組織自主創新:理論觀點與研究視角述評

[摘要]文章認為，創新與企業家精神是知識經濟時代組織發展與經濟成長的重要動力。作者從組織創新理論與創造力理論相結合的角度，對組織自主創新的理論觀點和研究視角進行了全面的分析與考察，探索了構建組織自主創新的理論框架，并討論了網絡經濟條件下的網絡化創新問題。

[關鍵詞]創新;自主創新;組織自主創新;網絡化創新

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-0461(2010)01-0007-08

[收稿日期]2009-04-24

[作者簡介]羅 珉(1954-)，男，四川成都人，西南財經大學工業經濟研究所副所長，教授、博士研究生導師，研究方向:后現代管理，管理學方法論。

“創新”(innovation)與“企業家精神”(entrepreneurship)向來被認為是社會與經濟成長的重要動力。約瑟夫·熊彼特(Schumpeter，1911)[1]在其名著《經濟發展理論》中認為，創新的過程是來自于企業家的創造性破壞，“企業家精神”是把一些嶄新的生產要素的“新組合”引入到生產體系中，其目的是實現超額利潤。從那時以來，有關創新與企業家精神成為組織發展的重要問題，并成為20世紀80年代以來大多數組織的最重要課題(Van de Ven，1986)[2]。今天，“不創新即滅亡”(innovation or die)或“創新范式”(innovation paradigm)已經成為現代企業管理經營者的共識。

一、創新與自主創新概述

迄今為止，有關“創新”的概念并不能統一，形成了不同視角的創新定義。主要視角有:

(1)將創新視為是一個新主意(idea)，它可能是現有事物的組合，以一種新而獨特的架構取代既有的形式，被當事人認知為新(Zaltman， Duncan and Holbek，1973[3]; Rogers，1982)[4]，雖對他人而言，可能僅是一種模仿。這個視角強調創新是“認知上的更新”。

(2)將創新視為是一個新奇的想法并付諸行動(Altshuler and Zegans，1997)[5]。這個視角強調創新應為“全新”的想法，并且已付諸行動。

(3)將創新視為改變資源的產出，這個觀點是按照法國經濟學家賽伊(Jean-Baptiste Say，1767年～1722年)所界定的創業精神的方式來定義創新的。①應當這樣說，這是供給面的視角，相對應的是需求面的視角。從需求面視角定義創新，將為“改變資源給消費者的價值與滿足”。因此，這兩種視角都強調“創新”是一個經濟性或社會性的用語，而非技術性用語(Drucker，1985;20)[6]。

(4)將創新與發明嚴格區分開來。強調創新不同于發明(invention)，后者常是靈機一動而生的，或鉆研而得的新事物，但不具備經濟性或社會性的價值創造能力。而系統性創新是有目的、且有組織地尋求改變，以及對改變本身所可能提供的經濟性或社會性創新機會，進行分析并加以運用(Drucker，1985) [6]。

筆者認為，對于“創新”一詞，所注重的是創新概念具體獲得成功實踐的整個過程。阿瑪比爾(Amabile， 1997)[7]認為，創新就是“個體新奇與適切觀念的實踐過程”(the implementation of those novel， appropriate ideas)。而“企業家精神”(entrepreneurship)的主要核心概念是強調一種創新的過程。哈佛大學商學院露薩貝絲·墨思·坎特(Kanter，1988)[8]則認為，創新是將新奇的觀念或問題解決策略加以實踐的集體過程(collective process)。而對于組織的自主創造性活動，多稱為組織創新。

筆者認為，理解自主創新的概念的關鍵在于理解“自主”這個詞，作為定語的“自主”(independent)這個詞，它強調創新不依賴于他人，重點是強調創新主體的積極性和主動性。如果自主創新作為復合名詞，“自主創新”更強調的是創新者自己主動地進行創新決策(decide for oneself)。強調“自主”，核心的問題是授權(empowerment)問題。授權是指給予下屬更大的自主權，不但有既定下放的決策權，甚至有改變公司既定政策來辦事的可能;同時，在心理上，被授權的人會感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對工作的結果是有影響力的(Spreitzer，1995)[9]。降低創新活動時間的關鍵在于團隊領導者授予明確的任務與必要的職權，并給予完全的支持。

