訥言敏行的“電保姆”

人物小檔案

陳華祥，男，1963年4月生于四川省射洪縣，中共黨員，大學文化，教授級高級工程師。現任四川明珠集團有限責任公司總經理、四川明珠水利電力股份有限公司總經理，系四川省咨詢業協會高級咨詢師，四川水力發電工程學會委員。

已經是下班時間，一位中年男子正忙碌有序地處理事務，位于射洪縣城的這棟辦公大樓是上個世紀80年代修建的，樸素得讓人不相信這是明珠集團公司的總部。

在這間普通的辦公室里，眼前這位說話居然有幾分靦腆的男子，經營著數億資產，決定著數千人的命運福祉。

從一個農家子弟成長為一家國有企業的總經理、四川省有突出貢獻的優秀專家、享受國務院政府特殊津貼專家，國家電網四川明珠集團有限責任公司總經理陳華祥的這種令人向往甚至有著傳奇色彩的經歷，折射出的卻是其鮮為人知的付出與艱辛，更折射出了電力行業從“電老虎”到“電保姆”的變遷。

#61562;管理上嚴格、細致，近乎苛刻

楊平是電力營銷部主任，也是跟陳華祥一起共事多年的“老戰友”。

“陳總這個人有魄力!2006年換用電信息卡，把我們‘整慘’了。”說起陳華祥，楊平隨口就能講出很多故事，幾年前的事就像發生在昨天。

2006年明珠集團公司決定對整個射洪縣20多萬用戶發放用電信息卡，用于記錄用戶的用電信息，其中包括每個月的用電明細，而且時隔很久都能查詢用電詳情，這就可以避免一些用戶因用電數據不詳而發生扯皮事件。

決定本身沒問題，公司的員工都覺得是個好辦法。可陳華祥要求必須在一個月內把20余萬戶用電信息卡發下去，這讓大家傻眼了。“這也太快了吧?”當即有不少員工覺得工作量太大，完成不了。

“有情緒歸有情緒，大家還是很努力并且按時完成了工作。”楊平對當年的情景記憶猶新，“也多虧陳總在管理上的這種細致和嚴格，才讓我們集團有今天的發展和效益。”

陳華祥對管理歷來非常嚴格，這在員工中是出了名的，尤其是涉及安全的事件，他可以連續幾個晝夜守在現場。

“去年城南變電站發生電纜事故，陳總馬上趕往現場，當時是凌晨1點左右。”“領導在場，職工有主心骨，辦事效率就高，力度也大。”當晚跟陳華祥一起趕往現場的楊平說。

“我們要改變以往‘電老虎’的不良形象，現在要當的是‘電保姆’。”陳華祥也知道下屬們對他的嚴格甚至嚴厲有點“怵”。

#61562;“真正把自己當成‘電保姆’，就會在行業內取得好成績”

2009年隆冬時節，在一個偏遠的鄉鎮上，一群農民朋友團團圍住一輛依維柯。

這輛車子車身兩側伸展開來，成為兩道遮陽蓬。前來交費咨詢的農民朋友可以一邊悠然自得地飲著車內提供的純凈水，一邊排著隊依次繳費，車內的工作人員忙碌著，收取費用、出具票據。

這一切都顯得那樣井然有序，成為集市上一道獨特的風景線。這是明珠公司流動營業廳工作的場景。

“‘流動服務車’開到身邊，真是幫了我們的大忙!”明珠公司的“電力流動服務車”駛入射洪縣各個鄉鎮時，大大方便了廣大農村用戶繳電費。

射洪縣屬丘陵地區，人口逾百萬，農村人口多且居住分散，2007年5月農村居民用電尚未銷售到戶以前，經常出現用電計量不準、電費偏高等矛盾。

為解決農村居民繳費難的問題，2007年底，陳華祥果斷采納職工建言，提出自主研發電力流動服務車。

經班子成員商量后，這個想法很快被付諸行動，陳華祥找來移動公司合作，幾經修改、不斷完善配置方案。2008年5月，這輛具有流動營業、供電宣傳、上門服務等多項功能的電力流動服務車投入使用，可辦理繳費、查詢、客戶投訴、故障報修等各種電力服務。

“投運一年半來，電力流動服務車已累計服務7萬余人次，收繳電費800多萬元。”楊平介紹說，“這個流動車投入使用后，引來了省內外不少同行前來‘取經’。”

“一個縣級供電公司的管理能達到這個水平，確實不簡單。”明珠公司的管理措施引來了同行的稱贊。

而對于這些評價，陳華祥是這樣看的:“其實也沒做多少事情，多動腦筋，多想辦法，真正把自己當成‘電保姆’，就會在行業內取得好成績。”

