流程型組織構建的邏輯起點及要素探析

摘要:流程型組織是適應環境變化的新型組織形式。文章從職能型組織與流程型組織構建的邏輯起點不同著手，解析了流程型組織的內涵和特點，同時基于系統理論提出了流程型組織構建的五大要素——目標、流程、結構、制度和文化，并分析了各要素之間的相互關系。為新形勢下組織變革提供借鑒與參考。

關鍵詞:流程管理;流程型組織;變革;組織要素

本文從職能型組織與流程型組織構建的邏輯起點不同著手，解析了流程型組織的內涵和特點，同時基于系統理論提出了流程型組織構建的五大要素，并分析了各要素之間的相互關系，為新形勢下組織變革提供借鑒與參考。

一、 流程型組織構建的邏輯起點及其內涵

基于傳統管理思想的企業構建方式，在邏輯和時間的順序上，是先成立企業或組織，再依功能劃分安排組織內的資源，完成企業的目標及任務，因此在傳統專業分工及科學管理的思維下，會先考慮企業的分工，再考慮工作如何在既有的組織架構下進行。而且，傳統的企業管理只著重研究企業內部人、物料、設備技術等各項資源的合理配置和有效利用(見圖1)。

但企業實際運作時，完成企業任務的主體事實上是流程，應先思考企業有哪些核心任務及目標，而這些任務及目標由哪些工作流程達成，因此應先設計流程最佳的運作方式，然后再安排資源、規劃組織加以執行。除此之外，流程管理還更加注重把企業內部條件與外部環境結合起來，對企業外部可用資源也進行有效的利用(見圖2)。

流程型組織是以系統、整合理論為指導，為提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，建立的以業務流程為中心的組織。具有以下特點:

1. 顧客或市場導向。流程型組織把顧客的需求作為企業制定戰略的出發點和歸宿，認為“只有顧客才是關鍵的因素”，主張改變傳統的波特價值鏈而以斯萊沃茨基的基于流程的價值鏈來構建組。

2. 以流程為中心。流程型組織是以業務流程為主干，以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織。

3. 組織結構的扁平化。現代信息技術的發展，為組織扁平化提供了重要的功能支持，使企業中層管理人員上通下達的功能在很大程度上被現代大容量的通信技術所替代，從而實現組織結構的扁平化。

4. 流程團隊。流程團隊是流程型組織的基本構件單位。流程團隊具有充分的自主權，規模小，工作效率高。團隊成員通過電子計算機平臺實現信息共享，每一個員工都能及時了解企業的整體規劃和任務目標，對各自的工作進行獨立分析、判斷和決策。團隊的存在使企業能夠對市場變化作出快速的反應。

5. 系統性。流程型組織是一種按照系統、整合的思路構建的組織，是把隊伍建立于多種核心流程之上，如產品研發、訂單履行、銷售跟進和顧客響應等，其中組織價值體系、流程責任體系、流程權力體系和流程利益分配體系的配合是流程化組織有效運行的條件。因此，系統思想強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務的最優。

二、 流程型組織的構建要素

1. 目標。從戰略層次來理解，流程型組織的目標可歸納為以下四個方面，這四個戰略目標之間的關系用圖形表示如圖3所示。

(1)企業內外資源及能力的有效整合和集成，實現組合供給企業的生產制造過程可以看成是一個滿足顧客需求的供給過程;產業鏈或價值鏈上的有關企業，在必要的和可能的條件和情況下，實施資源和能力的合理匹配和組合，聯合起來向顧客提供產品和服務的過程。從這種意義上理解，企業內外管理信息系統的集成只不過是集成思想的一個較低層次的體現。

(2)快速響應能力(速度、快速反應)。對現代的企業來說，追求速度和快速響應客戶需求的能力也已成為一種基本的競爭戰略，這在IT產業和產品中體現最為明顯。從系統的觀點來看，如果把具有快速響應能力的單個企業看作一個效率單元，那么整個供應鏈系統的快速反應能力則是由模塊化、網絡化、集成化來實現和保證的，通過供應鏈體系上的多個企業(一個個模塊)的有效組合向顧客提供快捷有效的產品或服務，并力求降低整體成本(即同時滿足有效性和效率)。

(3)有效的產品或服務(有效性)。在激烈的市場競爭中，企業愈來愈重視向顧客提供差異化、創新性、個性化、定制化的產品或服務，這既充分體現了顧客或市場導向的企業經營原則和要求，也反應了顧客需求和企業供給之間的距離及匹配模式正發生著深刻的變化。無論是差異化、個性化還是定制化，其暗含的前提都是有效性，即力求滿足和貼近顧客的需求;要做到這一點，企業的創新機制和創新能力是根本，這又自然而然追溯到企業生存和發展的根本能力——流程管理的內核。