因此，自主創新與“自組織”(to self-organize， self-organization)這個概念有關。所謂的“自組織”，是指事物通過自己的自發、自行、自我組織起來，走向組織化或有序化的一個過程。即一個自組織系統無需外部指令而自行組織、自行創生、自行]化、自行創新、自行發展，它是一個不斷地從無序走向有序的過程。“如果一個系統在獲得空間的、時間的或功能的結構過程中，沒有外界的特定干預，我們便說該系統是自組織的。這里‘特定’一詞是指，那種結構或功能并非外界加給系統的，而且外界是以非特定的方式作用于系統的。”(Haken，1988)[10] 筆者認為，自組織概念是一個動態的、]化的和自我進化的概念，本身就包含主體的自我激勵、自我發展、動力或動機的意思。這可以從兩個方面來看:一方面組織內部產生的特定隱性知識本身具有一種創造新知識的能力，這種新知識推動了組織功能結構的變化;另一方面組織內部的要素構成也隨著環境變化而變化。所謂的組織自主創新能力是指組織體通過自組織方式利用知識創造新知識，以提升組織的適應力、創造力和競爭力的能力。

因此，自主創新是專業(expertise)、創造性思維(creative thinking)與內在工作動機(intrinsic task motivation)的綜合，而社會和組織語境(context)則強烈地影響到創新主體的自主創新的動力或動機，形成了所謂的組織創造力(organizational creativity)(Amabile，1988)[11]。

從組織系統的視角看，自主創新包含三個子系統:領域(domain)、場域(field)與個體(individual)。領域代表著創新所在的知識系統、象征符號系統。在特定知識領域的]化與創造過程中，創新主體首先需要學習與內化該領域的知識、技能與內在標準。一項重大的創新，該創新的個體當然是很重要，但并不完全決定于那個有自主創造力的個體。對某個特定知識領域的]進而言，當一個有創造力的創新主體產生出一個創新時，就產生出一種不同于已有事物的變異，但這樣的變異是否會保留下來，并改變該領域或成為該領域的重要成果時，還必須經過一種選擇過程。在這個選擇過程中，主導該領域的“場域”(field)的“守門人機制”(guarder mechanism)則是另一個重要的子系統。如果個體的創新可以通過守門人的選擇，則可以進入該知識領域，成為特定知識領域中的一個創新成果，得以繼續衍生下去。需要說明的是，自主創新不僅僅只是個體現象，創新主體所處社會和組織語境、領域的可接近性(accessible)與可取得性(available)、以及場域的積極主動傾向、守門人機制、與場域的開放性與聯結性等，都是構成自主創新能力的重要成分。

一般來說，自主創新能力在總體層次上是由總體自主創新能力的組成，總體自主創新能力不僅僅是個體自主創新能力的集合，總體系統本身的知識密度、知識狀態的可接近與可取得性、文化傾向、守門人的選擇機制與結構、開放性與聯結性的社群結構等，都影響著總體自主創新能力。個體創新的過程是創新活動的核心要素，但是個體的創新表現僅是一個必要因素，而非充分因素，必須還要能夠達到成功的實踐(implementation)(Arad， Hanson， Schneider，1999)[12]。

應當強調的是，自主創新領域存在著一個理論之迷:組織自主創新能力并不等于個體自主創新能力的簡單加總，因為它存在著屬于組織層面的一些獨特概念、活動或機制，但組織自主創新卻脫離不了個體自主創新(Csikszentmihalyi，1997)[13]。這如同組織學習(organizational learning)不等于個體學習的簡單加總一樣，有屬于組織層面的一些獨特概念、活動或機制存在，但組織學習卻脫離不了個體學習一樣(Argyris Sch■n， 1996[14]; Senge， 1990[15]; Lipshitz， Popper Oz， 1996) [16]。

