服務(wù)企業(yè)中基于系統(tǒng)動力學的動態(tài)平衡積分卡應(yīng)用研究

摘要:瞬息多變的市場環(huán)境對服務(wù)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出了更高的要求，文章為了改善服務(wù)性行業(yè)的管理水平并提高其績效及戰(zhàn)略管理水平，基于服務(wù)利潤鏈和平衡積分卡的相關(guān)性，將平衡積分卡這一工具和系統(tǒng)動力學的方法引入到服務(wù)業(yè)中。作者運用系統(tǒng)動力學方法來改善以往平衡積分卡應(yīng)用中存在的動態(tài)不足性問題，建立動態(tài)的平衡積分卡仿真模型，模擬觀察企業(yè)成長各階段的內(nèi)外環(huán)境的變化情況并進行長短期的對比，最終為服務(wù)性企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供量化依據(jù)，提高企業(yè)的管理水平。

關(guān)鍵詞:服務(wù)企業(yè);平衡積分卡;系統(tǒng)動力學

作者簡介:杜杰慧(1978—)，女，黑龍江哈爾濱人，哈爾濱理工大學管理學院教師，從事管理學研究。

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-7504(2010)04-0059-05收稿日期:2010-01-18

本文在以往研究的基礎(chǔ)上將平衡積分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)和系統(tǒng)動力學方法相結(jié)合來改善平衡積分卡在應(yīng)用中的動態(tài)性。由于服務(wù)利潤鏈思想在平衡積分卡的建立中起著重要的作用，所以本文以服務(wù)利潤鏈思想為基礎(chǔ)，應(yīng)用系統(tǒng)動力學中的方法，在某服務(wù)性行業(yè)企業(yè)中建立動態(tài)平衡積分卡來幫助企業(yè)進行更為有效的績效管理和戰(zhàn)略決策。

一、平衡積分卡和服務(wù)利潤鏈思想

平衡積分卡既是一種戰(zhàn)略性績效改進工具，又是一種先進的績效評價系統(tǒng)。它從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學習與成長四個互相聯(lián)系的方面來考核組織中各層次績效水平，提高企業(yè)的績效管理水平[1]。雖然平衡積分卡給出了四個方面的考核，但是在具體的實施過程中，得出四個方面的因果關(guān)系和各個指標是比較困難的，通常會遇到很多問題。

服務(wù)利潤鏈(the service profit chain)的思想是從理論的角度來說明服務(wù)性行業(yè)的利潤有何決定。其本質(zhì)是將收益與發(fā)展、客戶忠誠度和滿意度、內(nèi)部員工忠誠度和滿意度與企業(yè)生產(chǎn)能力聯(lián)系起來的一條閉環(huán)鏈條[2]。

服務(wù)利潤鏈和平衡積分卡具有以下四個方面的一致性。首先是財務(wù)方面。服務(wù)利潤鏈的目的是企業(yè)發(fā)展和收益，而平衡積分卡的應(yīng)用目的也是企業(yè)的收益能力。其次是客戶方面。樹立顧客忠誠、增加顧客數(shù)量和改善顧客滿意度是平衡積分卡和利潤價值鏈在客戶方面的共同目標。再次是內(nèi)部經(jīng)營方面。內(nèi)部流程是服務(wù)價值的直接創(chuàng)造者，它也是平衡積分卡落實到公司內(nèi)部經(jīng)營方面的目標。最后是學習與成長方面。按照服務(wù)利潤鏈管理的要求，通過員工滿意度和忠誠度的提高可以達到員工工作效率的最大化。而平衡積分卡也強調(diào)了員工的學習和成長是企業(yè)發(fā)展的最終動力[3]。

服務(wù)利潤鏈給出了服務(wù)行業(yè)創(chuàng)造價值的流程，對于平衡積分卡因果關(guān)系的建立和評價指標的確定有輔助作用，對平衡積分卡在服務(wù)行業(yè)的建立具有參考價值。

二、動態(tài)平衡積分卡

系統(tǒng)動力學是一門以系統(tǒng)反饋控制理論為基礎(chǔ)，以計算機仿真技術(shù)為主要手段，定量的研究系統(tǒng)發(fā)展動態(tài)行為的一門應(yīng)用學科。系統(tǒng)動力學認為，系統(tǒng)的行為模式和特性主要取決于其內(nèi)部的動態(tài)結(jié)構(gòu)與反饋機制;系統(tǒng)在內(nèi)外動力和制約因素的作用下按一定的規(guī)律發(fā)展演化[4]。

