基于組織身份沖突與模糊的并購有效性分析

摘要:在并購的過程中，組織身份會出現沖突和模糊的狀態，這一現象的產生會直接影響并購的有效性。文章首先對組織身份進行了介紹，然后以組織身份的三個維度——人為建構性、多重性、動態性為切入點，分析了并購過程中組織身份的沖突與模糊對有效并購帶來的消極面影響，最后提出了對策建議。

關鍵詞:組織身份;并購;沖突;模糊

并購作為促進企業增長、整合資源、提高組織適應能力的重要手段，自20世紀60年代起，就一直為全球企業所關注，伴隨著中國經濟轉型的深入，越來越多的國內企業也投身于并購的浪潮之中。然而，并不是所有組織都通過并購取得了發展，在很多情況下，并購往往成了組織失敗的導火索。盡管研究者對并購的失敗進行了大量的研究，但現實世界中失敗的并購仍然頻頻發生，所以，如何實現有效的并購是一個雖被廣泛論及，但仍需深入研究的話題。

以往的研究主要從并購的動因、有效性的客觀表現等視角進行了討論。制度理論和資源依賴理論分別從交易費用和核心能力等方面對并購發生的原因做了深層次的分析，卻沒有對企業并購失敗的現象提供充分的解釋。根據組織身份理論，現實的并購中都存在一個共同的特征——在原組織基礎上一個新組織的出現，新組織對于“我們是誰”這一身份問題的回答發生了轉變。組織身份在這種轉變過程中總是呈現出種種沖突和模糊的狀態，這種狀態是否會影響以及如何影響并購的有效性為這一領域的研究提供了一個全新的視角。鑒于此，本文首先對組織身份的內涵與維度進行了介紹，然后從組織身份的三個維度論述了并購過程中組織身份的沖突與模糊對有效并購帶來的負面影響，最后提出了改善并購有效性的策略。

一、 組織身份的內涵與維度

根據Albert Whetten(1985)的定義，組織身份就是組織所具有的“核心的(Central)、持久的(Enduring)、和獨特的(Distinctive)特征”，是對“組織是誰”的回答。后續的研究者以此為基礎，從多個維度對組織身份進行了深入的探討，極大地豐富了組織身份的內涵。總體而言，我們可以從以下三個維度來把握組織身份:

首先是人為建構性。人為建構性指組織身份是一種人為的產物，利益相關者、高管層和雇員等與組織相關的各類人員都是建構組織身份的主體。Scott Lane(2000)、Hogg Terry(2000)等研究者認為管理者能最好地代表組織的“原型”，他們會賦予組織自己的價值觀和信念。Brickson，Haslam，Powell Turner(2000)認為當員工沒有機會參與共享身份的形成，就會與組織疏離，所以員工也是決定“組織是誰”的重要力量。

其次是多重性。心理學與社會學將多重身份描述為個體內在的規范;社會認同理論認為社會身份植根于個體所屬的群體，個體擁有和他的群體成員資格一樣的社會身份，在組織層次上就表現為多重的身份;符號互動理論認為個體的身份至少部分的由他所扮演的角色構成，所以，個體便會擁有多重的角色同一性。以上這些理論都是從個體層次上分析了個人身份，組織身份的研究延續了這種傳統，認為組織身份也具有多重的特征。Pratt Forman(2000)將組織身份看作是集體的性質，當對組織核心的、獨特的和持久的性質存在不同的界定時，組織身份便是多重的。

最后是動態性。Albert Whetten(1985)最初將組織身份定義為一種組織持久的難以改變的特征，這一定義遭到后續研究者的質疑。Hogg Terry(2000)等人認為伴隨著當今環境變化的加快、組織變革的頻繁發生、以及利益相關者的變動等原因，組織身份很難在長期內保持不變，而是應該具有動態的特征。然而，組織身份雖在從長期內呈現出動態的特征，但短期內卻會由于成員認知框架的固化與組織中資源、權力分配政策的路徑依賴性而難以改變，所以組織身份是一種相對穩定的建構。

綜上所述，組織身份就是對“組織是誰”的解釋，是組織核心的、獨特的和相對持久的特征，這些特征具有人為建構性、多重性、動態性，作為一種整體性框架使構成組織的各類元素得以統合。

