賣公司賺錢

“假如你有一個女兒，你要趁她漂亮的時候把她嫁出去，等她人老珠黃就找不到好人家了。”投資銀行家羅伯特，庫恩的這句話把“賣掉公司”這一沉重的話題變得“毫無疑問”。

兩年前，可口可樂收購匯源果汁，朱新禮從果汁終端市場全身而退時曾經演繹過這句話，卻受到了強烈的口誅筆伐。這個比喻雖然貼切，但中國企業家內心深處根深蒂固“要做百年老店”的商業觀念卻不可能如此輕松地被顛覆。在大多數本土企業家看來，百年堅守才是常態。

也是兩年前，北京佩爾優集團董事長江源富的頭銜變成了“董事”，當企業極盛之時離去，很多人表示不理解。江源富說了一句令記者一記幾年的話：“除了將佩爾優做大，我還有很多的理想，如果要實現別的理想，必然先要砸碎其中一個，因為佩爾優只有一個載體，承擔不起過多的理想。”

江源富見證了佩爾優如何在資本的催化下從小到大一路飛奔。怎樣看待自己的公司，在他看來這是一種不斷演進的商業觀念。多年的創業經驗使他看到了一種趨勢，那就是：創業者不再把公司盈利本身看成是其創業的最終目標，而是重點放在最大化企業價值上。也就是說，企業運作的最終目標可能不是靠賣產品賺錢，而是靠把企業做成以后以賣企業的股權賺錢。

賣公司是一種投資

賽伯樂投資董事長朱敏的故事是一個有關選擇的故事：企業做大以后，是選擇做一個百年老店，還是選擇孕育更多的企業?

他另一個關于“賣公司”妙論廣為流傳：他認為硅谷的高科技公司就像空中的風箏，有的大，有的小，有的向上飄，有的停在半空，而有的已經開始向下墜了。企業家的任務是，向上拋出繩索，讓自己的風箏勾住向上飄的風箏，向下砍斷繩索，讓自己的風箏擺脫向下墜的風箏。

1990年，朱敏在美國創辦了Future Labs軟件公司，隨后在1996年以1300萬美元的價格順利出售，1996年再次創辦了專注視頻產品的軟件公司WebEx(網訊)，并在2007年順利鉤住了一只飛得更高的大風箏——思科，而這次的價格是32億美元。

和很多國內企業家不同，朱敏在乎的不是網訊姓不姓朱，賺不賺錢，能活多少年，他在乎的是：大家一說到網絡會議就會說“我們用的是網訊”，或者說“網訊打敗了微軟的Netmeeting和Placeware，市場占有率達到了64％”。而賣掉網訊的錢使朱敏開始在國內投資，打造自己心目中的理想公司。

同樣是1990年，思科成立6年后上市，市值5億美元，創辦者昂納德-波薩克和桑德拉·勒納賣出了自己所有的股票，若干年后，思科的市值已經上千億美元。不知這兩位創始人看到思科不斷飆升的股價會不會感到后悔?對他們來說，帳可不是這么算的。如果他們當年沒有賣掉思科，可能就不會有后來的錢伯斯和上千億市值。2004年，美籍華人靳羽西激動地將自己創辦的“羽西”化妝品品牌賣給歐萊雅公司。在她看來，歐萊雅是一個懂得品牌和服務的偉大公司。2006年4月，原聚眾創始人虞鋒把公司賣給分眾已經有3個月，分眾的股價翻了一番。

北京正略鈞策管理咨詢有限公司董事長趙民在談到企業家與企業的關系時，曾做了三個精彩的比喻：有的企業家把企業當老婆養，不容任何人插一足；有的企業家把企業當兒子養，小時候寵愛有加，淘氣時巴掌伺候，青春躁動期嚴加管束，長大了稍加指點，自己老了則依靠兒子；有的企業家把企業當豬養，養大的目的是賣，養一個，賣一個；養一群，賣一群。

這三個比喻，不僅僅是對中國企業家現狀的有感而發，也是企業家及企業高管人士應思考的一個根本性問題。把企業當老婆養，企業基本會隨企業家的老去而老去，永遠做不到基業常青的地步。把企業當兒子養，關鍵是兒子爭不爭氣，有沒有養父(cEO)能管得住他，是否能安穩地為你養老送終?把企業當豬養，養豬追求的是企業價值和市值，是股東和戰略投資者對于企業核心競爭力及未來市場領先能力的看好；養豬之術，不僅在于每年三月份核算著上一年的利潤收成，更在于核計投資回報和市盈率。養豬之術，不稱道事必躬親的操作方式，而青睞登高望遠的戰略眼光；養豬之術，不是對一個企業創業團隊的信任，而是在企業發展過程中，對基于企業發展戰略的經營管理團隊未來進退的信心。

按照趙民的說法，企業家的第二條贏利道路應是，像養兒子一樣地養豬，在它膘肥體壯的時候高價賣掉，然后再拿其中的一部分買進良種豬崽，繼續養豬。將企業賣掉的理由同樣是為了企業能有更好的發展。

三星中國研究院高級分析員李剛表示，一般來說，外國企業在創立之初就想到了退出的問題，而中國企業家因為缺乏退出渠道，所以很少這么做。這幾年隨著資本市場的不斷完善，“賣公司”的群體才不斷增多。

著名財經評論員葉檀曾談到，某一次她和溫州的600多個企業家見面，結果發現有100多張企業家名片都是做投資公司的，葉檀認為這個轉變將對中國民營經濟產生深刻的影響：這些民營企業家在第一輪的發展中更多是以產品運作為核心，而下一輪將會以企業作為買賣個體實現資源的優化整合。

漂亮地賣掉自己的公司并不丟人。賣掉公司其實是一種新生，企業家可以在嶄新的白紙上任意描繪更為干凈的圖畫。諸如李志達賣掉“小護士”、靳羽西賣掉“羽西”、虞鋒賣掉聚眾，誰能說他們不是優秀的企業家?

