論鄉(xiāng)村基層組織心理契約的重構(gòu)

摘要：鄉(xiāng)村基層組織的組織效能不僅來(lái)自于“以制度為中心”的剛性化管理，更來(lái)自于以“心理契約”為基礎(chǔ)的柔性化管理。改革開(kāi)放30多年來(lái)，鄉(xiāng)村基層組織心理契約發(fā)生了巨大變化。構(gòu)建符合組織管理需要的新型心理契約應(yīng)完善組織內(nèi)部溝通機(jī)制，提高組織和成員的互信水平；強(qiáng)化組織目標(biāo)管理，形成組織與成員的共同愿景；培育和諧的組織文化理念，增強(qiáng)成員認(rèn)同感；建立合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，促進(jìn)成員自我發(fā)展。

關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)村；基層組織；心理契約

中圖分類號(hào)： C912.82 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A文章編號(hào)： 1004-1494（2010）06-0110-05

黨的十七屆四中全會(huì)提出要加強(qiáng)基層組織建設(shè)，做好抓基層打基礎(chǔ)的工作。鄉(xiāng)村基層組織是黨和政府推動(dòng)鄉(xiāng)村社會(huì)科學(xué)發(fā)展、建設(shè)社會(huì)主義新農(nóng)村的體制性力量。在一定意義上，鄉(xiāng)村基層組織效能的高低決定了鄉(xiāng)村社會(huì)轉(zhuǎn)型和全面建設(shè)小康社會(huì)的成敗。在筆者看來(lái)，高效的組織效能不僅來(lái)自于以“以制度為中心”的剛性化管理，更來(lái)自于“以人為本”、 以“心理契約”為基礎(chǔ)的柔性化管理。這就要求我們黨和政府在組織管理鄉(xiāng)村社會(huì)的活動(dòng)中做到既強(qiáng)調(diào)組織的制度與原則，又符合情理，認(rèn)識(shí)和了解組織成員的心理需求，充分發(fā)揮良好的組織心理契約的作用。然而，隨著全球化與我國(guó)的市場(chǎng)化改革的不斷深入，鄉(xiāng)村基層組織的心理契約已發(fā)生了巨大的嬗變，積極探索構(gòu)建符合組織管理需要的心理契約迫在眉睫。

一、心理契約及其對(duì)鄉(xiāng)村基層組織的意義

在組織中，組織與組織成員的關(guān)系通常存在兩種契約：一種是法律契約，即以正式的文本形式給予詳細(xì)說(shuō)明，并以法律形式固定下來(lái)的關(guān)系；還有一種則是隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的，但是為人們天生可以感覺(jué)到的心理契約。心理契約是一種非書面化的、不成文的契約，是組織與組織成員雙方對(duì)契約關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方應(yīng)付出什么，同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定。它蘊(yùn)含著組織與成員雙方對(duì)彼此之間契約關(guān)系、相互承諾和相互責(zé)任的感知，在本質(zhì)上它是組織和成員之間內(nèi)隱的心理交換，通過(guò)聚焦契約雙方之間的內(nèi)隱關(guān)系，揭示契約關(guān)系的過(guò)程與內(nèi)容，而且，這種雙方之間的交換關(guān)系會(huì)隨著時(shí)間重新調(diào)整和修正，在環(huán)境因素的影響下，產(chǎn)生不同的結(jié)果。

可見(jiàn)，組織是一個(gè)以心理契約為原則的集體。它通過(guò)心理契約反映組織與成員彼此之間對(duì)于對(duì)方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。在預(yù)料與期待對(duì)方能滿足自己某些期望的同時(shí)，希望對(duì)方產(chǎn)生所希望出現(xiàn)的某種行為。即心理契約一方面反映了組織成員加入組織的動(dòng)機(jī)和目的，如期望在組織中獲得回報(bào)、提升、自我實(shí)現(xiàn)等；另一方面又反映了組織對(duì)成員的一種期望，如希望成員對(duì)組織忠誠(chéng)、盡職、奉獻(xiàn)等[1]。雙方的這種期望帶有較濃厚的博弈色彩。正是組織與其成員雙方之間的這種博弈關(guān)系的不斷演進(jìn)使得心理契約具有主觀性、動(dòng)態(tài)性、雙向性、互惠性等特點(diǎn)。