可以這樣說，強調自主創新更能夠使組織及其知識型員工適應后現代的挑戰，自主創新是獲得競爭優勢的關鍵，并且有效的創新可以提高股東、員工及顧客的滿意度(Kuczmarski，1996)[17]。在以知識員工為主的后現代組織中，知識主要存在于基層，存在于知識員工的頭腦里。這些知識型員工在基層從事不同的工作，自主管理與自主決策(Drucker，1988)[18]。由于知識重新實現了從管理層到員工的回歸，組織的權力也相應地實現了分散化，因而知識型員工的自主創新能力的開發顯得尤為重要。

自主創新的主體是企業員工或稱為“內部企業家”，他們是組織創新的推動者。甚至有些時候，組織的創新就開始于他們的自我激化活動，這些人感受到了或抓住了一個新的機會。創新激化活動最初的動因可能來自于:①內部企業家所在位置的職責;②直接的命令;③環境或“激勵事件”的刺激;④自我激勵的、具有創新精神的行為;⑤組織的獎勵和報酬;⑥偶然的情況。

二、組織的自主創新

在市場經濟條件下，企業組織是進行市場經營活動的主體，因而有關創新的問題往往是圍繞著組織來展開的，組織的自主創新具有決定性的作用。在實踐中，出于管理創新的角度，創新(innovations)和變革(transformation)這兩個詞是可以替換使用的，因為無論一項變革對于外界其他組織是早還是晚，組織內的變革過程是趨于一致的。但是，組織創新的分析單位還是組織本身(Wolfe，1994)[19]。

從某種意義上說，組織創新是一種推行組織變革的管理概念和方法。組織創新的主要目的是利用行為科學的方法來提高組織的管理效能，往往通過周詳的規劃和良好的執行，使組織更有彈性地適應外部環境的轉變(羅珉，2004)[20]。

所有的管理學者都強調組織的自主創新思想。理查德·達夫特(Daft，1982)[21]認為，組織創新是采納一些對于組織所在的行業、市場或一般環境來講是全新的構思或行為。阿瑪比爾(Amabile，1996)[22]把組織創新定義為“在組織內部成功地實施創造性觀念”。阿瑪比爾強調，組織的管理層必須采取措施開發有利于激勵和實現創造性觀念的資源，注重實用性和行動在組織創新過程中的核心作用。阿瑪比爾認為，人們的相關領域的專業知識、強大的內在興趣以及創造性的思維過程相互交織在一起，導致新觀念的形成和新產品的生產。對組織來說，關鍵在于善于識別每一個人的“創新交叉點”(creative intersection)，以便使每一個人的技能、思維過程以及動機獲得同步發展并釋放出創新潛能。露薩貝絲·墨思·坎特(Kanter，1988)[8]認為，組織創新包括產生觀念、建立結合、觀念的實現、產品或技術的轉換或傳播。實現創新不僅需要具備雄厚的知識，而且容易導致爭議，難以預測確定性的結果。因此，坎特認為，只有當組織加強管理，各組成要素之間密切合作，團結一致且能做出迅速和靈活的反應時，組織的發展才能走向繁榮。坎特指出，具有創新性的組織應該具備的特征是:①具有整體性的結構;②強調多樣性;③在組織內外有多元性結構聯系;④具有相互交叉的區域;⑤具有集體榮譽感和對個人潛力的信任感;⑥強調合作氛圍及團隊精神。總之，一個具有自主創新意識的組織必須認識到，雖然創新來自于個體的能力和創造力，但組織環境促使個人的潛能轉化為創造性產品，并以此作為組織運行的基本理念。