賣公司的最佳時機

如果你的公司屬于以下三種之一，那么，作為創始人的你，可以考慮賣掉：

處于產業鏈低端的大型企業。從這個角度來看。朱新禮適時賣掉匯源不失為明智之舉。當時匯源還未穩坐中國果汁市場第一把交椅，打市場仍然是主要任務，粗放型發展戰略貫穿其中，況且，企業成長到一定階段，都會遭遇成長的天花板。16年的發展，讓匯源在果汁市場取得43.8％的市場占有率的同時，也讓它遭遇了市場增長和管理模式的瓶頸，競爭的殘酷、現金的吃緊、接班者后繼無人等成為纏繞在匯源頭頂的多道緊箍咒，想要解除，不是易事。也不是朝夕就可以完成。在這種情況下，盛裝出嫁也是一個不錯的結局。

無核心競爭力的中型企業。從企業發展歷程來看，從小企業成長為中型企業，也許不是一個艱難的過程，而從中型企業成長為大型企業，再從大型企業成長為國際公司，則需要經歷更多“陣痛”，其優先資源需要擴充、資本運作能力需要提高、管理架構需要調整，而且從中型企業成長為大型企業的過程中，大部分企業都會不幸夭折-從外部環境來說，很多中型企業能夠在市場中站穩腳跟，與其產品的中低端定位和打通本土渠道有關，而近年來，隨著競爭的加劇，很多強勢品牌也在逐步開發中低產品和打通渠道，使這些公司從“中”到“大”之路愈發艱難。當前路崎嶇艱苦時，與大公司合作，獲得一筆不錯的收入也是明智的。

有專利的高科技小企業。隨著科技的發展，和產品生命周期越來越短，對很多小企業創始人來說，本身持有某項技術專利，但是公司缺乏后續資金，這種情況下，創始人可以考慮將公司賣給大公司，比如上文提到的朱敏創辦的網訊。據記者了解，在美國不少創業者成立公司的目的就是為了出手，尤其是在技術公司中，這種現象尤其普遍，將一項市場價值較高的技術產品化，之后便以高價賣給大公司，這甚至可以稱為一種商業模式。

當然了，在實際運作中，我們應該知道，并不是公司在經營不善或者無法運行時，才考慮賣公司，如果你的公司出現了以下情況或需求的時候，那么，也請你考慮出售：

公司運行成本過商。一般來說，企業利潤來自于超出社會平均利潤的超額利潤。而企業一旦無法有效降低成本，那么趕快考慮易手。北京有一家動漫公司具有很好的品牌，過去幾年也有一些優質的作品，由于動漫行業屬于人才密集、資金回流緩慢，再加上北京高昂的房租，在激烈的社會競爭中。居高不下的成本使公司累計虧損。在這種情況下，該公司可以將自己打包出售。

由多元化向專業化過渡。在分工日益細化的今天，做專傲細更是專業公司發展的趨勢，這一點即使是國際化的大企業也不能幸免。比如富士通曾經是一家多元化公司，產品包括硬件生產和銷售、軟件集成服務等。2001年公司曾經出現大額虧損。兩年后，中國區負責人開始將公司定位專業化的IT服務，將軟件集成推到了最前端。相應的，他將不支持軟件集成服務核心的業務出售，而將與核心業務有一定聯系的PC業務、芯片業務等其他大公司合作，丟掉包袱后的富士通迅速扭虧為盈。

優化財務指標。出售子公司或者項目公司是企業集團優化利潤，引進新投資的措施之一。產品生命周期越來越短，許多產品在生命周期結束之前被遺棄，因此回收與處理不僅成為企業的相關責任，也是新的利潤源。2005年TCL健康減肥，宣布將旗下的TCL國際電工和TCL樓宇科技公司全面轉讓給法國羅格朗公司，據此。TCL集團將獲得12.34億元的凈收益。出售旗下的子公司、合資公司或者項目公司無疑會為企業帶來巨大的凈收益，優化企業當年的利潤指標，為引進新的投資者奠定良好的基礎。

合則兩利。當遭遇外來的強大競爭對手時，往往會出現一些曾經的競爭對手變成合作者共同御敵的局面。基于分享未來發展收益的考慮，以這種理由賣出公司的企業所有者或股東，往往會保留公司一定的股份，或者以收購方公司股份加現金的形式來獲得回報。2006中國戶外電視廣告網絡運營商分眾傳媒宣布同主要競爭對手聚眾傳媒達成協議，將以現金加股票的方式收購后者100％的資產，交易的總價值為3.25億美元。交易完成后，聚眾傳媒CEO虞鋒將加人分眾傳媒董事會，并出任聯合董事長一職。分眾與聚眾采用境外公司換股方式，分眾以總計約3.25億美元的價格取得聚眾100％的股權，其中9400萬美元以現金支付，剩余2.31億美元以股份方式支付。