心理契約作為組織與成員之間相互期望的總和，是在雙方關(guān)系產(chǎn)生之前就已形成的一種內(nèi)在的、未曾表達(dá)的期望，較組織與成員之間正式的文字形式的契約先出現(xiàn)，它在很大程度上是含蓄的并具有暗示性的作用。如果所構(gòu)建的心理契約適合組織管理需要，其暗示性作用則可起到消除成員對(duì)組織的不信任感，將組織成員精力、時(shí)間和才能引導(dǎo)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)。可以說(shuō)，心理契約是鄉(xiāng)村基層組織內(nèi)聚力的根基，它起到彌補(bǔ)鄉(xiāng)村基層組織剛性管理制度局限性和不完備性，提升鄉(xiāng)村基層組織管理制度有效性的作用。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）心理契約的構(gòu)建利于加強(qiáng)對(duì)組織個(gè)體的整合

在一定意義上，構(gòu)建鄉(xiāng)村基層組織的心理契約就是構(gòu)建鄉(xiāng)村基層組織成員的“生命共同體”。因?yàn)猷l(xiāng)村基層組織不僅僅是組織運(yùn)作、成員發(fā)展與生活的場(chǎng)所，更為重要的是，它是成員實(shí)現(xiàn)自我、成就自我的地方，它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)組織成長(zhǎng)和成員發(fā)展。無(wú)形協(xié)議的心理契約能使組織成員在動(dòng)態(tài)的條件下不斷保持與組織成員之間的良好關(guān)系，充分把自己視為組織的主體，將個(gè)體的發(fā)展充分整合到組織的發(fā)展之中，從而創(chuàng)造出永遠(yuǎn)充滿活力的組織。

（二）心理契約的履行利于提高組織成員對(duì)組織的承諾

心理契約的基礎(chǔ)是承諾，它的履行可以提高鄉(xiāng)村基層組織成員對(duì)組織的承諾。因?yàn)樾睦砥跫s的主控方是組織成員，而不是組織。對(duì)于組織成員來(lái)說(shuō)，能否有效地工作，是否會(huì)對(duì)組織及其奮斗目標(biāo)萌生出責(zé)任感、忠誠(chéng)心和熱情，以及能否從工作中得到滿足感，在很大程度上取決于組織與成員之間心理契約的實(shí)現(xiàn)程度。成員會(huì)從組織管理者的行為中感受是否得到自己期望的，從而決定是否值得全力以赴或者適當(dāng)付出努力。

（三）心理契約的構(gòu)建利于開(kāi)發(fā)組織成員的自主能動(dòng)性

在組織中常有一種現(xiàn)象：組織與組織成員之間由于“信息不對(duì)稱”導(dǎo)致工作效率缺失。由于存在信息不對(duì)稱，組織成員對(duì)組織的承諾只有通過(guò)建立心理契約，形成內(nèi)在激勵(lì)才能達(dá)到。心理契約可以使成員實(shí)現(xiàn)個(gè)人自主能動(dòng)性的開(kāi)發(fā)，避免組織與成員之間由于“信息不對(duì)稱”而帶來(lái)溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮成員的工作積極性與能動(dòng)性，提高工作效率。

從以上分析可以看出，構(gòu)建鄉(xiāng)村基層組織心理契約的過(guò)程就是一個(gè)充分發(fā)揮組織成員的積極性、創(chuàng)造性與智慧的過(guò)程，是保證組織成員產(chǎn)出高水平的內(nèi)聚力和承諾——表現(xiàn)為高效率、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)以及對(duì)工作滿腔熱情等的過(guò)程。心理契約的構(gòu)建對(duì)于組織管理者來(lái)講，可以減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，以無(wú)形的契約方式來(lái)凝聚成員，開(kāi)發(fā)潛能，實(shí)現(xiàn)組織的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，達(dá)成鄉(xiāng)村基層組織制度管理有效性的目標(biāo)。為此，鄉(xiāng)村基層組織的建設(shè)不僅要從制度與原則上著手，更要側(cè)重從心理契約的構(gòu)建方面著手，以利于更好地發(fā)揮作用。