(4)顧客成本優勢。實際上，這里的成本不僅包括單體企業生產制造的直接成本，也是指多個企業開展組合供給過程的成本，即供應鏈體系運作的整體成本或平均成本;更貼切的說，就是指顧客的消費成本。對顧客來說，要得到企業所提供的有效的產品和服務，必須支付一定的成本。企業作為產品或服務的供應商，只有同時考慮兩者并實現合理的匹配，才能談得上向顧客提供了優異的價值。

2. 業務流程。

(1)流程改進。流程改進是通過對現有流程的描述和分析，識別出缺陷流程，對流程進行漸進式改善，使流程達到優化的效果。改進流程的具體方法是:描述現有流程、發現缺陷流程、改進缺陷流程(可以通過合并生產工序由一人完成、將幾道不同工序的人員重新組合構成新的流程、將連續或平行式流程改為同步工程等方法)、流程實施、流程優化。

(2)流程設計。流程設計是在流程出現問題的情況下，根據流程的目的，重新設計能夠滿足目的要求的新流程。它是在組織戰略目標的指導下，在企業現有資源能力的基礎上，對流程進行設計。流程設計遵循以下步驟，即顧客需求、組織目標、流程的識別、流程的描述、流程的分析、新流程的設計、流程的實施和流程優化。

(3)流程再造。流程再造是在企業戰略目標發生變化的情況下，從根本上拋棄原有的產品或服務提供方式，從零開始重新設計新的業務流程。流程再造拋開了現有流程中所隱含的全部假設，從根本上重新思考企業開展業務的方式，不僅涉及到業務流程的改變，同時組織結構也發生變化。流程再造的方法是清除非增值活動和調整核心增值活動。可用ESIA來表示，即清除(Eliminate)、簡化(Simply)、整合(Integrate)、自動化(Automate)。

3. 結構。

(1)按照流程導向進行組織架構的設計和調整，可以促使組織架構的扁平化，減少管理層次，讓流程在最大程度上運作順暢，提高組織的效率。

(2)流程型組織的管理模式是流程管理，流程管理便于以IT技術作為支撐手段，及時發現流程中各節點存在的問題。通過流程管理，使企業業務流程的各環節可追蹤，各環節的工作時限可經過不斷的重組和改進，縮短整個流程過程的時間，提高流程運作效率。

(3)流程型組織以業務流程為指導，它重在強調業務及管理活動的連續性而不是分裂的、離散的活動，易使各部門和所有員工樹立企業整體目標，通過樹立流程前后環節互為服務的觀念，減少部門本位主義以及避免部門目標與企業目標的不一致。

(4)以客戶的需求作為流程的起點，以滿足客戶需求作為流程的終點，以終為始，以始為終，從而不斷推動企業尋求流程的最優化，用外部需求促使企業內部管理流程的優化，提高企業運營效率，增強企業競爭能力。

4. 制度。

(1)新制度必須有利于業務流程的運作。流程制度的制定必須考慮到制度的統一性。它的制定有賴于考核、項目管理、績效等企業基本制度的完善，是對流程執行過程與這些基本管理制度結合層面的規定與考慮。流程制度的制定有利于流程的執行，也有利于流程負責人和作業負責人推動流程目標的實現。

(2)有利于激發員工的創造性。傳統制度限制了企業員工的靈活性和創造性。員工工作單調乏味缺乏創造性。流程型組織實現了在導向性、效率性、應變性、整體性和協作性五方面對職能組織的超越，必然要求員工具備整體的管理思想和強烈的自我改善意識。因此，組織更需要好的制度來激勵(物質和精神)員工的創造性。

(3)有利于營造良好的團隊氛圍。在流程型組織內部，團隊發揮著重要的作用，良好的團隊協作在決策制定過程中會產生協同增效的作用。因此一方面強制性的制度不可缺少，另一方面用制度激勵營造團隊合作的氛圍，將會給企業帶來最佳的經濟效益。

(4)管理制度與企業文化相互影響、相互滲透、相互補充。管理制度是企業正常運營的行為標準，而企業文化則是統一員工思想、價值觀念的粘合劑。通過二者的有效結合，能夠從根本上解決流程運營中的不協調、不統—問題，從而有效地提升企業的管理水平、工作效率和經營效益，為企業發展帶來活力和生機。

5. 文化。

(1)改變領導和員工的慣性思維和傳統范式，充分調動員工的積極性。針對傳統組織結構的各種內部弊端和與外部的不適應性，流程型組織強調建立“任務導向文化”，它是能適應動態環境的文化，鼓勵員工承擔風險和創新，并鼓勵員工積極參與到管理組織的創新中，這樣將會使流程更加順暢、組織內部的協調更容易。

