用工業化做“新農業”

“下鄉去!”

近年來幾乎所有的主流投資機構都把目光投向了新農業。根據清科研究中心的統計，2002-2009年上半年，我國共發生了69起VC／PE投資農業企業的案例，涉及金額7.08億美元；尤其自2006年以來投資案例和投資金額快速增長，2009年上半年受經濟持續低迷影響，VC／PE投資收縮，農業領域的投資有所放緩，但投資金額仍超過2006年全年水平。

“農業產業化的機會已經到來。”北京振華投資副總經理王軍的觀點遍地知音。僅僅過去一年，振華已經投資了3個農業項目。在這些風險投資家眼里，新農業將會是掀起新一輪投資中的造富運動。不止是王軍，相信很多投資人這幾年都能清晰地聽到歷史的足音：在中國被人為分割的城鄉二元社會正在崩解——一個制度性分割體系的崩解正在導致一個巨大的投資機會出現。

在這個巨大投資機會背后，我們看到了一些先行者探索的足跡：他們都不約而同摒棄了傳統的生產方式

“公司+農戶”的輕資產模式，采用了重資產、全產業鏈的產業化探索。在這種探索中，他們直面傳統農業不能克服的可變性大的障礙，正在企圖用工業化的模式改造傳統農業，將“可變性”變為最小。

他們中很大一部分人正在努力探尋如何建立一個全國性的農業公司，雖然尚在探索之路，但我們看到：新農業投資機會的出現正好印證了索羅斯那句著名的話：世界上最好的投資機會不是一個成熟市場自己內部的波動，而是兩個不同體系接軌產生的勢能差，產生了人類歷史上最好的投資機會——新農業便是如此。

回歸重資產模式

2010年的惡劣天氣對各地蔬菜種植業影響巨大，但天災卻使利農集團的蔬菜收益增加10％。今年6月即將赴紐交所上市的利農集團的確是靠種菜種出來的上市公司，從廣東惠州向全國擴張。在其董事長馬承榕看來，利農集團正是一家典型的“新農業”企業：在這里，種菜被簡化成一個傻瓜程序：工人除了做播種、剪枝、收割，其他程序全部由現代化設施完成。

“顯然，農業要真正收益，必須轉化傳統的生產方式。”王軍為記者列出了新農業公司必備的幾個條件：第一，有完整的產業鏈，產業鏈的各個環節能夠分工協作；第二，工業化的標準控制和生產流程；第三，最終能夠建立全國性乃至全球性的市場。“只有符合這三點條件，在管理到位的情況下，企業才會越做越大，也才能夠在市場中靈活調整產品結構，保持高附加值。”

“當然，這樣的公司一定要有規模種植，從種植到加工，渠道到品牌，企業也必須能夠完全控制，這樣才能保證綠色安全，也才能實現品牌的持續增值。”

與之相適應的，一直以來，在中國北方很多地方都失敗的公司+農戶的輕資產模式也遭到投資人拋棄。在他們看來，農業企業，尤其是與食品安全相關的農業企業，一定要擁有自己獨立的源頭，并對源頭擁有絕對的控制權，這就使農業重新回歸重資產宿命。

著名經濟學家陳志武將農業和騰訊的商業模式進行對比后得出結論：農業的產出與投入關系總體上是非常強的線性關系。每一個人一天只有24小時，即便再勤奮，最終也沒辦法顛覆產出跟投入之間的線性關系帶給你的制約，農業生產及創造價值的能力還是很低，這也說明了為什么過去幾千年來，農業沒有創造出來億萬富翁、百萬富翁，就是因為投入跟產出是線性關系。

幾乎所有的風險投資公司這兩年都在認真思考農業產業，言談中有這樣一種矛盾：在農業這樣一個沒有爆發性想象空間的行業里，因為抗周期性、現金流狀況好而被視為投資的避風港，“這樣的投資無疑是安全的。”但平穩的同時也讓這些資本家對自己的回報率憂心忡忡。記者了解到，很多風險投資在投資新農業企業時，往往會將PE值壓得很低，以保證穩定的回報。

10年前，德清源創始人鐘凱民在中國推出第一個“工業化品牌雞蛋公司”，這個概念的核心直指傳統的“公司+農戶”概念，也徹底改變了市場上主流的“養雞人”與“賣蛋人”分離的模式，從養雞到產蛋的產業化再到最后的銷售，整個產業鏈完全控制在自己手里。從2000年之后，德清源先后進行了7輪融資達5億人民幣，引領了中國農業產業化企業重資產模式。

在王軍看來，做重資產全產業鏈是有優勢的，因為不和上游供應商分利，因此它的毛利率能夠達到30％左右，比傳統農業公司高很多，而且還能享受國家的一些政策補貼。

挾重資的德清源在市場占有率上曾經一度非常耀眼：2007年，根據市場調查機構AC尼爾森的數據顯示，德青源在北京品牌雞蛋市場的份額達到71％，占有絕對統治地位。隨后，由于中國蛋市場爆發了“蘇丹紅”和“三聚氰胺”事件，德清源都因自己堅持的全產業鏈而幸免于難。