二、重構(gòu)鄉(xiāng)村基層組織心理契約的依據(jù)分析

與正式契約不同，心理契約不是一個(gè)一成不變的穩(wěn)定產(chǎn)物，其形成是一種動(dòng)態(tài)的建構(gòu)過(guò)程，其內(nèi)容會(huì)隨著時(shí)間、境況和形勢(shì)的變化而改變。全球化和市場(chǎng)化改革的不斷深入發(fā)展，使得鄉(xiāng)村基層組織的心理契約無(wú)論是在關(guān)注焦點(diǎn)、契約形式、契約基礎(chǔ)，還是在組織責(zé)任、成員個(gè)體責(zé)任等方面都已與過(guò)去有所不同。這些不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）心理契約的形成基礎(chǔ)發(fā)生了變革

心理契約是組織和成員在契約關(guān)系中所感知到的相互責(zé)任。因此，在一定意義上，心理契約是對(duì)契約關(guān)系的心理體驗(yàn)。契約關(guān)系的狀況決定著心理契約的內(nèi)容。任何一個(gè)組織都內(nèi)含著三種類型的契約關(guān)系：標(biāo)準(zhǔn)型關(guān)系、職位型關(guān)系和特質(zhì)型關(guān)系。標(biāo)準(zhǔn)型關(guān)系一般適用于大規(guī)模組織中的成員，它反映了受法律保護(hù)的成員權(quán)力或集體協(xié)議的協(xié)商成果；職位型關(guān)系適用于組織中某一類具有特殊性職位的成員，比如說(shuō)經(jīng)理，他們享有一些其他成員無(wú)法獲得的福利；特質(zhì)型關(guān)系則以個(gè)體為基礎(chǔ)，成員和組織就一系列的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)商，比如加入組織的條件及后續(xù)事項(xiàng)等方面的協(xié)商。這三種類型因其在組織中所占的份額多少不同而使組織契約關(guān)系呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)。鄉(xiāng)村基層組織的原有傳統(tǒng)的契約關(guān)系更多強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)型和職位型關(guān)系，契約關(guān)系是傳統(tǒng)的、單純的上層組織和個(gè)體之間的關(guān)系。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求的不斷提高，傳統(tǒng)的契約關(guān)系正在經(jīng)歷著巨大變革。組織內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)型關(guān)系減少，特質(zhì)型關(guān)系正變得越來(lái)越多，而且相對(duì)而言也變得越來(lái)越重要。這使得正在形成中的新型的契約關(guān)系與傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系相比，顯得更為靈活、松散，也更加內(nèi)隱化、個(gè)性化。契約關(guān)系由集體導(dǎo)向向個(gè)性化的轉(zhuǎn)變，深刻影響著組織和成員之間的心理契約關(guān)系。心理契約因契約關(guān)系的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)向個(gè)體水平，從而出現(xiàn)成員個(gè)體是組織環(huán)境中建立契約關(guān)系一方的局面。而且這種個(gè)體特征鮮明的特質(zhì)型關(guān)系的范圍和內(nèi)容決定了心理契約破裂和違背的可能性更大，這要求組織心理契約的構(gòu)建重點(diǎn)應(yīng)該放在如何建立關(guān)系的協(xié)商過(guò)程上并將此過(guò)程顯性化和可操作化，以延續(xù)對(duì)組織內(nèi)成員的態(tài)度、利益和行為的聚焦，減少因契約破裂和違背對(duì)于其他成員造成的影響，以及降低由此帶來(lái)的員工不公平感知增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）心理契約的承諾體系開(kāi)始瓦解

