集團公司資金集中管理模式的比較與選擇

一、前言

資金管理是集團企業管理的一項核心內容。圍繞企業生存、發展、獲利的很多問題都和資金管理密切相關。大型集團公司由于成員企業眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出。資金管理失控、監控缺乏手段、資金使用率低，已經成為我國大型集團公司管理中迫切需要解決的問題。為加強資金管理，控制財務風險，集團公司要根據自己的實際情況，及時調整自己的資金管理模式，使其適應管理變化的需要，在經營管理中發揮其最大的功效。

二、資金集中管理模式的國內外研究現狀

(一)國外研究現狀

目前，國外比較流行的是內部資本市場理論(ICM)與外部資本市場關注資本在企業之間的配置問題。內部資本市場是研究企業內部資本配置過程的理論。最早提出內部資本市場概念的是Alchian(1969)和Williamson(1975)。從20世紀70年代開始，內部資本市場理論成為理解企業內部資金配置的最重要的理論。MyersMajluf(1984)等人論述了企業的多行業兼并是為了克服其與外部資本市場的摩擦，當企業與外部資本市場的信息不對稱性嚴重到某一程度時，企業通過兼并可以建立其內部資本市場。20世紀90年代以后，新興市場國家也逐步理解并接受這一理論，并將之運用在本國的經濟發展中。ShinPark(1999)研究了韓國聯合企業(con-g10merates)中內部資本市場的存在性及運作狀況。Samphan-tharak(2003)研究了泰國企業集團中內部資本市場的運作情況。Gonencetal(2004)研究了土耳其多元化公司中內部資本市場的運作情況。

(二)國內研究現狀

隨著我國改革的不斷深入，企業集團理論研究的不斷深化，內部資本市場理論為我們研究企業集團提供了一個新視角。如何有效實現集團資金集中管理，實際操作中，毛仲玖(2005)介紹了3種資金集中管理模式，內部銀行、財務結算中心、財務公司，分析了各自的特點，具體職責，用實際案例說明3種模式是有效的。常莉(2007)詳細介紹了6種資金集中管理模式，通過對集中模式的比較分析，得出各模式的特點。王炳志(2008)以中國遠洋運輸集團資金集中管理的成功實施為例，分析了企業集團資金集中管理的主要模式與實施中面臨的困境，為企業集團選擇資金管理模式提供了若干建議。

三、目前采用資金集中管理模式的介紹及存在的問題

(一)資金集中管理模式

目前在國內，一般有5種資金集中管理模式。

1，統收統支模式。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，現金收支的批準權高度集中在經營者。

統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

2，撥付備用金模式。撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統撥給所屬分支機構或子公司一定數額的現金，以備其使用。各分支機構發生現金支出，持有關憑證到母公司財務部報銷以補足備用金。

3，結算中心模式。結算中心通常設立于集團總部的財務部內，負責辦理內部各分支機構現金收付和往來結算業務，是一個獨立運行的職能機構。各子公司在集團結算中心開立內部賬戶，并使內部賬戶與外部賬戶相銜接，這樣總部就可以時時了解分公司資金情況，加強對分公司資金使用方向的監控，保證資金安全通暢。

4，內部銀行模式。設立內部銀行是把一種模擬的銀企關系引人到集團內部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關系，是企業內部的一個資金管理機構。它將“企業管理”、“會計核算”、“金融信貸”3者融為一體，一般是將企業自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑、融通運用，通過吸納企業下屬單位閑散資金，調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率和效益。

5，財務公司模式。財務公司模式通過在企業集團內部進行轉賬結算，加速了資金周轉。通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務，為企業閑置資金尋找投資機會，提高剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；同時也為企業集團開辟融資渠道，充當企業集團的融資中心，為企業集團成員提供一系列的金融服務。

(二)資金管理模式選擇上存在的問題

我國企業集團在選擇資金集中管理模式上目前主要存在以下一些問題：

第一，企業集團公司治理問題制約了資金管理模式作用的發揮；

第二，資金管理模式缺乏統一的指導思想，協調難度大；

第三，各種資金管理模式功能發揮不足；

第四，集團公司模式高的準入門檻，限制了規模不大的企業集團的想法；

第五，集團公司盲目采用資金集中管理模式，無法有效發揮所采用的模式。

四、集團公司如何選擇資金集中管理模式

根據公司發展所處的不同階段，企業集團應當采用適合企業發展需要的資金管理模式，并且隨著企業發展階段的升級，應相應放寬子公司的融資額度和審批權限，促進其資金自籌能力的提升，實現企業集團整體利益的最大化。

(一)初創期集團公司資金集中管理模式

處于初創期的企業資金需要量大，回報率低，風險居高不下。由于風險大，上市和銀行貸款非常困難，只能主要依靠風險資本來滿足現金的需求，企業集團的管理水平還沒有提升到一個高的層次，管理的無序化要求強化集權。這時企業集團適宜選擇統收統支模式和撥付備用金模式來集中管理資金，以防御風險和降低財務費用。由于此時財務實力非常薄弱，集團的資金大多來自借款或固有資金，為了更好地發揮財務協同效應，企業集團通常采用高度集權的資金集中模式。

(二)成長期集團公司資金集中管理模式

成長期企業集團通常處于增長階段，面臨著巨大的資金需求，同時這個時期會有很多商業銀行愿意向企業提供貸款，可以滿足巨額的現金需求；另外，技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產，會計的賬面收益能力不高。因此，在這個階段，企業集團應該采取穩固發展的財務戰略。由于資金的巨額需求，在這個時期，企業集團可以對子公司予以適度分權；子公司的投資管理仍然要采取高度的集權，由母公司統一管理；子公司的利潤分配適宜采用無股利的分配政策，滿足企業集團快速發展的需要。

(三)成熟期集團公司資金集中管理模式

處于成熟期的企業集團規模擴大，資金需求量趨于穩定，資金流量基本穩定，集團的管理進入制度化、系統化、規范化，企業往往形成較大的現金凈流入量。這時企業有機會進入股票市場和債券市場獲取大量現金，也有很多商業銀行愿意向企業提供貸款。相對而言，這一階段的企業對資本市場的吸引力大，融資渠道也比較多，但仍然需要認真地進行資本市場選擇。在這種情況下，企業集團宜采用分權的資金管理體制。通過財務公司模式，使企業集團總部充分掌握企業集團的資金流量和流向，將集團公司內多余的資金進行集中管理，用于新項目的投資，把盈余資金合理地進行規劃，提高企業資金的使用效率。

(四)調整期集團公司資金集中管理模式

企業集團進入調整期，一方面需要通過新產品的開發或新產業的投建來進入一個新的發展期；另一方面需要對組織結構進行調整。

這時，對子公司的管理要適當地收權，以聚合財務資源。在這一階段，集團公司比較適宜采取財務公司模式。財務公司作為集團公司的子公司，可以根據需要為集團成員單位提供信貸擔保，同時，財務公司吸收各成員單位閑置資金，保障了集團母公司對各子公司在資金使用上的管理。財務公司為集團成員提供金融服務，同時保持較強的獨立性。這一模式有利于實現資金使用市場化管理，擴大企業的投資和融資功能。