由于系統(tǒng)動力學有助于理清復雜系統(tǒng)的因果關(guān)系，因此將它與平衡積分卡結(jié)合，可輔助平衡積分卡指標之間因果關(guān)系的建立，從而促進平衡積分卡的有效使用。

系統(tǒng)動力學和平衡積分卡的結(jié)合不僅可彌補平衡積分卡的不足，還可增強平衡積分卡的動態(tài)性，通過在計算機上進行模擬，可得到不同的策略下戰(zhàn)略績效改進效果的對比，可為決策者選擇最合理的策略提供支持，使平衡積分卡真正成為一種重要戰(zhàn)略績效改進工具。

(一)發(fā)展現(xiàn)狀

平衡積分卡是一種在全世界的各行各業(yè)得到廣泛運用的、先進的組織績效管理手段。平衡積分卡能夠科學地將宏觀戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面具體的評價指標，并運用上述四個方面來彌補傳統(tǒng)績效指標體系中只有財務(wù)指標的缺陷。平衡積分卡被哈佛商業(yè)評論評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。但是據(jù)調(diào)查研究，實施平衡積分卡的組織中約有70%的企業(yè)都沒有達到預想的目標，大多數(shù)實施平衡積分卡的企業(yè)都沒有將其從觀念層面轉(zhuǎn)化到實際應(yīng)用中去。這些問題的產(chǎn)生都是由于平衡積分卡自身理論的限制造成的。

首先，平衡積分卡不具有識別企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)多樣性的能力，不能對策略目標和績效指標間的相互聯(lián)系進行動態(tài)的模擬和分析。其次，財務(wù)績效是一種產(chǎn)出指標，管理人員不能從其自身得出應(yīng)采取何種方法來改善績效的結(jié)果。策略中的多數(shù)重要的績效指標也不能清楚地表現(xiàn)在財務(wù)指標中，從而使得人們往往只重視短期的既得利益，卻忽視了更為重要的長期和整體的績效。再次，如果將平衡積分卡有效地從戰(zhàn)略角度展開到各個維度一直到每個員工的目標和指標，關(guān)鍵的問題是要理清上述指標的相互關(guān)系。但是在實際的應(yīng)用中平衡積分卡只給出了一種架構(gòu)，而沒有給出建立指標間的因果關(guān)系的方法。這些缺陷可以應(yīng)用系統(tǒng)動力學的方法來解決。實際上，平衡積分卡的創(chuàng)始人Kaplan和Norton也已認識到平衡積分卡在這方面的缺陷，尤其是在有因果反饋的動態(tài)復雜情況時，他們也提議運用系統(tǒng)動力學的方法來彌補這些缺陷。系統(tǒng)動力學與平衡積分卡相結(jié)合的運用逐漸受到重視。

Wolstenholme[5]提出運用系統(tǒng)動力學來彌補平衡積分卡時，應(yīng)著重發(fā)揮系統(tǒng)動力學中反饋控制的優(yōu)勢來改善平衡積分卡側(cè)重績效評價的缺陷，幫助管理人員選擇正確的戰(zhàn)略和決策。

Sloper[6]在之前研究的基礎(chǔ)上進一步研究了在企業(yè)發(fā)展平衡積分卡的過程中，引入系統(tǒng)思考和系統(tǒng)動力學方法，提出了在平衡積分卡的建立時首先對組織進行系統(tǒng)了解的思想。

Nrreklit[7]對于平衡積分卡的現(xiàn)有方法和應(yīng)用工具也提出了批評意見，指出平衡積分卡隱含著即期利益與長遠戰(zhàn)略之間的沖突、企業(yè)資源分配的限制以及時間延遲等不良現(xiàn)象，常常造成管理人員只關(guān)注短期利益而忽略長遠戰(zhàn)略，并進而造成錯誤的戰(zhàn)略和資源分配制度，使平衡積分卡策略地圖表面上達到靜態(tài)平衡，卻忽視了戰(zhàn)略動態(tài)的平衡，致使平衡積分卡的應(yīng)用走入困境。

Todd and Palmer[8]在運用平衡積分卡的設(shè)計步驟的基礎(chǔ)上研究出了基本的績效評價系統(tǒng)，并對該系統(tǒng)進行擴展，其中包括關(guān)鍵成功回路。結(jié)合了系統(tǒng)動力學方法的動態(tài)平衡積分卡使整個系統(tǒng)成為一個閉環(huán)的整體。