心理契約是組織與成員之間相互期望的總和，是反映組織和成員之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，它由價(jià)值觀和信念決定，同時(shí)受外部社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。可以說(shuō)，心理契約包括組織層面的心理契約和個(gè)體層面的心理契約。它是組織和成員個(gè)體基于各自感知基礎(chǔ)上對(duì)契約關(guān)系不同理解的一種契合結(jié)果。全球經(jīng)濟(jì)一體化所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的變革以及由此帶來(lái)的組織變革，正在深刻地改變著組織和成員的心理體驗(yàn)，雙方對(duì)新的契約關(guān)系有不同的理解，對(duì)各自應(yīng)負(fù)有的責(zé)任和享有的權(quán)利有新的不同的心理期待。我國(guó)鄉(xiāng)村基層組織成員原有心理契約有著濃厚的傳統(tǒng)文化的痕跡，堅(jiān)持集體主義原則、追求穩(wěn)定的工作、追求結(jié)果的絕對(duì)公平是其突出的特點(diǎn)。這種傳統(tǒng)忠誠(chéng)觀念下的心理契約關(guān)系，更多地是對(duì)應(yīng)于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代初期的現(xiàn)實(shí)背景的產(chǎn)物。經(jīng)過(guò)30多年改革開(kāi)放的洗禮，這種心理契約具有了新的特點(diǎn)和要求：功利原則主導(dǎo)地位的凸現(xiàn)、追求經(jīng)濟(jì)利益最大化、強(qiáng)調(diào)在工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值、追求過(guò)程與結(jié)果的雙重公平、追求能力至上等。除此之外，組織對(duì)成員的承諾內(nèi)容也發(fā)生了不同程度的變化。組織對(duì)成員的心理期待已不是傳統(tǒng)的成員努力貢獻(xiàn)、聽(tīng)從指揮并忠于組織，即傳統(tǒng)的成員提供忠誠(chéng)、遵從和信用，以換取組織給成員提供合理的工作條件和長(zhǎng)久的工作保證、晉升發(fā)展、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、組織支持等。契約越來(lái)越向成員接受長(zhǎng)時(shí)間的工作、更多的責(zé)任、更廣泛的技能、更大的壓力、更模糊的角色要求，組織向成員提供高額報(bào)酬、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者僅僅提供一個(gè)職位方面轉(zhuǎn)變。由此可見(jiàn)，許多過(guò)去在心理契約中非常重要的因素，正在逐漸減弱或占據(jù)次要位置，而一些新的內(nèi)容，如對(duì)靈活性、公平性、變革創(chuàng)新、不斷嘗試的要求在心理契約中所占的比重越來(lái)越大。這意味著心理契約的原有目標(biāo)和承諾基礎(chǔ)面臨著“中斷”的危險(xiǎn)，原有傳統(tǒng)心理契約的平衡點(diǎn)已被打破，這對(duì)原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)造成了巨大沖擊，增強(qiáng)了它朝著不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。這要求我們鄉(xiāng)村基層組織管理者在建設(shè)鄉(xiāng)村基層組織的過(guò)程中必須解決一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：當(dāng)傳統(tǒng)上給成員提供的工作安全感和穩(wěn)定感不再存在時(shí)，組織如何重建組織和員工之間新的心理契約契合點(diǎn)來(lái)開(kāi)發(fā)和維持成員的承諾。

（三）心理契約的關(guān)注焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移

近年來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)一體化所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的變革以及由此帶來(lái)的組織變革，正在深刻地改變著組織和成員之間心理契約的關(guān)注焦點(diǎn)。勞動(dòng)力市場(chǎng)的外部化宣告長(zhǎng)期雇傭制度的結(jié)束；組織結(jié)構(gòu)的扁平化使得有限的工作階梯已經(jīng)不能再為員工創(chuàng)造不斷提升的機(jī)會(huì)；組織工作的無(wú)邊界性不再要求個(gè)人的工作角色必須具有專業(yè)性；在組織不斷裁員，大量使用臨時(shí)工以及各種工作都在不斷變動(dòng)的今天，那種將自己的職業(yè)生涯固定于某一職業(yè)甚至固守于某一組織的單一生涯通道都顯得不切實(shí)際[1]。不斷變革的工作前景、不穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境，迫使組織和成員開(kāi)始對(duì)心理契約進(jìn)行重新詮釋。成員在職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中更側(cè)重追求的是過(guò)程而非結(jié)果，是能力而非頭銜，是成功而非晉升，是角色而非職位。而組織則期望成員能夠靈活地接受新的工作安排，積極發(fā)展新技能、學(xué)習(xí)新知識(shí)來(lái)適應(yīng)變化中的組織需求；作為回報(bào)，組織以提高成員的就業(yè)能力為承諾，提供成員持續(xù)的職業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，使成員獲得更多的、可攜帶或轉(zhuǎn)移到其它組織或工作的知識(shí)和技能，從而增強(qiáng)個(gè)人在不同工作和組織間實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)職業(yè)生涯過(guò)渡的個(gè)人彈性和適應(yīng)性。可見(jiàn)，組織和成員雙方的關(guān)注焦點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)移，由原來(lái)關(guān)注“就業(yè)保障”向關(guān)注“就業(yè)能力”轉(zhuǎn)移。這里所提的“就業(yè)能力”是指?jìng)€(gè)人所具有的獲得基本就業(yè)、維持就業(yè)以及在需要時(shí)重新獲得就業(yè)的能力和意愿。即就業(yè)能力意味著個(gè)體獲得、保持和利用某種資質(zhì)或能力以應(yīng)對(duì)不斷變化的勞動(dòng)力市場(chǎng)的行為傾向[2]。這就要求組織必須重視成員心理契約所發(fā)生的變化，建立起一種新型的、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的心理契約，以徹底改變組織和成員原有的那種顯而易見(jiàn)的基于終身雇傭的含蓄的心理契約，改變成員對(duì)組織原有的那種像對(duì)父親般的封建的、模糊的忠誠(chéng)感。這種新的契約注重培養(yǎng)成員有放棄穩(wěn)定的終身雇傭生涯的勇氣和信心，營(yíng)造成員個(gè)體不斷學(xué)習(xí)、不斷奮進(jìn)的動(dòng)力，并抓住個(gè)人發(fā)展機(jī)遇。