筆者認為，從強調組織自主創新的視角看，組織的自主創新是指組織采用自行研發而得，或經由外購而得的新設備(device)、新系統(system)、新政策(policy)、新制度(program)、新流程(process)、新產品(product)或新服務(service)，并與組織系統的結合。從這個視角看，導入新產品、新流程或新服務、開發出新設備或新系統、采用新政策或新制度的第一個組織被認為是自主創新者，而模仿的企業被認為是進行了變革。按照約瑟夫·熊彼特(Schumpeter，1939)[23]的經典定義，自主創新是指將一種從來沒有過的、關于生產要素“新組合”引入生產體系。這種新組合包括以下內容:①引進新產品;②引用新技術;③開辟新市場;④控制原材料新的供應來源;⑤實現工業的新組織。顯然，熊彼特的定義是廣義的。但熊彼特強調，企業家能夠執行新的組合，也就是說，企業家具有創新精神。創新與發明的代理者是企業家。

達曼普爾(Damanpour，1987)[24]指出，創新會帶來組織產出、結構或流程改變，但組織只有在自主創新時，才有可能改變績效。達曼普爾(Damanpour，1991)[25]事實上是將組織的自主創新的定義擴大了。他認為組織的自主創新可以是新計劃、新產品、 新服務、新生產技術、新管理架構或新管理制度的采用。這里所謂的“新”，并不僅僅限于產業內的創舉，而是泛指對組織而言是“新”的事物。對于組織創新能力或創新性的衡量，通常是以一定期間內，組織所采用的創新數目作為指標。當然，組織的自主創新能力，也可以用一定期間的產品獲獎數或專利數來衡量。

組織自主創新強調創新活動在組織內自主地進行。因此，研究組織自主創新可以分為以下四個視角:

(1)產品創新視角。這個視角是以具體的結果，如所設計、生產、上市或獲獎的新產品、新技術的數量或專利數來衡量組織自主創新的程度(Burgess，1989[26]; Kochhar and David，1996)[27]。產品創新視角一般可分類為“全球首創的革命性創新”、“公司內的新產品線”、“既有產品線的延伸”、“現有產品之改良更新”、“重新定位”及“降低成本”(多半須由過程創新或材料來源創新著手)，等等(Booz， Allen and Hamilton，1982)[28]，這種創新分類反映了產品創新工作的困難度、復雜度和風險性。

(2)過程創新視角。這個視角強調引進新流程、新工藝或加工方法，任何改變現有資源、財富創造潛力的方式，過程創新的目的在于創造及引進新的以及有用的某些事物(Drucker，1985[6]; Johannessen and Dolva，1994) [29]。

(3)融合產品及過程的創新視角。這個視角將組織自主創新視為一個復雜性系統，強調復雜性問題的解決過程，涉及的活動包括產品設計，產品創新功能部門之間的協調，組織環境、資源、結構、戰略和制度之間的配合(Dougherty and Bowman，1995)[30]。

(4)多元視角。這一視角將管理創新也納入自主創新的定義中，認為自主創新是同時包括產品創新、新的生產過程技術、新的結構及管理系統、新的商業模式或市場經營方式、新的計劃及管理方案，等等。

綜上視角，可以說組織自主創新所包含范圍甚廣。凡是新產品創意、新生產方式、新市場、新顧客層、新員工雇用、新業務、新戰略方向、推出舊產品的新的商業模式或新方法、新服務、新領導結構、新研究技術、新的薪酬制度、評估創新的新方法都包括在內(Kuczmarski，1996) [17]。

一般而言，決定組織自主創新的因素包括:組織的外部環境;組織自身的特征(結構);組織管理者的行為特征(Russell，1990)[31]。

就組織的外部環境而言，研究者認為，環境的不確定性與組織自主創新密切相關，因為外部環境變化的速度越快，越要求組織有意識地進行自主創新，以適應環境的變化(Tomatzky et al.，1983)[32]。當外部環境發生變化或與更為敏捷的對手競爭時，組織必須學會快速調整自身的行為特征。