明珠公司為了當好“電保姆”，專門成立了共產黨員服務隊，居民只需一個電話，“電保姆”們就會在短時間內解決問題。

#61562;“企業搞得再好，不為職工謀福利，那就不是好企業”

2005年2月，省電力公司正式入主明珠集團公司，實行控股經營。至此，明珠集團公司成功實現改制經營。

改制后的明珠集團公司取得了喜人業績，可改制的過程卻異常痛苦。

改制之初，有很多企業上門來談合作，成都有兩家公司把錢都準備好了，但陳華祥和他的班子成員在對公司現行體制和可選方案進行充分的比較分析之后，提出主動融入國網公司，由省電力公司控股經營明珠公司的方案，得到政府的認同和支持，確保明珠公司持續發展壯大。

“我們不能為了眼前利益，而置公司的長期發展于不顧。”對于為什么沒選擇抱錢來合作的公司，而主動去找國網公司，陳華祥作出了這樣的解釋。

明珠集團公司作為地電企業，長期以來自建自管，投入不足，骨干網架無法形成，供電瓶頸極其突出，加之建電站負債較重，人員眾多，管理粗放，豐枯矛盾無法解決等問題，制約了公司發展，導致經濟效益低下，公司曾一度陷入經營窘境。

作為總經理的陳華祥，面臨諸多困難，深知獨木難成林的道理。于是，帶領班子成員一道，反復探討調研，認真分析把脈，找出了破解問題的癥結所在，最終決定從精簡機構、裁減臃員、定崗定責、健全制度、梳理流程、降本增效等環節入手。2006年初，正式啟動了內部機構調整，按照精簡、效能的原則，在公司本部共設9個部門，進一步理順了管理界面，明確了工作職責，避免了機構交叉、重疊和空白的現象。

改制過程中，如何才能把合適的人調到合適的崗位上去，這是陳華祥最為煩惱的事情。

以敢為人先的勇氣，把競爭機制引入人事管理環節，全面推進干部人事制度改革，成功實施了中層干部競聘上崗和職工定員定崗，與改制初相比，中層干部職數精簡50%，在崗職工裁減738人，有效避免了人浮于事、效率低下的現象，極大地提振和激發了員工的工作熱情和上進動力。

改制后的明珠呈現出了生機和活力，陳華祥欣喜之余，深知要持續這種生機和活力，最根本的還是要靠員工的努力，維護員工利益成了陳華祥最大的牽掛。

“對于給員工謀福利的問題，陳總常常會列入議事日程，敦促落實，催辦到位。”人力資源部主任李陽春告訴記者，“這也讓員工看到了希望、信心，執行力也就更強了。”

“企業搞得再好，不為職工謀福利，那就不是好企業。”這是陳華祥經常“教導”分管員工福利的相關負責人的話。

#61562;培養人才聚集人才，方能讓企業長效發展

當我們在探尋陳華祥的個人成長經歷時，兩個 “關鍵詞”——“人才”與“技術”不斷閃現在我們眼前。

陳華祥是從基層起步的，精湛的業務素質為他的成功打下了深厚的基礎。

在擔任射洪東風發電廠廠長及螺絲池水電廠廠長期間，陳華祥大搞技術改造，成功研制出了國家專利產品反抓式電動清污機等項目。

在擔任明珠集團公司總經理后，陳華祥意識到要真正推動“人才資源向人才資本轉變”，不僅自身要身體力行爭當技術尖兵爭做優秀科技人才，而且還必須不斷創新和抓緊構建能適應現代電力企業發展需要的科技進步與人才成長的良好機制與發展環境。

陳華祥履任后在企業人才評價、配置、使用、激勵、培養、保障六大機制上進行了大膽探索和創新。

近年來，一大批德才兼備的優秀技術人才被破格提拔重用，成為支撐公司發展的中堅力量。

在遂寧的工業經濟棋盤上，四川明珠集團公司無疑是一枚對全局有著重要影響的棋子。明珠集團公司2009年年報顯示，當年公司在發供電量、銷售收入、利稅等多項指標上均再次刷新了歷史紀錄。

“四川省優秀科技工作者”、“四川省十大杰出青年廠長(經理)”、“四川省有突出貢獻的優秀專家”、享受國務院政府特殊津貼專家等眾多光環使他無可爭辯地成為企業界的精英人物。

從一個農家子弟成長為一家國有企業的總經理……陳華祥充滿傳奇色彩的經歷，折射出的是其鮮為人知的付出與艱辛，更折射出了電力行業從“電老虎”到“電保姆”的變遷。