三、重構(gòu)鄉(xiāng)村基層組織心理契約的對(duì)策建議

從以上的分析可見(jiàn)，對(duì)于鄉(xiāng)村基層組織來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定、默契的心理契約能產(chǎn)生高的組織效率，領(lǐng)導(dǎo)與管理者的任務(wù)就是盡力維持這種穩(wěn)定、默契的心理契約并把它提升到更高的層次；反之在領(lǐng)導(dǎo)與管理過(guò)程中如果忽視心理契約的影響，給組織成員帶來(lái)巨大的心理沖擊和壓力，導(dǎo)致其工作積極性受挫甚至是關(guān)鍵成員的“退出”，這樣就會(huì)沖擊原來(lái)心理契約的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，造成大量“優(yōu)質(zhì)資本”的流失和浪費(fèi)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)與管理者的任務(wù)就是盡力改變這種紊亂的心理契約并力求建立良好的心理契約關(guān)系。因此，鄉(xiāng)村基層組織的有效性和管理的成功，在很大程度上是取決于領(lǐng)導(dǎo)與管理者能否根據(jù)具體情況，充分考慮心理契約的變化特點(diǎn)，迅速重新構(gòu)建適應(yīng)新的組織管理需要的穩(wěn)定的心理契約機(jī)制和形成新的責(zé)任約定期望，以達(dá)到激勵(lì)組織成員的目的。這就要求領(lǐng)導(dǎo)和管理者從以下幾個(gè)方面著手：

