企業「變性」搶市場「個性化」打敗「同質化」

「使用者需要的不是鉆頭，而是一個洞」。

行銷大師菲力浦#8226;科勒的話，或許會給一直習慣在轟鳴的機器聲中思考的製造商們，

帶來些許啟示——走出「賣產品」誤區，開啟「賣服務」商機。

如何跳脫產品「硬碰硬」的角力，在服務「軟實力」的較量中獲勝?

用服務換「牛肉」——

叁個「賺服務錢」的典型樣本，讓你找到新商業模式帶來的利潤「牛肉」;

用重整促提升 ——

一個「中心」，兩個「表現」，部門再造，放大服務導向價值觀;

用成本控風險 ——

轉換「硬製造」思維，讓「軟服務」安全著陸 。

「製造業「個性化再造」叁部曲，「產品中心」變身「客戶中心」，用「個性化」打敗「同質化」!

【轉型宣言】

轉換「硬製造」思維，用附加在產品周邊的維護和服務，把銷售的「單筆收益」轉化為「持續性收入」，并設計新的考核指標，掌控風險，讓「軟服務」成功著陸 !

【轉型宣言】

堅持一個「中心」——客戶中心;「兩個表現」——外部表現為銷售方式的變革，內在表現為組織和流程的調整。通過部門再造，讓全員形成以服務為導向的價值觀!

【轉型宣言】

叁個典型樣本，甩掉同質化，實現個性化，從以客戶為中心的服務開始——不僅提供產品，更要提供客戶需要的解決方案!

製造業「個性化再造」之一:

用「服 務」換「牛 肉」

【轉型宣言】

叁個典型樣本，甩掉同質化，實現個性化，從以客戶為中心的服務開始——不僅提供產品，更要提供客戶需要的解決方案!

「我住過太多的酒店，但獨獨對哈爾濱的香格里拉印象深刻，因為它是我遇到的第一家為客人提供不同高度備用枕頭的酒店。在那裡，你總能找到適合自己的枕頭高度，所以我每次去哈爾濱，都要住在那裡。」常年奔波於大陸各地、屬於「飛人」一族的某臺資企業市場行銷總監陳先生，至今仍對哈爾濱香格里拉的「枕頭服務」難以忘懷。

豪華精美的酒店遍地都是，可就是這一個小小的「枕頭細節」，讓哈爾濱香格里拉脫穎而出，拉住了「回頭客」。而對於像酒店一類的服務業來說，主要盈利恰恰就是從這些具有高忠誠度的「回頭客」那里獲取的。在這一點上，同質化競爭嚴重、盈利模式亟待突破的製造業，同樣可以借鑒。

增值服務競爭優勢

「企業要甩掉同質化，實現個性化，就要從以客戶為中心的服務開始——不僅僅提供產品，更要提供客戶需要的解決方案。」臺灣工業技術研究院(以下簡稱工研院)產業服務中心副總監張午寧指出，隨著發展模式的成熟，企業在產業價值鏈上的角色已經發生了轉移，從強調高效率量產的代工製造，轉向為客戶服務的高價值創新。

「創新源自顧客的價值主張。在經濟發展中，人工、原物料、環境、能源等各方面的壓力正在逐漸顯現，初級加工的道路會越走越窄。而傳統製造業如果能出於幫助客戶解決問題的目的，將目光放在向前和向后的服務上，轉型就有了可能性。」臺灣國立政治大學財務管理系教授周行一分析。

過去，製造業常常把服務看作「免不了的麻煩」，即為了賣掉產品而不得不為客戶做的事情。當下，製造商若想抓住下游的商機，就必須重新看待價值鏈，將服務看作「打開未來產品銷售大門的鑰匙」。

已經有越來越多的臺資製造商在積極拓展下游業務了，像冠軍瓷磚自建通路「安心居」，并聯合其他建商成立「精品聯盟」，為客戶提供從設計到裝潢的整體配套方案;就連製造大王鴻海，也想把產業鏈拉長，搶攻大陸零售市場商機，日前正式啟動了打造萬家3C連鎖店的「萬馬奔騰」計畫，讓消費者「一次性購足」，首家店將於2010年推出。