二、 組織身份的沖突、模糊對并購有效性的影響

并購作為并購的一種特殊情形，本質上就是外部的群體與內部群體融合為一個新組織的過程(Van Dick，2004)。這種新組織不是從無到有地形成，而是“脫胎”于已經存在的組織。以組織身份理論來解釋這一現象，就是伴隨著新組織的出現，與組織相關的各類群體對“組織是誰”的回答并沒有經歷從無到有的建構過程，而是直接建立在對原有的組織身份進行轉變的基礎上。組織身份的轉變意味著組織有可能要采取退出目前的經營、替換組織的官方語言、改變組織中的核心技術等活動，結合Golden-Biddle Rao(1997)，Glynn(2000)，Fiol(2002)，Foreman Whetten(2002)，Corley Gioia(2004)等人的研究，伴隨著并購，組織身份在其轉變的過程中會呈現出沖突和模糊的現象，這種現象在很大程度上對并購產生了負面影響。

1. 組織身份的沖突對并購有效性的影響。組織身份沖突是指與組織相關的各類成員對組織同一性的多重理解和表達互相競爭并不斷變化，每一種對“我們是誰”的集體回答都會被部分成員支持，但多重的定義之間并不相容。以組織身份的維度為基礎，組織身份的沖突主要表現在以下三個方面，而這三個方面都會使并購面臨失敗的威脅。

(1)組織身份建構主體的多樣性變強。在并購的過程中，并購與被并購組織的各類相關成員都發展成為了建構新組織身份的主體，新組織需要重新審視組織身份的內涵以滿足各類主體拓展自我定義的需求。合并后的新組織成員在語言、性格、價值觀念等多樣性的差異都會提高，對組織身份的內部整合機制提出了更高的要求。然而，面臨這種主體多樣性急速增加的情形，新組織在戰略制定、文化建設、日常經營中都會出現沖突，這種由于主體多樣性所導致的沖突很可能使并購過程面臨重重阻礙。

(2)組織身份結構的復雜性增加。除了建構主體的增加外，新組織面臨的內外部環境的復雜性可能大幅增加，組織往往需要做出更加復雜的策略應對這種復雜性的挑戰。此時，組織中的成員對“我們是誰”將有著不同的理解，組織身份的多重性變得更加明顯，并產生互相矛盾的認知圖式，對于戰略決策和戰略實施都有著消極的影響，尤其當面對外部的利益相關者時，多重的組織身份還會使管理者處于左右為難的境地，組織花費額外的資源來使各類群體折衷(Pratt Forman，2000)，種種不利的因素使得并購的成本不斷攀升。

(3)組織身份的內部穩定性變差。根據Kreiner等人 (2006)的觀點，并購的過程中，各種構成組織身份的成分“侵入”了新組織身份的邊界，使組織身份的邊界動態性增強。現實世界中，徹底的變革和毫無改變都不能使企業保持核心競爭優勢，所以新組織往往總是選擇性地保留原組織的某些特征，組織身份的動態特征也較穩定運營時期更為明顯。這種穩定性的降低容易使組織成員喪失鉚釘，并使組織面臨市場定位模糊的困境，增加了并購的風險。

2. 組織身份的模糊對并購有效性的影響。組織身份模糊是指組織同身份處在一種混沌的狀態，這種混沌狀態并不是由多種對組織身份互相沖突的聲稱造成，而是組織沒有做出身份的聲稱或成員喪失了對組織身份的定義感知(Corley Gioia，2004)。組織身份的模糊也從三個方面妨礙并購的有效性:

(1)組織身份建構的主體不明確。并購過程通常伴隨著員工和顧客等利益相關群體的變換，對于新組織而言，哪些群體最終成為確定“我們是誰”的中堅力量并不確定。這種松散的人員結構很容易造成信息傳遞的混亂，并且，對于大部分組織成員而言，原有的資源與權力依賴途徑被打破后，很難在短期內確定自己在組織中的準確定位，這種組織身份建構主體的不確定所造成的人心浮動現象在并購初期階段如果不加以管控，很容易讓人喪失對并購后公司美好前景的期望。