組織的結構也與組織自主創新相關，這主要是因為組織結構提供了創新賴以產生的組織內部的正式條件。組織的正式結構決定了誰有權做出與自主創新有關的決策以及組織內管理者實施新思維的靈活度和控制權，并影響著創新過程中信息在參與者之間交流的方向和數量(Russell，1990)[31]。組織自主創新的一個重要問題是如何激勵新構思的條件，并非是為了例行生產。而實施這些構思的最好條件是一個創新型組織，其特征有:靈活性、向員工授權、沒有嚴格的工作規則(Merrifield，1993)[33]。一個有機的自由流動的組織往往與自主創新相聯系，并被認為是適應動蕩環境的最好組織形式。理查德·達夫特(Daft，2003)[34]強調指出，一個有機組織的靈活性源于人們產生和導入新構思的自由。有機型組織鼓勵那種由下而上的創新過程。構思由中下層的員工提出是因為他們可以自由地提出構思并進行試驗。另一方面，一種機械結構，由于其強調規章制度，遏制了創新，但它往往卻是有效生產例行產品的最佳結構形式。后現代組織面臨的挑戰是同時在內部創造有機的和機械的兩種條件，以便于同時獲得創新與效率。

組織管理者的行為特征影響著組織本身的結構，間接影響著組織創新。但在識別與組織自主創新相關的管理者行為特征等方面的研究，進展緩慢(Tornatzky et al.，1983)[32]。

三、網絡化創新

在知識經濟時代，自主創新的重點已經不是集中于離散經營實體(Disperse Reality)自身的組織自主創新上了，而是集中于組織間合作網絡的相互關系的創新上。組織自主創新的概念已經擴大到包含企業外部的商業伙伴——包含供貨商及客戶在內。這是因為制造商效率低下的從發明到創新的進程已經遠不能滿足不斷增長的創新需求。為了適應需求，企業必須采用一種新興的市場模式——網絡化創新，這種創新使得從業者和消費者以及各種渠道一起發揮創造能力，將創新廣泛地推向市場，預見市場供求變化并做出快速反應。

隨著新經濟的出現，企業必須通過網絡化創新迅速地生產出的創新產品和服務，才能使他們的收益獲得增長。因而，創新的定義正在發生改變。Forrester研究所把創新定義為“當發明介入商業過程并且使得某種產品的生產、過程和創造方式發生改變。”(Forrester，2005)[35] 筆者認為，網絡打破了企業組織中時間序列和空間組合絕對化、靜止化的傳統觀念，使時間和空間的觀念變得相對化，網絡化創新可以將組織自主創新定格于一個全新的時空范圍——網絡空間域和網絡時間態。

Forrester(2005)[35]對一些制造企業訪談的結果證明:來自于消費者、競爭對手和政府法規的壓力使自主創新的需求正在不斷增長。但是在它們之中，三分之二的企業認為自己進行自主創新使自己有所進步，僅僅只有7%的企業認為自己能夠很成功地完成自主創新目標。影響自主創新的這些因素歸納起來，主要有:一是企業對市場變化反應緩慢影響到自主創新的能力。調查表明僅僅有16%的企業認為自主創新進程能夠對消費者需求的變化做出靈活的反應，67%的企業表達了它們針對市場進行自主創新的關心和欲望，但對自己能否滿足不斷增長的自主創新需求能力信心不足。二是技術應用的失敗影響到自主創新的能力。所有的被調查企業都不能確定它們現有的技術能否有助于滿足創新需求。這些企業承認他們目前的信息技術限制了從發明到創新的速度;妨礙了知識的發現和傳播;損害整個企業的創新管理。從總體上看，被調查的企業并沒有將研究和開發的主動性看作一種完整的、整個企業的資本。僅僅有35%的企業擁有正式的管理委員會或者專門負責整個企業的創新資本和創新動力管理的高級經理。而且它們缺乏能夠記錄發明到創新進程中重要進展或者報道過去和未來創新投資所取得的市場成功的機制(Forrester，2005)[35]。

事實上，在討論企業自主創新問題時，過去所面臨的一個棘手問題是供給方面的不足或者無效率阻礙了很多企業將發明轉化為有利的創新的能力。但在今天組織間合作網絡的發展使這一問題得到了有效的解決。企業生態學者詹姆斯·摩爾(Moore，1999)[36]指出，傳統的產業疆界正經歷解構，取而代之的是“商業生態系統”:即一個以互動的組織與個人為基礎而構成的經濟群落。商業生態系統中的公司以創意為核心，進而協同進化公司的能力，以合作和競爭兼具的經營形態共事，提供新產品、滿足顧客需求，并推動了下一波創新。在這種系統內，企業相互合作，將科研單位、生產企業、金融系統和中介機構的作用結合起來，滿足在世界范圍內供給的共同的創新需求。

