念都是圍繞當地經濟金融發展狀況展開。而城商行跨區域面對的是分布在不同省份的分支行，總行需要從全國性銀行的角度開展經營管理活動，兩者之間勢必產生沖突。而總行現有人員受慣性思維以及知識更新速度等因素的影響，短期內難以發生根本改變，新進人員的培養也需要一定過程，從而造成在相當長一段時期內城商行總行的經營管理更側重于當地分支機構，而對異地分行支撐不足的問題。這將使得異地分行的發展與城商行總體的發展出現偏離，而出現有效支撐的不足也將影響總行對異地分行的管理。

三、對策建議

跨區域發展不僅對城商行的未來發展產生重大影響，而且會影響我國多層次銀行體系以及金融業二元化格局的演變。因此，對于城商行跨區域發展過程中出現的問題，監管機構和有關部門必須引起高度重視。筆者認為，當前應著重從以下幾方面努力。

(一)全面評估，進一步完善城商行跨區域發展的相關政策和準入標準

對城商行而言，跨區域發展是一項全新的經營管理活動，無經營管理的有關經驗。城商行跨區域發展準入政策的推出也是一個從不完善到完善的過程。經過2006-2009年4年的具體實踐，無論是經濟金融環境，還是城商行的經營管理都發生了很大變化。監管機構以及城商行有必要對4年間跨區域發展情況進行全面評估，對“已跨區域的城商行及其異地分行的總體運行及經營管理情況、城商行異地分行的區域布局情況、各城商行對異地分行發展的管控及支撐情況、各城商行異地分行的定位與總行定位的一致性及相關性”等內容進行評價分析。評估目的一方面在于總結經驗，把那些好的做法和案例在城商行中進行推廣，提高城商行的跨區域發展能力，避免走彎路;另一方面針對現實操作中出現的問題，對已有跨區域發展準入政策特別是準入標準進行調整和完善，既要避免準入標準過低造成的一哄而上，又要避免準入標準過于苛刻導致的不公平現象。

(二)統籌規劃，建立健全城商行跨區域發展布局調整機制

針對城商行跨區域發展路徑高度雷同，扎堆進入發達地區，加劇金融資源地區間分配的不平衡等問題，監管機構有必要對城商行跨區域機構布局進行事前的統籌規劃，建立城商行跨區域發展布局的動態調整機制。具體內容包括:第一，事前評估，即要求達到跨區域發展標準的城商行分別制定短期和中長期跨區域機構布局計劃并上報監管機構，監管機構對城商行擬設異地分行情況進行匯總和區域分布統計，并著重從區域分布和時間順序方面對多家城商行集中選擇某個區域或某個城市設立異地分行的情況進行評價和調整，引導城商行實現跨區域發展的差異化。第二，準入掛鉤，即要求城商行在東部地區設立異地分行必須按照一定比例同時在中部地區和西部地區設立異地分行，以解決城商行更傾向于在東部地區設立異地分行而不愿到西部地區去的問題。第三，差異化準入，包括兩方面內容，一是對不同規模、不同經營管理能力和不同風險評級的城商行給予不同的異地機構布局區域，嚴格跨省設立異地分行的準入標準;二是對在東部、中部和西部地區設立異地分行給予不同的準入標準，提高在東部設立異地分行的標準，適當降低在中西部地區設立異地分行的標準，以鼓勵更多的城商行到中西部地區設立分支機構。第四，政策優惠，即對到中西部地區設立異地分行的城商行給予“優先審批、同等情況下縮短審批時間”等政策扶持。

(三)放寬準入，填補斷層，完善多層次銀行體系

在對城商行跨區域發展進行統籌規劃和調整的同時，放寬對新設地方性中小銀行的市場準入，積極引導各方面資金，發起設立服務于小企業和三農的地方性小型銀行，以填補城商行跨區域發展造成的多層次銀行體系的斷層。如放寬對村鎮銀行主發起人必須為銀行的要求;借鑒村鎮銀行的做法，在中小城市試點設立社區銀行等。在鼓勵和支持城商行跨區域發展的同時，進一步強化其“服務中小企業、服務市民和服務地方經濟”的定位，嘗試將城商行服務中小企業情況與其跨區域發展市場準入掛鉤，并探索對城商行異地分行服務中小企業情況進行單獨考核，以解決城商行做大后可能出現的偏離原有市場定位問題。

(四)科學分析，規劃先行，有序推進

監管機構應指導城商行在跨區域發展前做好充分的可行性分析，并著重從區域間經濟金融聯系、自身客戶需求等角度選擇設立異地分支機構的目標城市。在此基礎上，立足發揮城商行自身特色和比較優勢，結合每家銀行的自身特點，制定清晰的跨區域發展規劃。為確保規劃的順利實施，城商行應成立相應的部門負責跨區域發展戰略的實施，并建立起涵蓋“目標城市選擇”、“申請”、“籌建開業”、“開業后評價”等各個環節的跨區域發展工作機制，并明確各環節的具體工作要求和相應的責任部門，實現跨區域發展的標準化和規范化。

(五)加大人才培養力度，做好人才儲備

為確保跨區域發展的可持續性以及對異地分行的有效管控，城商行應根據制定的中長期跨區域發展規劃加大跨區域發展所需人才的培養力度，尤其是對異地分行行長及副行長、風險管理、內部審計、會計結算等崗位人員的培養，建立跨區域發展“人才池”，做好人才儲備。同時，改革完善培訓機制，改變過去總行培訓部門主要服務于當地分支機構的做法，加大對異地分行各層次人員的業務及管理培訓，并根據各異地分行的不同需求制定差異化的培訓課程。加強企業文化建設，特別是加大對異地分行的企業文化和經營理念的培訓和宣傳，以使各異地分行盡快認同并融入全行的文化理念中，實現全行企業文化理念的統一。

(六)實現向區域性銀行的轉變，建立健全對異地分行的管控和支撐體系

適應跨區域發展的要求，城商行應加快實現從地方性銀行向區域性銀行轉變，并建立健全對異地分行的有效管控和支撐體系。首先，轉變管理理念，總行要從原有面向單一城市分支機構轉為面向區域性分支機構，政策制定、管理活動開展等要更多的從區域性銀行的總行角度出發，跳出原有城市，拓展視野，服務于所有分支機構;其次，轉變管理架構，適應總、分、支三級管理架構的變化，對相應職能部室的設置進行調整，確保實現各層級間的有效對接;再次，轉變管理流程，按照三級管理架構的要求，對原有局限于單一城市的管理流程進行重新梳理和調整，尤其是戰略管理、風險管理、會計結算、人力資源以及內部審計等條線的管理流程，既要建立對異地分行的有效管控，又要對異地分行形成有效支撐;最后，轉變管理活動，尤其是對分支機構的績效考核、業務指導、總分行共同營銷等方面，對總行所在地分支機構與異地分行實施差異化管理，制定與異地分行相適應的管理機制和辦法。

參考文獻:

[1]張吉光.城商行跨區域發展:模式紛呈(之一)[J].銀行家，2009(10).

[2]李曉華，城市商業銀行跨區域經營探討[J].銀行家，2009(8).