(2)組織身份的結構不清晰。從組織身份的多重性來看，大多數情況下成員對新組織的社會分類有著各種各樣不明晰的界定。多重性存在但往往并不是界限分明地表現出來，各種不同的“組織身份聲稱”充斥于組織之中，人們對于“我們是誰”，“我們將成為什么樣的企業”等問題會由于各種不確定性而變得沒有看法。組織身份結構不清晰不僅會導致在并購初期公司戰略執行的困難，還對造成外界對公司信心的降低，使并購后的公司聲譽受損。

(3)組織身份的外部邊界動蕩。從外部來看，并購后的新組織總是試圖采取異于原組織身份的社會定位來表明“自我”的存在，比如新的名稱、新的標志等。這種情形往往暗示著原組織身份在一定程度上不符合新組織的生存和發展的根本要求，進而需要進行大幅的變革。這種變革使新組織身份處在劇烈動蕩的狀態，沒有一個穩定的框架來限定現有組織成員的行為。這種打開身份外部邊界的舉措，不僅要求新組織重新接受市場的檢驗，還會使其面臨著老客戶丟失的危機與原組織成員不接受的挑戰，使組織抵抗外部風險的能力大為降低。

三、 對策分析

通過上文的分析，在并購的過程中，會經常性地伴隨著組織身份的沖突與模糊，而這種沖突和模糊往往在很大程度上導致了并購的失效。可以采取適當的管理措施可以降低這種身份的沖突與模糊程度，進而改善并購的有效性。

1. 重視對并購各方知識的整合。原企業成員所具備的知識性質、范圍影響了對組織身份的認知過程。并購后的企業內部出現了多種不同性質的知識集合，而并購各方不同的語言特征導致新知識在組織中很難得到有效的共享。由于不同的知識結構造成對組織身份認知的矛盾，這就需要并購各方通過有效的溝通來整合各方的知識。當新的知識被組織共享時，組織成員便會將這種新知識內部化，并用其擴展和改造原有的組織知識。于是，舊的心智模式被逐漸取代，在這一過程中，并購企業的組織身份得到了加強，沖突和模糊程度也不斷降低，因此，知識的整合為有效并購提供一個穩定的內在基礎。

2. 加強并購各方高層管理者的有效溝通。由于掌握的權力和資源，企業的高層管理者對組織身份的定義不僅影響著員工對組織的看法，還向外部利益相關者傳遞組織的經營理念。作為組織身份的最重要的建構主體，并購雙方高層管理者對新組織身份看法的一致性在很大程度上決定了各類利益相關群體對組織的價值判斷，不同的價值判斷會削弱組織身份的一致性。按照Barnard(1938)的建議，領導者需要將“信念”傳達到組織中去。在這種傳遞的過程中，需要加強組織身份的一致性，即“組織是誰”只有一個答案，并且這個答案是清晰和容易理解的，從而新企業才能構建統一的愿景，有助于提高新企(下轉第45頁)業成員對組織信念的一致性，加強新企業的組織身份的形成。所以，并購各方高層管理者應在并購之前對新組織日后的發展戰略進行詳細磋商形成一致性的看法，盡早形成對新組織身份的統一定義。

3. 正視并購各方員工的再社會化過程。當人們試圖尋求一定的人力資源管理措施來促進員工對“組織是誰”的認識時，首先關注的是對新員工的選擇。雖然大多數研究從理論上證明了這一措施在選擇知識、技術、能力上與組織匹配的員工的有效性，但由于員工個人特質的巨大差異、社會稱許現象造成的自我信息掩蓋等原因，使組織往往花費大量的成本、采取各種措施，卻仍然無法辨別“和我們一樣”的人，對新員工進行社會化成為了大多數企業普遍堅持的原則(Chatman，1991;Harrison、Carroll，1991)。并購后形成了一個新的組織，對于這個組織而言，所有員工在一定程度上都可以看作是新員工，降低組織身份沖突與模糊的一個有效途徑就是對員工重行進行社會化，使他們重新經歷一個再融入組織內部的過程。需要注意的是，在這個過程中，應當樹立明確的目標，即讓他們在對“新組織是誰”有著清楚認識的基礎上，加強他們對新組織身份的深度認同。

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基金項目:江蘇省普通高校研究生科研創新計劃項目“組織多重身份的同一性及其對成員行為有效性的影響研究”(項目編號:CX09B_024R)。

作者簡介:王成城，南京大學商學院博士生;李晉，南京大學商學院博士生;高先鋒，安徽大學工商管理學院碩士生。

收稿日期:2009-12-22。