重資產模式使德清源曾經一度成功走出北京，甚至在香港地區，德清源也占有一席之地。

以市場為導向做企業

客觀說來，德清源是中國最早實踐重資產、全產業鏈控制模式的新農業公司之一，可是在經過多輪融資之后，它的發展卻逐漸“泯然眾人”：不僅全國性的生產銷售布局緩慢，而且在自己的大本營——北京市場，也逐漸失去了往日的霸主地位。業界流傳：這一卻都是因為“德清源資金鏈緊張”。

這是模式的錯，還是戰略出問題了?

高科技設備、高素質員工、工業化流程管理……這些在工業企業中司空見慣的概念，都是德清源作為新農業企業全產業鏈模式的亮點。但是在投資人看來，德清源真正的殺手锏還在于產品——它給雞蛋一個合格的身份證，根據這個身份證，每個消費者可以找到那個下蛋的母雞，甚至能準確知道你吃到嘴里的這個蛋是什么時候下的。

贏在產品卻輸在市場，這大概是德清源在春風得意時絕沒想到的：一邊用工業化做旗幟，一邊用資本做后盾，使得德清源這家以產品為導向的公司在幾年前將目光投向了北京之外。它選擇的戰略非常明確，復制北京生產基地的重資產模式，在安徽(華東)和廣東(華南)設立基地，以保證產品的穩定性，但由于資金不到位，基地遲遲未能產出。但德清源卻沒想到雞蛋市場在不經意間已經變天。短短幾年時間，品牌雞蛋已經遍地開花，從柴雞蛋、綠色雞蛋到有機雞蛋無所不包。因此，德清源的銷售量在2007年達到輝煌頂點之后，這幾年已經開始逐漸下降。

作為領先的新農業企業，德清源享受到了產品導向帶來的紅利，但他們也有自己的苦惱：這個苦惱就是盈利能力，這也是投資人最關心的問題：2009年，德清源對外公布生產規模200萬只雞，2008年銷售收入3.2億元。有媒體曾經做過計算：延慶基地的雞合空置率約在25％左右，全部算上只有90萬只雞，每天供應的雞蛋也為90萬。如果按每個雞蛋0.6元計算(按德清源對外公布銷售額與產蛋量比例計算)，2008年德清源的實際銷售收入可能只在2億左右。實際上公司這兩年是虧損的。

上銀資本北京CEO程安靜認為德清源的問題在于其市場布局一直都沒有完全走出北京市場，它的銷售渠道也僅限于超市。據記者了解，目前德清源大部分銷售量都集中在北京地區，而無論是北京還是外地甚至香港，它的主要銷售渠道都集中在超市。對于德清源的渠道布局，一部分業內人士并不認同，他們認為，當一個企業產能很大的時候，如果市場還只局限于一個地區，或者某種渠道，運轉必然會出現問題。換句話說，德清源的問題在于產品導向做好后，市場導向沒有跟上，銷售乏力。

在超大現代和中國綠色食品上市之后，利農集團被認為是另外一家承載新農業夢想的企業，這是一家靠種菜即將種上市的公司。與德清源類似，利農集團也是一家重資產全產業鏈公司，采用工業化的方式管理農業，全國有15個基地，2萬多個工廠，他們選擇各種不同氣候特點的區域建立全設施標準化的種植基地，同時針對性地對超市進行蔬菜提供，產品除了進入沃爾瑪，其余主要銷售到日本、韓國、東南亞。

與德清源全不一樣的是，利農將大量的觸角放到市場上——集團設有信息部，每天都有各大城市的蔬菜信息收集。王軍認為利農的實踐代表了新農業產業發展的一個趨勢：種什么賣由信息收集來決定——從種到賣的精確化。對新農業企業來說，需要的是高效，因為競爭者如影隨形，稍有不慎就會被人趕上。

“利農的核心價值是他們對數據的獲取和對沉淀數據的積淀，這也是將來農業企業競爭的關鍵因素。然后用數據分析指導生產銷售的各個環節：比如他們首先根據收集的市場信息確定目標城市，之后在調研的基礎上做出這個市場每年單價比較高的蔬菜品種列表。”利農的技術人員會根據技術的可行性對列表中的品種進行挑選，確定種植品種后再確定預期占有的市場份額，根據這個份額確定種植數量，根據種植數量最后確定需要建設的農場規模。這樣的倒推法保證了利農每個農場的蔬菜都供不應求，從來不愁銷路。