（一）完善組織內(nèi)部溝通機(jī)制，提高組織和成員的互信水平

理解歧義是心理契約違背的一個(gè)重要源頭。鄉(xiāng)村基層組織所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，組織會(huì)隨著變化的環(huán)境而不斷做出新的決策。由于心理契約是主觀的、隱含的，并且會(huì)隨著外在環(huán)境的變化處于一種不斷變更和修訂的狀態(tài)，如果在這一過(guò)程中，組織與成員不能保證良好的溝通，很容易使成員產(chǎn)生種種猜疑，組織和成員對(duì)于期望的理解常常會(huì)不一致。在此意義上可以說(shuō)，持續(xù)有效的溝通是建立和保持良好心理契約的保證。首先，溝通提供了一種釋放情緒的表達(dá)機(jī)制，組織成員可以通過(guò)與組織之間的溝通來(lái)表達(dá)自己的挫折感和滿足感，從而培養(yǎng)成員對(duì)組織的信任度；其次，溝通便于組織與成員之間相互了解，減少因?yàn)槔斫馄缌x而帶來(lái)的消極情感；再次，內(nèi)部溝通減少了成員通過(guò)外部申訴降低組織信譽(yù)、增加管理成本的可能性。因此，組織應(yīng)積極主動(dòng)地建立和完善內(nèi)部溝通機(jī)制，與成員進(jìn)行有效溝通以消除成員的猜測(cè)，使雙方的心理契約明晰化，幫助成員重新進(jìn)行自我定位，達(dá)成在理解方面的一致，提升組織與成員之間的互信水平。這就需要在組織內(nèi)部構(gòu)建組織和成員之間的雙向交流機(jī)制。一方面，組織可以通過(guò)書面文件、內(nèi)部出版物、內(nèi)部局域網(wǎng)等正式溝通渠道向全體成員傳遞與其發(fā)展相關(guān)的信息，如組織的戰(zhàn)略調(diào)整、結(jié)構(gòu)變更、行業(yè)趨勢(shì)以及發(fā)展規(guī)劃等。組織成員可以通過(guò)這些明確地了解組織工作的動(dòng)態(tài)信息，并對(duì)自己與相關(guān)信息的適配性進(jìn)行評(píng)估；成員還可通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)了解潛在導(dǎo)向資料；通過(guò)登陸技能培訓(xùn)站點(diǎn)獲得在線技能培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展建議。另一方面，組織還可以通過(guò)構(gòu)建來(lái)自上級(jí)、同事、下級(jí)、自我以及內(nèi)外部成員的360°績(jī)效反饋機(jī)制獲取多維度、全方位的成員工作能力、績(jī)效、行為和態(tài)度等信息，并根據(jù)績(jī)效反饋結(jié)果開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目，提高成員技能，改進(jìn)成員績(jī)效水平。同時(shí)，組織可通過(guò)成員的自我評(píng)價(jià)了解其期望和目標(biāo)。而成員則可通過(guò)這些來(lái)自與自己最接近的成員的績(jī)效反饋，清楚地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)劣勢(shì)，在最短的時(shí)間和最少的資源損耗下了解自己未來(lái)的發(fā)展方向。

（二）強(qiáng)化組織目標(biāo)管理，形成組織與成員的共同愿景

組織目標(biāo)既是人們行動(dòng)的最終目的和人們預(yù)先規(guī)定的合乎自己需要的誘因，也是組織運(yùn)作的方向和組織對(duì)于成員采取行動(dòng)以取得成果所包含的一種承諾。行動(dòng)的承諾能產(chǎn)生心理的期望和組織成員對(duì)所面臨難題進(jìn)行積極反應(yīng)。這種承諾一旦被滿足，勢(shì)必會(huì)引起組織與成員雙方之間的關(guān)系融洽和相互信任。因此，這就需要組織領(lǐng)導(dǎo)者以兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指引方向、確定組織的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀和績(jī)效。一是符合組織成員的價(jià)值觀，二是具有挑戰(zhàn)性。在社會(huì)環(huán)境下，人的理性是有限的。因此，組織的目標(biāo)是否有意義，取決于它與組織成員共同價(jià)值觀的吻合程度。如果對(duì)組織成員反復(fù)強(qiáng)調(diào)組織的宗旨，讓成員理解他們的貢獻(xiàn)的價(jià)值并引起共鳴，那么他們將為組織感到自豪、愿為組織多做貢獻(xiàn)。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)對(duì)組織成員來(lái)說(shuō)十分重要，因?yàn)樗馕吨鴮?duì)他們的能力的尊重。羅賓斯認(rèn)為“具有挑戰(zhàn)性的工作能夠?yàn)閱T工提供機(jī)會(huì)使用自己的技術(shù)和能力，能夠?yàn)樗麄兲峁└鞣N各樣的任務(wù)。”挑戰(zhàn)程度不同的目標(biāo)對(duì)能力大小不同的成員將產(chǎn)生不同的影響：挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭煩；但是挑戰(zhàn)形態(tài)強(qiáng)的工作會(huì)使人產(chǎn)生挫折和失敗的感覺(jué)；在中度挑戰(zhàn)性條件下，大多數(shù)組織成員會(huì)感到愉快和滿意[3]。通過(guò)強(qiáng)化組織目標(biāo)管理的實(shí)施，使組織成員普遍參與到組織目標(biāo)的制定中來(lái)，促進(jìn)組織目標(biāo)和成員的目標(biāo)有機(jī)融合，組織發(fā)展和成員的發(fā)展良性互動(dòng)。這樣，組織與成員之間才更容易形成共同愿景，成員的工作熱情才容易得到激發(fā)，提高他們的工作滿意度，降低成員心理契約違背發(fā)生的可能性。