「製造業紛紛跳入終端服務的道理很簡單:增值服務能為公司帶來巨大收益。」張午寧指出，這些公司甚至可能發現，提供服務比提供產品本身更賺錢。換句話說，製造商在價值鏈上扮演的傳統角色——生產和製造產品已變得越來越缺乏吸引力，當產品的同質化競爭日趨激烈，它們就必須通過提供增值服務來獲得競爭優勢。

叁個「賺服務錢」個性化樣本

「它山之石，可以攻玉」。企業要從「產品中心制」變為「客戶中心制」，關鍵在於如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關係。而目前轉型比較成功的企業，都不約而同的具備以下幾點特徵。

(一)、注意客戶消費週期

與當下大多數企業都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關聯的一系列交易事項，忽略了客戶選擇他們產品或者服務的動機不同，一些精明的企業善於運用專門的資訊技術來跟蹤客戶消費週期的變化。

據張午寧介紹，在臺灣工研院服務業科技輔導中心，就有成功的模式值得借鑒。比如，一家原本從事電子業的製造廠商A，利用自己的技術特長，切入諸如血糖計、血液檢測儀、血壓計等醫療儀器市場，但并不僅止於此。在製造的同時，A還提出了「會員制的健康管理方案」，即先用儀器測量出消費者的各項生理指標，用網路傳送到遠端的健康管理中心，中心對所有數據進行比對和分析后，對被檢查人的健康狀況進行綜合評定，發出疾病警訊和后續改進方案。

「這裡面的商業模式是，一可以賣整段的器材給消費者，二是做健康管理之后延伸出的商業，比如會提出有針對性的改善計畫，像是運動、健康餐等。用A公司的會員身份去指定的健身房，或利用電子商務訂購健康餐，可以享受一定的折扣優惠。而A公司就可以跟健身房或生產健康食品的公司進行利潤拆賬。」張午寧說，在這個案例中，A公司的行銷已經超越了簡單獨立的產品行銷，而是關注于客戶消費週期導致的需求變化——由健檢需求到改善需求，并注重分析客戶的身體狀況和行為偏好，然后向客戶作恰當的推薦，這就是成功的消費週期行銷。

(二)、用解決方案吸引客戶

這一方法的主要目的是要按照客戶的特殊需求，為客戶制定一套專門的產品方案，并附以詳細的諮詢和建議，為客戶提供最方便、最實惠的解決方案(如P76下圖)。

張午寧講述的第二個案例，也是用解決方案帶動產品銷售的典型。這是一家節能電源和電路器材製造廠B，他們在市場上打出的旗號不是賣產品，而是提供「能源管理方案」——專門針對耗電量大的企業，免費做更為合理的電路設計規劃和電源管理，以達到減少企業電費支出的目的。前期的工作并不收取費用，而是在方案運行一定時間后(一年或數年)，從節省的電費中跟工廠以6:4進行拆賬，廠商反正也沒花錢，當然樂得接受。

「以解決方案切入，跟客戶有了良好的互動之后，在后面的長期跟蹤服務中，當然也為自己的節能電源產品培養了一個忠實的購買者。」

(叁)、向客戶打包你的建議

以客戶為中心的企業在賣出產品或服務之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續到客戶購買中和購買后。當然，這些要在考慮控制成本的前提之下進行。在這一點上，無錫臺協會長、笙陽實業股份有限公司(以下簡稱「笙陽」)董事長孫佳鈞，可以說是一個身體力行的先行者。

「以前別人要問我是做什麼的，我會說是做展示架或者貨架的;但如果你現在要問，我的回答是做『營造賣場氛圍的總體解決方案的提供商』。」，他在接受本刊專訪時說。

早在臺灣時，孫佳鈞便與NU-ERA、DANN DEE、WORLD RESOURCE等商業展示行業建立了在美國零售業進行道具行銷、設計、製造、倉儲物流、安裝服務的供應鏈體系，這些經驗的累積，亦為其「營造全球賣場氛圍」的夢想打下基礎。由此，笙陽的「營造賣場氛圍解決方案」在大陸正式啟動。對於企業現階段所扮演的角色，孫佳鈞有著明確的認識:「賣場產生業績的條件除了定位、服務、商品外，更為重要的是要營造好氛圍，即透過賣場環境的變化，提升商品的價值和銷售數量。」而賣場氛圍的營造，需要從燈光、道具、空間安排、商品擺設等來實現。笙陽以賣場客戶為中心，不僅為賣場提供展架，更積極在售前和售后與賣場溝通，根據各家賣場的具體情況提供營造氛圍的總體解決方案。