(2)培養開放合作的企業文化。開放合作是企業內外部發展的需要。在流程型企業內部，流程使企業內各個部門之間聯結成一條長龍，部門與部門之間的界限被打破，管理層與員工均以企業的共同發展為目標，產生實現共同目標的動力。

(3)營造學習型文化。學習型文化是流程型組織在競爭環境下高效運行的保證。一個組織學習能力越強、進步越快，環境變化的適應性越強，生存和競爭的能力就越強。

(4)培育整合的、跨部門的團隊合作文化。團隊是流程型組織的基本單位，是從組織的不同領域中抽調一些具有不同的教育背景、技能和知識的人組成，他們致力于實現共同的工作目標，他們的關系是互有責任的互動關系。團隊效率的提高，有賴于組織管理者、團隊領導和團隊成員之間的相互信任精神，只有這樣才能在工作團隊中形成一股強勁的合力，才能真正放大最終的團隊產出效率。

三、 各要素之間的關系

流程型組織要求我們在研究組織要素時，突破要素分析只對結構分析的局限，從流程型組織的目標、流程、結構、制度和文化等方面做系統地分析。

對各構架之間的關系從圖5可見，一方面，戰略目標在組織變革中起著主導作用，如:企業的使命和方向(戰略目標)構成了一個組織生存和發展的基本前提;流程是將戰略目標細分之后的分任務和相關因素連接在一起的過程，工作流程必須與戰略目標相一致;組織結構是由組織的戰略決定的，以流程為中心設立的組織運作的載體;組織制度是有效保證組織運作的剛性約束，是組織目標實施的重要工具，它以正規化的、作為綱領的形式體現在組織的各項活動中，決定了流程和組織結構的實際效果;文化是一種精神氛圍和人們做事的方式，是以柔性的約束保證目標的實現。

另一方面，各構成要素之間又相互制約、互為前提。以組織結構為例，分析各要素之間關系如下:

組織結構與戰略目標:美國著名學者錢德勒認為:戰略決定結構，結構追隨戰略。達夫特認為:企業的結構會影響那些到達高層管理人員的、有關戰略實施的信息，從而影響高層管理人員對戰略實施的評價，進而影響高層管理人員對企業戰略的修正。簡言之，有效的戰略將指導組織結構，并使其高效化;合理的組織結構又能保證戰略的順利實施。而要想制定與環境相適應的戰略，并建立能順利實現戰略的嚴密高效的組織結構，一個重要的前提條件就是對組織所處的環境進行全面且正確地認識和把握。

組織結構與業務流程:在以流程為主導的組織結構運作模式下，結構設計將以流程為思考的核心主軸，企業的目標需由企業的核心流程來達成，因此應先設計流程最佳的運作方式，然后再設置其他的職能部門。由此可見，組織結構對業務流程起到了一定的制約作用;業務流程的不斷改善又是組織結構變革的前提條件。

組織結構與組織文化:一定的組織結構總是與一定的管理方式相對應，并且通常處于相應的組織文化氛圍中。 文化作為組織的保護帶，在組織結構變革時，會以其固有的穩定性，緊緊地保護原有的組織結構，抵制任何變化的發生，使新的組織結構難以獲得。因此只有保證組織結構和文化二者之間相輔相成，才能保證組織變革的成功。

組織結構與組織制度:組織結構規定了一個組織的輪廓，組織制度則如同潤滑油一樣促使輪廓中的各個部分協調運轉。

組織要素是組成構成的基本構件，也是最基本單位。組織要素的不同決定了組織的結構、功能、屬性和特點均有不同。深究組織變革失敗的原因，集中表現在:企業沒有將變革作為一個系統工程來對待，只抓住影響績效的某一、兩個因素進行變革，卻沒有觸動其他同樣重要、甚至更為重要的因素，最終致使改革流產。基于系統思想的流程型組織構建中，不僅要把握好組織的基本要素，同時要重視各要素之間相互影響、相互制約的關系。只有這樣，才能保證這些“要素”之間能夠相互協調、相互制約，從而構成一個高效、有序、運轉協調的組織。

參考文獻:

1. 岳澎，鄭立明，鄭峰.流程管理的定義、本質和戰略目標.商業研究，2006，(9):45-48.

2. 張穎.從職能管理到流程管理的思考.通信企業管理，2004，(5):56.

3. (美)艾爾弗雷德·D·錢德勒.戰略與結構:美國工業企業史上的篇章.昆明:云南人民出版社，2002.

基金項目:山西省軟科學規劃項目“山西省煤炭企業流程管理模式研究”;山西省哲學社科項目資助;運城學院學術帶頭人資助項目。

作者簡介:任浩，同濟大學經濟與管理學院教授、博士生導師，同濟大學發展研究院副院長;岳澎，運城學院管理科學與工程研究所副所長，管理學博士，副教授。

收稿日期:2010-01-24。