（三）培育和諧的組織文化理念，增強(qiáng)成員認(rèn)同感

在現(xiàn)實(shí)中，由于組織總是在不確定的內(nèi)外環(huán)境中生存和發(fā)展，組織的承諾在一定時(shí)期內(nèi)無(wú)法兌現(xiàn)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。但是，心理契約遭到破壞并不一定意味著發(fā)生心理契約失衡，這是因?yàn)樾睦砥跫s失衡產(chǎn)生的關(guān)鍵并不僅僅是心理契約遭到破壞和多大程度上被破壞，還在于組織成員對(duì)心理契約被破壞的解釋。組織成員對(duì)于組織的行為是否能以合作的態(tài)度加以對(duì)待很大程度上取決于組織的文化影響作用。和諧的組織文化會(huì)提高組織成員對(duì)于組織目標(biāo)及行為的高度認(rèn)同感，它使組織成員不僅僅考慮到自我利益，更能考慮到組織利益，并能夠?qū)M織行為給予更好地理解；此外，組織文化體現(xiàn)了組織成員共同的價(jià)值觀，有人違反這些規(guī)則就意味著對(duì)組織的破壞，他們的行為就會(huì)受到組織成員的嚴(yán)厲指責(zé)。因此，組織在進(jìn)行心理契約重構(gòu)時(shí)要高度重視構(gòu)建和諧的組織文化氛圍，構(gòu)造具有本組織特色的價(jià)值觀體系并同組織發(fā)展目標(biāo)相融合，構(gòu)建出積極、和諧、奮進(jìn)的組織文化氛圍。

（四）建立合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系，促進(jìn)成員自我發(fā)展

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是指由組織實(shí)施的、旨在開(kāi)發(fā)成員的潛力、凝聚力量、使他們能自我實(shí)現(xiàn)的一系列管理方法，主要包含幾個(gè)主要內(nèi)容：一是鼓勵(lì)成員個(gè)體對(duì)自己的能力、興趣，以及自己職業(yè)發(fā)展的要求和目標(biāo)進(jìn)行分析和評(píng)估；二是組織對(duì)成員個(gè)體能力和潛力的評(píng)估，并及時(shí)提供在本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，給予公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；三是提供職業(yè)咨詢，幫助解決組織成員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃過(guò)程中出現(xiàn)的困難[4]。科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能有效縮小組織與成員個(gè)體在目標(biāo)整合上的偏差并避免由此造成的組織成員工作的主動(dòng)性、積極性等因素的喪失。這要求組織在制定方案過(guò)程中確保組織成員的技能、行為和態(tài)度能支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；組織要在充分考慮成員個(gè)體的興趣、能力的基礎(chǔ)上，借助績(jī)效管理提供的信息為成員提供指導(dǎo)，并為成員量身打造開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)方案。只有這樣，組織才能從更具有奉獻(xiàn)精神和忠誠(chéng)感的成員所帶來(lái)的績(jī)效中獲利，成員也才能從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得滿足感。

參考文獻(xiàn)：

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[4] 曾國(guó)平，王鳴.員工心理契約違背的現(xiàn)實(shí)原因及其規(guī)避[J].重慶工學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué))，2008(7):44-45、54.

責(zé)任編輯 莫仲寧

On the Rebuilding of Psychological Contract in the CPC’s Organizations of Basic Level

LU Qian-yun

(Party School of Guangxi Committee of the CPC， Nanning， Guangxi， 530021)

Abstract: High efficiency of the CPC’s organizations in rural areas comes not only from system-centered rigid management， but also from soft management based on “psychological contract”. In the 30 years since China’s reform and opening up， the psychological contract of these organizations has made great changes. In order to build new type of psychological contract suitable for organization’s management， relative measures should be taken: first， to improve the communication mechanism within the organization so as to enhance mutual trust among organization members; second， to set a management goal which demonstrates the common wish of both the organization and its members; third， to cultivate harmonious organization culture to raise the cohesion; fourth， to establish system for career promotion to encourage personal development.

Key Words: rural areas; organization of basic level; psychological contract