“新農業與傳統農業不同的地方在于：它需要的是跨行業、跨領域的綜合運營能力，還需要各個環節分工協作。德清源上游的養殖屬于傳統的生產領域，下游銷售則屬于快速消費行業，這就需要兼顧產品導向與市場導向，迅速布局，做好產品推廣，這樣企業才能保持持續增長。”王軍認為，利農將工業企業生產中“以市場為導向”引入新農業，并貫之以很好的實踐，這對新農業企業的產業化是一種很好的探索。

將“可變性”變為最小

在很多人眼里，利農的農業產業化道路走得很順利，但這個先行者仍在苦苦探索：在其董事長馬承榕看來，在中國，農業產業化的路還有很長。

“最主要的是，新農業要將小農經濟進行工業化改造，這種改造20多年前就有企業家前仆后繼進入了，但成功的很少。”馬承榕認為，農業產業化的復雜性在于：農業與天斗，與地斗，還要與觀念并沒解放的大量農村勞動力斗；而且，由于各個地區環境不一樣，可變性太大，標準、流程、用人、用工也不一樣，因此很少有一個農業企業在全國有統一消費品牌。

利農也是一家典型的重資產全產業鏈公司。從2006年獲得美國紅杉500萬美金投資后，海納、軟銀等基金接踵而來，先后融資達5000萬美金。令人驚奇的是，獲得巨額融資的利農并沒有急于攻城略地，從2006年到如今，利農的土地規模并沒有增加，勢力幾乎沒有擴展。對此，利農集團董事長馬承榕的解釋是：雖然規模沒有增加，但利農一直在摸索一整套工業化開發體系，現在已經開發完畢，今年開始，利農每年將以5000畝的大棚土地實現大規模擴張。

利農這幾年厲兵秣馬所做的正是要將農業的可變性變為最小可控。利農的探索不僅使其“不必靠天吃飯”，還實現了格式化栽培，程序化管理。事實上，利農從一開始進入該領域，所有理念都是為了改變這種可變性。比如他們投資設施農業，希望通過大棚設施，把氣候影響降到最小，通過技術合成，將生產中的很多流程簡單化，最大限度地讓一線工人越來越簡單。解決了很多農業細分環節。王軍認為中國新農業的成熟還有一個過程。

“伴隨這種工廠化運作也會產生很多專業公司，比如國外有育苗工廠，農民在種植的時候不用再去考慮這種氣候能種什么品種，而是直接可以向育苗工廠訂。”王軍表示，新農業的發展也意味著大量專業公司的成熟，比如設施、用肥用藥都需要有大量的專業公司，只有等這些專業公司都成熟了，中國的農業企業才會簡單許多。

“從這個意義上來說，中國農業問題不是一個產業化問題，而是一個分工協作的問題。”王軍表示，目前對于新農業來說，很多企業在管理、技術、種源、市場四個環節相對脫節，如果誰能有機結合這些環節，這個產業肯定能做得好。往深處說，這其中涉及的不僅是產業，而是農村、農業、農民等一些農村社會問題。

“利農的成功在于其很早將農業產業化問題與農村社會問題緊密相連，并付諸探索。”，王軍認為這也是每一個新農業企業要可持續發展必須解決好的問題。首先他們用技術和設施將“人”的可變性降到最小，比如在與幾乎沒有任何契約意識的農民租地時，他們都會通過村委會做整個村農民的工作，在鄉里公證的情況下，與每戶農民簽訂出租合約。相應地在配置上，每個農場都會有一個農民成長起來的老總，專門跟當地農民打交道，讓他們更能貼近農民；其次他們將傳統的“公司+農戶”模式變為全產業鏈重資產模式，“這是因為公司+農戶并不適合當前的中國，它對農民要求很高，事實上還不能完全做到誠信的中國農民做不到這一點，增加了可變性。”

不管是鐘凱民還是馬承榕，中國城鄉二元社會的逐漸崩解都使他們看到了這個巨大的投資機會，他們面對的競爭者是如汪洋大海般的既無資金優勢又無信息優勢的小農，這個投資機會在商業邏輯上是如此完美，但制度的力量卻使置身于其中的人感到如此之難。對于這些農業產業化的先行者來說，當他們發展到一定階段后會發現，他們面對的不是市場、商業、盈利模式等問題，而是由于原先制度分割帶來的人的觀念的問題。

25年前，張瑞敏接手海爾時，第一條廠規是“不得隨地大小便”。25年后，如馬承榕、鐘凱民這樣的新農業企業家最棘手的問題就是：將刀耕火種的農民變成種現代化的產業工人，從觀念上使其進步。畢竟，農業畢竟不同于高科技、消費連鎖等其他產業，它深刻觸及了中國政治的根本層面，因此，這里面往往有太多企業家無法掌控的變數。投身新農業的企業家應該對此做好心理準備。

“今后幾年中誰能夠領先，誰就能夠領先中國新農業的未來。”即便如此，王軍認為中國的新農業機會正在走向成熟。