HA Akkermans和KE van Oorschot[9]也指出了平衡積分卡的諸多缺點并提出應(yīng)用系統(tǒng)動力學來對平衡積分卡進行建模仿真的思想。他們首先進行了定性的因果關(guān)系圖形描述，其次進行了定量仿真，在荷蘭一個領(lǐng)先的保險公司中建立了平衡積分卡模型。他們指出，直觀上看起來似乎矛盾的目標，如客戶滿意度、員工滿意度、員工生產(chǎn)能力，而實際上彼此之間是相互影響和相互促進的。SD模型的分析也證明:與事先的管理直覺相反，績效可能必須先降低然后在將來才能產(chǎn)生更明顯的改善。

綜上所述，一部分學者對平衡積分卡中簡單的因果關(guān)系和不適應(yīng)動態(tài)狀況提出了質(zhì)疑，提出運用系統(tǒng)動力學來改善平衡積分卡單向因果關(guān)系和不能處理企業(yè)動態(tài)復雜性的缺陷，但是沒有深入給出具體實施的步驟，另一部分學者則只是簡單提出了平衡積分卡和系統(tǒng)動力學相結(jié)合需注意的問題。本文在分析討論了平衡積分卡與服務(wù)利潤鏈的相關(guān)性和有關(guān)平衡積分卡與系統(tǒng)動力學相結(jié)合的研究之后，提出動態(tài)平衡積分卡在服務(wù)業(yè)中具體的實施步驟，并將動態(tài)平衡積分卡運用到一家服務(wù)行業(yè)中進行仿真分析，為決策者選擇最合理的策略提供支持。

(二)實施步驟

一般情況下，動態(tài)平衡積分卡實施可分為如下兩個階段。(1)定性階段:首先在企業(yè)管理中各部分之間的管理中得出定性的概念模型并確定戰(zhàn)略地圖，然后確定出二者之間的關(guān)系。(2)定量階段:通過因果關(guān)系圖向系統(tǒng)動力學流圖的轉(zhuǎn)換來構(gòu)建定量的仿真模型，同時進行仿真模型的分析。

在服務(wù)性行業(yè)中，動態(tài)平衡積分卡的實施可以具體分為如下七個步驟。

1. 首先詳細了解要進行管理決策和績效評價的組織的具體狀況，然后應(yīng)用多種方法對了解到的具體狀況進行分析和討論，最后確立組織的愿景、目標和組織存在的理由。

2. 首先在將戰(zhàn)略目標分解為詳細的具體目標的基礎(chǔ)上，再根據(jù)具體目標確定適合的績效評價指標。然后在明確組織戰(zhàn)略目標和評價指標的基礎(chǔ)上來確定構(gòu)成平衡積分卡所必須的四個層面并描繪出組織的策略地圖。

3. 建立因果關(guān)系圖，其建立的依據(jù)是策略地圖中指標之間的因果關(guān)系。

4. 建立平衡積分卡的四個維度的定量的系統(tǒng)動力學模型，并在定義各個變量以及變量之間的關(guān)系的基礎(chǔ)上建立數(shù)字化的系統(tǒng)動力學流圖，其中在建立系統(tǒng)動力學流圖的過程中應(yīng)用的工具是vensim。

5. 應(yīng)用系統(tǒng)動力學方法檢驗SD模型的有效性，若有效則進行下一步，若非有效則返回上一步重新建立或修改原有模型。

6. 模擬和分析運行得出的結(jié)果并與真實系統(tǒng)比較仿真得出的結(jié)果。咨詢有關(guān)人員來檢驗建立的模型是否與實際情況相符，若不符則不斷地對原有模型進行修改以達到符合實際狀況的目的。

7. 在參考模型仿真結(jié)果的基礎(chǔ)上對模型中的各個元素進行重新設(shè)計并將其應(yīng)用于真實系統(tǒng)來改善系統(tǒng)現(xiàn)狀。同時將結(jié)果反饋到組織的決策部門，為其戰(zhàn)略決策和績效管理評價提供支持。

由如上實施過程可得出使用動態(tài)平衡積分卡的優(yōu)點主要有:(1)將單向性的因果反饋改進為雙向的因果反饋環(huán)路;(2)通過仿真模型的應(yīng)用來模擬外部變化對組織整體的影響，并對影響的長期情況和短期情況相比較來為組織決策部門的有效決策提供可靠的支持，最終使平衡積分卡在動態(tài)應(yīng)用的基礎(chǔ)上成為一種悠閑的戰(zhàn)略績效管理工具。

三、動態(tài)平衡積分卡模型的建立及運行結(jié)果分析

結(jié)合動態(tài)平衡積分卡在服務(wù)性行業(yè)的具體實施步驟，下文在某一服務(wù)性企業(yè)中建立動態(tài)平衡積分卡模型，為決策者的決策過程提供動態(tài)的決策機制。