當下，營造賣場氛圍的商業領域正處於起步階段，在大陸并沒有多少企業從事類似服務，而走在行業前列的孫佳鈞對此次轉型十分看好:「這是一個新興的領域，希望笙陽能占據一個比較好的制高點，成為賣場氛圍流行趨勢的權威者跟引導者。」

事實證明，解決方案與產品銷售的打包建議獲得了客戶的認可。儘管笙陽在大陸零售業開展新戰略時間不長，但已為adidas、華聯、上書房、海瀾之家、水牛城等品牌的開業布點提供了「營造賣場氛圍」全方位服務，目前合作客戶更有中國石化、中國石油、蘇寧電器、五星電器等。難怪孫佳鈞可以信心十足言道:「我們確實已經從中發現了巨大的商機!」

製造業「個性化再造」之二:

用 重 整 促 提 升

【轉型宣言】

堅持一個「中心」——客戶中心;「兩個表現」——外部表現為銷售方式的變革，內在表現為組織和流程的調整。通過部門再造，讓全員形成以服務為導向的價值觀!

製造型企業和服務型企業的DNA完全不同。製造公司要建立以客戶為中心的企業機制，除了從關注產品轉向重視客戶外，還要專門設定業務流程，培養和諧的組織氣氛，建立部門間的相互信任，激勵員工發揮創造力等。「這個再造的過程，對已經習慣於一板一眼的製造文化的企業來講，并不輕鬆」。

笙陽的「同心圓」再造

在孫佳鈞的名片上印著一行字:「商業空間規劃、店面道具陳列」，它時時處處傳達著笙陽正在由單純的展架製造向賣場總體解決方案提供商轉變。

「20多年來，笙陽一直是個生產廠商，在守住老本行的同時，再做『同心圓』擴張——以生產模式去做服務。說得簡單，其實不容易，非常辛苦!」無錫臺協會長、笙陽實業股份有限公司(以下簡稱「笙陽」)董事長孫佳鈞感嘆道。儘管叫苦連天，但平素喜好學術研究的孫佳鈞，亦與全體員工一起學著慢慢改變，一起踏上成為服務型企業的實踐道路。

笙陽在蘇州投資的廣陽生產基地將近380畝，工程按照四年前的規劃已興建到第叁期。孫佳鈞計畫將無錫展陽的生產功能逐漸轉至蘇州，展陽的廠房有可能拆掉重建為包括行銷在內的服務性運營總部大樓。笙陽還制定了一套新的制度用以連接行銷、設計、生產團隊之間的溝通等環節;孫佳鈞的工作重心也放在了將各種資源進行無縫連接的整合上。除了改變組織模式，從賣場氛圍營造的空間規劃、裝潢施工、道具設置到倉儲物流一整條產業鏈，笙陽正在再造過程中整合現有資源，不斷提升自己的核心競爭力。

一個中心通力合作

「再造之后實現商業模式的創新并非容易，企業要考慮到自身商業模式中最重要的因素是哪些方面，是人、產品、技術，亦或是設施、通路，品牌……也應明白:這些因素中最難改革的是哪些細節。」臺灣國立政治大學財務管理的教授，「應注意做好管理及作業流程的訓練、發展、規劃、銷售、服務，包括公司的規定、評定標準等內容。」

此外，周行一發現，不少製造業已經提供了許多週邊服務，如安裝、訓練、維護等。這樣一來，製造商可以先從已經提供的小服務開始收費，再漸漸的增加服務及收費的層次，「服務流程與生產流程不同，既有標準化也保留彈性、注重節省成本、導入新科技等」。