企業有效地利用商業生態系統的創新網絡，可以縮短發明到創新的周期，從而對機會和挑戰做出快速反應。今天，追求發展的企業必須引入一種新的技術使能型戰略(technical enabling strategy)，Forrester(2005)[35]稱之為網絡化創新。所謂的網絡化創新是將內部和外部現有的發明和創新服務網絡化以開發出消費者認為有價值的產品和服務，并將其推向市場。

網絡化創新包括科研單位和生產企業在金融系統和中介機構提供的便利條件下，將創新推向市場，從而推動不斷的期望循環、快速反應和連續科研這種氛圍的形成。通過下述網絡化創新的三條原則，企業將能夠使得發明到創新循環重新恢復活力。

1.將消費者視作合作伙伴

通過收集消費者的觀點，企業可以在適當的時機生產出滿足消費者需要的新產品或者服務。這樣，企業將使得消費者在整個發明到創新過程中發揮積極作用，而不再僅僅被視作企業創新的被動接受者。網絡化的創新要求企業從一些高級用戶身上尋找靈感。例如，3M公司放棄了Cookie-Cutter創新方式，開始將客戶價值作為研發的目標。現在，3M采用客戶價值解決方案，不再依靠銷售代表而是讓消費者和研發中心互動。通過將研究成果轉化成市場需要的創新成果，2003年，3M公司的純收益增長了21.7%(Radjou，2005)[37]。

2.廣羅人才，收集建議，擴大市場的范圍

在企業內外廣泛地挖掘人才和收集建議的同時，企業將通過投資和合作關系尋求它們沒有合理利用的市場機會，而不是避開破壞性的創新。網絡化創新會為企業的知識財產帶來重要影響。調查表明，有40%的新消費品一經推出即宣告失敗，而70%的化工發明從未推向市場。這種現狀得到改觀的方法之一就是創新市場。例如，Yet2.com.為了擴張人才儲備和利用現有研究成果獲得更大的市場利益，波音公司設立了兩個組織，Boeing Ventures收集到的外部發明的成果(Radjou，2005)[37]。

3.預見消費者需求的變化并快速反應

企業要學會通過培養起發明到創新進程中的靈活性以預見消費者不斷變化的需求和競爭威脅，并搶先做出反應。有遠見的企業會通過派出一組情報員，跟蹤主要的因素變化。例如:某個競爭對手和好萊塢簽訂某個協議即預示著一組新的推銷行動或是一個能夠開辟新市場的會議提案。這些情報員利用技術和個人關系跟蹤破壞性發明并運用各個行業和領域現有的發明。

在網絡經濟條件下，企業進行自主創新具有一些新的特點，它們是:

1.網絡經濟條件下的組織自主創新主要是運用高效率的信息技術，不斷重組企業的經營業務系統，構建一個由利益相關者組成的價值生成、分配、轉移和使用的關系和結構——戰略網絡(strategic networks)，重新排列各個經營關系要素在自己價值星系(value constellation)中地位和作用。古拉提等人(Gulati et al.，2000)[37]認為，越來越多的企業處于顧客、供應商和競爭對手組成的戰略網絡中，其本質是在專業化分工的生產服務模式和相應的網絡治理框架下，通過一定的價值傳遞機制，使處于價值鏈上不同階段和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值。諾曼和拉米雷茲(Normann and Ramirez，1993) [38]指出:“更多的是，成功的公司不僅僅是增加價值，他們重新發明價值。一個成功的企業，戰略分析的重心，并非只界定某特定產業或企業，而是必須聚焦于創造價值的系統(the value-creating system)本身。在系統內不同的經濟行為主體——供應商、商業伙伴、同盟者、顧客等一起工作，共同創造價值。通過‘成員組合’方式進行角色與關系的重塑，經由新的角色，以新的協同關系再創價值(reinvest value)。”諾曼和拉米雷茲主張，以Internet為“促成技術”(enabling technology)進行知識交流，廠商與顧客的關系重新組合(reconfiguration)，與供應商、合作者、戰略聯盟、競爭對手、員工、顧客等共同創造價值(together to co-produce value)，各產業成員組成共創價值、共享成果，如星系四周密布網狀價值鏈的價值星系。這就形成了橫向、縱向交織的網狀形態的、全社會各行各業的價值鏈交織在一起的更為復雜的價值星系。