(一)公司愿景及目標的確立

本文以某一服務(wù)業(yè)企業(yè)為例，公司的成長狀態(tài)正處于成長期向成熟豐收期過渡，同時需要大量的投資來擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是保持顧客數(shù)量的持續(xù)增長來實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化。公司的愿景是以先進的生產(chǎn)加工設(shè)施向顧客提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)，并快速成為所在地區(qū)同行業(yè)的市場領(lǐng)導者。

(二)戰(zhàn)略目標的分解及策略地圖的建立

在相關(guān)服務(wù)利潤鏈內(nèi)容的基礎(chǔ)上從宏觀角度來分解公司的戰(zhàn)略目標，建立企業(yè)微觀角度中各層面的策略目標。具體策略目標如下。

1. 財務(wù)目標:減少生產(chǎn)成本、擴大收益、增大資產(chǎn)回報率。

2. 客戶目標:提高客戶的產(chǎn)品使用率、在改善客戶滿意度的基礎(chǔ)上提高產(chǎn)品和服務(wù)的市場占有率。

3. 企業(yè)流程目標:改善設(shè)施的使用效率、提高工作效率。

4. 學習與發(fā)展目標:提高企業(yè)員工的滿意度、削減員工離職率并增強員工的生產(chǎn)能力、加強新員工的學習和培訓工作。

由上述的各層面的策略目標可得如下衡量指標表1。

(三)因果關(guān)系圖的建立

在平衡積分卡的四個層面的策略目標和衡量目標基礎(chǔ)上建立案例公司的因果關(guān)系圖。本文針對服務(wù)利潤鏈中的員工滿意度、員工忠誠度、員工的能力、員工生產(chǎn)力、顧客滿意度、顧客忠誠度對企業(yè)盈利與成長進行分析和歸納，并參考服務(wù)利潤鏈給出的嚴密的邏輯鏈條給出案例公司的因果關(guān)系，該因果關(guān)系可以用下面的正負反饋環(huán)路進行描述，如圖1所示。

(四)系統(tǒng)動力學流程圖的建立

平衡積分卡中的策略地圖與因果聯(lián)系圖從系統(tǒng)思想的角度來看和系統(tǒng)思考中的系統(tǒng)基模與因果關(guān)系圖是一致的，前者是后者在戰(zhàn)略決策和管理控制領(lǐng)域的具體應(yīng)用。系統(tǒng)思考為現(xiàn)實決策提供的依據(jù)是仿真模擬;而平衡積分卡為現(xiàn)實決策所提供的依據(jù)主要是指標之間、行動方案和指標效果之間的因果聯(lián)系的驗證，而以前主要通過統(tǒng)計的方法來確定的因果聯(lián)系，Vensim、Stella等軟件為上述所需依據(jù)的確立提供了一種有效的仿真方法。

在上述分析的基礎(chǔ)上將因果關(guān)系圖繼續(xù)向下分解為系統(tǒng)動力學模型下的模型圖，同時對其中所用變量的關(guān)系進行定義和量化，經(jīng)過模型的效度測試以后，可以作為政策模擬的框架。

(五)有效性檢驗

建立系統(tǒng)動力學模型后必須進行有效性檢驗。系統(tǒng)動力學模型效度 (Validation)的檢測主要是強調(diào)模型能適合模型建構(gòu)的目的，而不是要強調(diào)絕對精確與真實。模型的效度檢驗主要包括以下兩個方面。

1. 單位一致性檢驗。在Vensim中單位一致性檢驗的內(nèi)容主要有:(1)單位檢驗(Units Check)，當模型的單位有錯誤的時候系統(tǒng)會給出錯誤信息來源;(2)檢驗?zāi)Ｐ?Check Model)，它能夠檢驗?zāi)Ｐ偷腻e誤，當模型存在缺陷時，系統(tǒng)會提示該模型有誤，無法進行仿真運行，并提示產(chǎn)生錯誤的原因。

2. 結(jié)構(gòu)的驗證測試。通過閱讀大量相關(guān)文獻資料以及向相關(guān)專業(yè)人員的咨詢，筆者得出如下對模型時效性檢驗(Reality Check)的內(nèi)容，可以對模型符合實際的程度進行檢驗。這樣便基本上做到了模型結(jié)構(gòu)與實際系統(tǒng)的一致。