事實上，舊的「產品導向型」銷售文化主張各行其道，而在「客戶中心制」的企業內部，更強調合作精神和跨部門聯繫。原有的財務和運營標準、管理層級和流程都要隨之改變，以使各個層級、各個部門的員工都對消費者的需求有更深入的理解，這樣才能提供最好的服務。

「以IBM為例，過去公司採取的是地域分割、各自為政的體系。為了適應解決方案提供商這一新角色，公司將原有組織改造為面向不同行業的12個集團，并重組了全球的分支機搆，徹底改變了以產品為核心的經營策略。」

在組織再造的基礎上，服務型企業的DNA歸根結底還是「人」，這是與製造型公司最大的不同。換言之，「製造公司的業務過程從原料採購、生產、到銷售，都是看得見摸得著的硬過程;而服務產品的特點則是軟性的，這就使『人』成為決定業務成功的最關鍵因素。」

至關重要的「人」

在這一點上，一家已經成功實現由製造轉型服務的臺資企業老總黃先生的感受尤為強烈。他坦言，公司目前最大的挑戰仍在於服務工程師的招聘、培訓和管理，不僅合適的人才難招，對服務品質的監控也較難把握。

「製造商習慣了標準化的生產流程，90%以上的工作都是可見的。而服務的好壞僅在服務過程中體現，這就對人員的招聘、培訓、激勵提出了很高要求。」具體說來，服務工程師既要懂技術，又要善於和用戶溝通。

為了加強服務，黃先生開始在企業內部建立一種機制，公司后臺會及時回應工程師帶回的資訊。每天下班前，公司服務部門都會將客戶投訴全部梳理一遍，及時發現和解決問題，補充好備件。這樣一來，「工程師一人在外打拼時也有了底氣。」在這個基礎上，公司還將服務工程師的獎金與后續訂單掛鉤，根據客戶的採購量把獎金發給工程師。

儘管服務部門要專業化，但事實上，「你不能要求一個工程師又能談判，又能修機器，又能寫報告」，於是，黃先生特別把服務工程師做了分工——有的工程師完全做保養維修的工作，干的純粹是技術活;有的工程師則會接一些專案工程，以了解客戶的需求為主;到了公司總部層面，則會有一部分人不定時地去分公司、用戶處收集建議，分析當下的服務趨勢，并發現新的市場機會。

製造業「個性化再造」之叁:

用 成 本 控 風 險

【轉型宣言】

轉換「硬製造」思維，用附加在產品周邊的維護和服務，把銷售的「單筆收益」轉化為「持續性收入」，并設計新的考核指標，掌控風險，讓「軟服務」成功著陸 !

「投入相當大，以目前『安心居』來講，至少在3000萬人民幣以上」。冠軍瓷磚蘇南行銷總部總經理袁錕接受本刊專訪時表示，他強調，有別於常見的本土建材市場和其他品牌旗艦店的零售目的，『安心居』的訴求主要在兩個方面，一是塑造冠軍自身的品牌形象;二是與其他建商及知名品牌聯合組成精品套裝展示，搶攻迅速成長中的大陸精裝樓盤市場。

「結合建筑師和設計師的想法，提供給業主的解決方案在『安心居』得到了比較完整和有力的呈現，增強了冠軍產品的綜合競爭力。」袁錕指出，自成立以來，「安心居」對業績的拉動作用十分明顯。「蘇州地區精裝樓盤我們的占有率達到了70%以上，2009年蘇州業績同比成長接近70%，2010年再有信心成長50%以上!」袁錕信心滿滿，「應該講它(安心居)的成立，對品牌的成長起到了正面跟積極的效應。」

控成本保利潤

冠軍瓷磚已經初嘗「戰果」，但「向客戶靠攏」的路上依然充滿了挑戰，製造商們并不能奢望一蹴而就，只有經過時間的磨合，從頭學起，「有步驟地實施轉型」，才能最終實現由「硬」到「軟」的蛻變。