2.在網絡經濟時代，企業組織必須吸納包括顧客在內的所有利益相關者(stakeholders)共同進行創新。美國密西根大學教授普拉哈拉德和拉馬斯瓦密(Prahalad and Ramaswamy，2004)[39]相信，顧客是一個重要的技術來源，他們稱此技術為核心能力(competence)，所以組織必須把顧客納入組織系統的創新。“認清消費者是核心能力的來源，”他們說:“會強迫經理人撒下一張更大的網。現在組織的核心能力，與整個系統可使用的集體知識息息相關，整個系統則是—個包括傳統供應商、制造者、合伙人、投資者和顧客的延伸網絡。”

今天，顧客已經成為企業自主創新主體的一個重要組成部分。C.K.普拉哈拉德和文卡特·拉馬斯瓦密(Prahalad and Ramaswamy，2004)說:“消費者愈來愈常與產品制造者與服務提供者進行積極坦率的對話。更有甚者……現在消費者可以主動挑起話頭，他們已經從觀眾席跳上舞臺了。”[40]他們在《競爭的未來:與消費者一同創造獨特價值》(The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers)一書中指出，為了對形成消費者行為的力量作出反應，公司或許需要與消費者結成伙伴關系。只有讓公司客戶和消費者參與產品的改變，企業領導人才能逃脫其產品與眾不同之處僅在于價格的陷阱。②不少管理學家指出，如消費者、供應商和政府部門等利益相關者也應當參與到創新的決策中，這有助于使組織的創新決策增加問題的辨析、爭議的界定、問題的解決所必須考慮的復雜性和層次性。面對這種情況，馮·赫佩爾(Von Hippel，1988) [41]感嘆地說到，在知識經濟時代，出其不意的“創新者”越來越多，組織的用戶成為了組織創新的源泉。

3.企業自主創新的重要內容是必須改變企業的各項職能，從產品開發到銷售以至市場推廣。《商業周刊》的評論家史蒂夫·哈姆(Hamm，2004)[42]發現，普拉哈拉德和拉馬斯瓦密的《競爭的未來:與消費者一同創造獨特價值》這本“引起爭議的著作”(provocative book)設計了“如何改變組織行為，以使共同創造成為順理成章的事，而不是一種孤立而極端的行為”。企業各項職能的改變主要包括:

(1)企業與顧客一起創造出價值增值和為顧客提供創造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。超級服務是指具有快捷、可靠特征的產品交付。方便完整的客戶解決方案是指致力于滿足廣泛顧客需求的完全、定向的服務。個性化是指獨一無二的定制產品和服務。這三種價值定位都需要組織間合作網絡的構建才能超過行業中其他同行而獲得競爭優勢(Bovet et al.，2000)[43]。

(2)創新主體要注重顧客選擇，其管理的重心被轉移到與顧客加強合作和信息交流的關系管理上來。例如，針對由來已久的顧客需求與供應商供應的極不匹配情況，現在有了一種可供選擇的解決方法。顧客正在獲得準確描述他們自己需求的能力，供應商在沒有爭議與延誤的情況下，交付顧客所需要的產品。這種轉變的契機就是選擇板(choice board)的廣泛使用。選擇板是一種交互作用工具，它允許顧客在零部件和服務選項集內進行選擇，并描述和設計他們自己所需要的產品或服務。顧客的選擇信息被發送給供應商，使其開始采購、裝配、交貨等一系列活動，每一活動都被委派給最有效地完成它的合作伙伴(Slywotzky，2000)[44]。