(六)模擬分析

1. 短期內(nèi)各種指標的變化趨勢分析

分析的主要變量包括員工績效、服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、顧客數(shù)量和服務(wù)收益之間的因果關(guān)系以及各變量的趨勢分析。短期內(nèi)在執(zhí)行績效政策的基礎(chǔ)上服務(wù)質(zhì)量開始提高，然后達到峰值后就一直保持較高的水平;而顧客滿意度隨后在服務(wù)質(zhì)量提高后也開始改善，變化趨勢和員工績效相類似，只是客戶滿意度的變化要滯后(也就是延遲)于服務(wù)品質(zhì)的改變;在這一過程中，隨著顧客滿意度的增加，顧客數(shù)量也隨之增加，隨后服務(wù)收益也隨之增加。但是在此期間我們注意到員工的績效卻一直呈現(xiàn)下滑的趨勢。

2. 長期內(nèi)各指標的變化趨勢分析

長期情況下，可以看出服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度和服務(wù)收益都是呈現(xiàn)振蕩的周期性的變化趨勢，長期中由于客戶數(shù)量的持續(xù)增長再加上沒有及時的補充基礎(chǔ)設(shè)施和提高員工的服務(wù)能力會導致服務(wù)水平的下降，從而導致顧客滿意度的降低和顧客數(shù)量的減少。通過分析發(fā)現(xiàn)，這些變量并沒有像在短期內(nèi)那樣一直呈現(xiàn)上升的趨勢，而是到了一定時期之后，經(jīng)過一段時間的延遲和一些因素效果的累積，發(fā)生了出乎意料的變化。這與我們線性的思考背道而馳，反映出了系統(tǒng)的動態(tài)復雜性。

(七)決策支持

由上述分析可以看出，通過分析和直觀判斷所得結(jié)果和企業(yè)實際的特征之間存在一定的差距。由于企業(yè)實際系統(tǒng)的復雜性，有必要在服務(wù)行業(yè)應(yīng)用平衡積分卡的同時將系統(tǒng)動力學的方法也應(yīng)用于其中來協(xié)助平衡積分卡分析、評價和控制企業(yè)的戰(zhàn)略決策和績效評價，并對長期和短期下的決策實施成果進行持續(xù)的觀察，提醒企業(yè)決策者在關(guān)注短期利益的同時更要重視企業(yè)長期的利益，從而動態(tài)有效地支持服務(wù)性企業(yè)進行更加科學的績效評價和戰(zhàn)略決策。

綜上所述，由于績效評價和戰(zhàn)略的決策在服務(wù)行業(yè)中發(fā)揮著重要作用，所以本文從服務(wù)企業(yè)中服務(wù)利潤鏈和平衡積分卡的相關(guān)性出發(fā)，將平衡積分卡有效地應(yīng)用到服務(wù)行業(yè)中。同時針對過去實施過程中平衡積分卡的動態(tài)不足性，運用系統(tǒng)動力學方法來增強平衡積分卡的動態(tài)性，為服務(wù)企業(yè)建立動態(tài)的平衡積分卡仿真模型，來幫助服務(wù)企業(yè)更加有效地實施平衡積分卡。通過在計算機上對模型進行仿真模擬來實現(xiàn)策略的長期和短期效果持續(xù)觀察，為服務(wù)性企業(yè)的戰(zhàn)略決策和績效評價提供數(shù)量化的依據(jù)。在策略行動實施之前為服務(wù)業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策者提供策略行動可能產(chǎn)生的參考后果，避免戰(zhàn)略決策者和企業(yè)管理者只關(guān)注短期利益而忽視長期戰(zhàn)略的行為，從而對企業(yè)進行動態(tài)的績效評價和戰(zhàn)略決策，推動基于系統(tǒng)動力學方法的動態(tài)平衡積分卡在服務(wù)企業(yè)的廣泛應(yīng)用。

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[責任編輯國勝鐵]

Study on the Application of the Dynamic Balanced Scorecard Based on System Dynamics in Enterprises in Service Sector

DU Jie-hui

(School of Management， Harbin University of Science and Technology， Harbin， Heilongjiang 150040， China)

Abstract: The ever changing market environment requires enterprises in service sector improving their level of management， as well as that of performance and strategy. The instrument of balanced scorecard and the method of system dynamics are introduced to this sector based on the relevance between service profit chain and balanced scorecard. The balanced scorecard is improved by the adoption of system dynamic method and an emulated model of dynamic scorecard is constructed. The goal is to imitate the changes of internal and external environment of enterprises in different stages of development in order to provide quantitative data to the strategic management of the enterprise and improve the level of the management.

Key words: enterprise in service sector; balanced scorecard; system dynamics