儘管下游服務在製造業中的份量越來越重，但成本和價格對企業來說非常關鍵。「我們也看過一些例子，有的企業不計代價的為客戶增加個性化服務，結果成本大幅上升，造成虧損。因此在提升服務能力的同時，企業應注意成本控制，防止服務成本侵蝕利潤。」專家指出，一些企業在從「產品中心制」向「客戶中心制」轉變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失當。

近期，最吸引眼球的「製造企業服務化」新聞莫過於諾基亞的轉型了。不久前，諾基亞交出了10年來最糟糕的季度財報，不少人指出，虧損的深層原因是公司在「向互聯網服務轉型」的策略上執行不夠，從而遠遠落后於蘋果等競爭對手。儘管諾基亞已陸續收購了一些音樂及地圖公司，但老牌硬體商長期形成的商業模式和行為習慣仍無法在短期內改變，而服務所需的核心能力也非一朝一夕能夠建立。

不僅是諾基亞，所有有志于「向服務轉型」的製造商都必須轉換思維，實現能力的轉移和延伸。因為，在舊的體系下，製造商只需考慮市場份額、周轉時間與品質水準等因素;而拓展下游業務后，他們還必須關注服務成本、產品的單位利潤、整個產品週期中客戶的回報率等，并設計新的考核指標。

如何合理控制成本?「可以反向推算，先定合理價位，再反推所需變動的成本及毛利率，再推定營運規模及服務范圍。」臺灣國立政治大學財務管理系所教授周行一建議。

優化流程創造效益

服務的投入并不是永無止境，一些走在前面的企業開始監控服務成本。

例如，一家電子器件製造企業A公司一直將某個品類的發貨費用包含在產品定價中。由於未將運輸成本單獨列出來，客戶并沒有意識到A公司提供的這種價值。為了扭轉現狀，A公司嘗試將發貨條款從「運費和保險費已付」改為「工廠發貨」，并在產品定價上增加了運輸費用，比原有的報價要高出一截。結果，有95%的用戶心甘情愿地支付了這筆額外費用，只有5%的用戶拒絕支付。A公司答應了小部分使用者的要求，而對95%的用戶成功實現了「從免費到收費」的轉變。隨之而來的結果是，A公司在此類產品上的利潤率顯著提升。

上述案例中，A公司將服務從免費改為收費，公司得以實現服務所創造的價值。事實上，製造業附加在產品周邊的維護和服務，能將銷售的「單筆收益」轉化為「持續性收入」，這是製造業服務化的更大意義所在。

當下，已有一些公司試圖通過通用的流程，構建更為靈活的服務平臺。一位處於轉型期的臺資製造商說，「我們提供六種不同類型的服務合同，這些合同可以滿足80%的客戶的要求，客戶只需選擇最適合他們的一種。」這麼做的前提是，不能讓客戶感覺服務的品質在下降。

擇優汰劣培養優質客戶

製造業與客戶「親密接觸」后，如何對客戶進行恰當的分類和管理，也是製造商們必做的功課。

在一家知名的臺資衛浴企業H，一旦客戶完成了購買，就會進入H公司的客戶管理程序。據該公司的客戶總監劉先生介紹，H公司根據客戶的行業、購買量、付款情況等將客戶分為ABC叁類(A類客戶最佳)，每隔一段時間就會盤點一下，根據「20%的客戶為企業帶來80%的收入」這一CRM(客戶關係管理)法則，H公司對優質客戶進行重點管理。

「我們有很多做法，對不同等級的客戶區別對待。」劉總監表示，「無論是拜訪時間安排、整套產品及備件，或是附加服務，我們都會優先滿足A類客戶。」 但這并不意味著公司不再重視C類客戶，H公司要做的，就是想方設法「把C類客戶變成B類，把B類變成A類。」

「有的客戶本身規模很大，但每年的設備採購量卻很少。那我就要瞭解為什麼少，是價格問題，還是付款方式問題，或是競爭對手做得更好?把原因找出來后，我們就能分析哪些是自己能做的。」但他同時指出，對那些完全以價格為導向的非核心客戶，公司會減少投入。

在這個基礎上，H公司希望通過管理「客戶生命週期」來做好CRM。當單個產品的利潤率出現下滑時，公司便積極拓展產品的附加利潤空間，以增大單個客戶的價值總額。