(3)構建一致的B2B電子商務平臺與所有供應商、銷售商伙伴進行設計、生產和交貨等活動的整體性協調。交易伙伴集成必須具備可視性(visibility)、速度(velocity)和粘度(viscosity)。可視性是指客戶需求、產品和生產計劃、能力和存貨、成本和價格等信息的同步和共享能力;速度是指供應鏈各成員對變化的響應能力。粘度是指成員間信息溝通的廣度和深度(Ogilvie，2002)[45]。Internet的出現為可視性、速度和粘度提供了有力的手段，新價值創造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次，在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮(Hammer and Quinn，1999) [46]。

(4)構建“市場需求拉動供應，而不是供應控制需求”的上下游合作關系。在網絡經濟條件下，新利潤和競爭優勢的贏得要素關鍵在于企業間供應鏈的變革，形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續優勢提供有效手段的新型供應鏈業務模式(Copacino and Byrnes，2001)[47]。

(5)構建組織間關系的界面規則(interface rules)，或者說是組織間合作網絡的內部制度性標準或市場“規則”，以處理組織間關系的各結點關系，解決界面各方在專業分工與協作需要之間的矛盾，實現組織間關系整體控制、協作與溝通，提高組織間關系效能的制度性規則(羅珉，2006)[48]。

四、結束語

通過以上對自主創新理論的討論，可以歸納出自主創新理論發展的四個趨勢:

1.自主創新并非僅僅是個體現象，社會和組織語境(context)是自主創新的重要成分，同樣一個個體(個人或小團隊)，在不同的社會和組織語境下，將表現出不同的自主創新能力。自主創新能力不僅是個體的人格、認知與經歷的函數，更是其社會和組織語境的函數。

2.組織自主創新雖脫離不了個人自主創新，但組織自主創新并不等同于個人自主創新的簡單加總，在組織層面上存在著一些獨特的概念、活動或機制，這些概念、活動或機制可以通過人際社會互動條件下的意義感知，有助于我們理解組織自主創新總體層面的運作。

3.從個人自主創新發展到群體自主創新時，屬于群體(group)層級的單位，至少存在團隊(team)與社群(community)兩類自主創新主體。這兩者雖然共享一些自主創新的維度，但其運作機制與中介途徑卻有相當差異，而且與此相關的自主創新理論的一些基本假設也有所差異。

4.當今經濟發展中的兩大資源是企業組織的知識能力(或能力要素)和企業的關系要素(顧客)，網絡經濟條件下的組織自主創新就是要運用高效率的信息技術，不斷重組企業的經營業務系統，構建一個由利益相關者組成的價值生成、分配、轉移和使用的關系和結構——戰略網絡(Strategic networks)，重新排列各個經營關系要素在自己價值星系(Value Constellation)中地位和作用。

[注 釋]

①“賽伊法則”(Say’s Law)認為是供給創造出需求。

②C. K.普拉哈拉德(CK Prahalad)與文卡特#8226;拉馬斯瓦米(Venkat Ramaswamy)于2004年出版的《未來的競爭:與消費者一同創造獨特價值》(The Future of Competition)，該書專門探討了共同創造價值的問題。

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Organizational Independent Innovation: Reviews on Theoretical Ideas and Its Research Perspectives

Luo Min

(Institute of Industrial Economics， Southwestern University of Economics and Finance， Chengdu 610074， China)

Abstract: The author thinks that innovation and entrepreneurship are very important drivers for organizational development and economic growth in the era of knowledge economy. The paper discusses the theoretical ideas and its research perspectives of organizational independent innovation from the views of organizational innovation theory and the theory of creativity. The article also establishes the theoretical framework of organizational independent innovation and discusses the network innovation in the era of network economy.

Key words: innovation; independent innovation; organizational independent innovation; network innovation

(責任編輯:張積慧)