ERP應用中組織變革的阻力研究

摘要:影響ERP實施能否成功的關鍵因素是企業的管理基礎，在實施ERP過程中，企業能否適應ERP實施的需求，推進組織結構、關系、職能，文化，流程等方面的有效的變革是至關重要的。面對組織變革中不可避免的各個方面的阻力，有效的識別和分析就是個十分有意義的問題。本文試提出了一個包括阻力產生時機，阻力產生來源和阻力性質三個維度的阻力分析框架，并做了分析和綜合說明。

關鍵詞:ERP，組織變革，BPR，BPI，阻力

一、引言

面對當下瞬息萬變的世界局勢， 作為世界上數量最多的組織——企業，不得不做出相應的變化。ERP軟件的應用改變了企業傳統的管理模式，它將企業的經營管理活動按照其功能劃分為不同的模塊。這些功能的實現要求企業對原有的組織機構、人員設置和工作流程進行重新安排。企業在應用ERP時，如果不進行組織變革，業務流程的構建、優化或重組，ERP系統提供的強大的功能無法完全應用，也就難以達到預期的效果。同時，組織變革作為戰略發展的重要途徑，總是伴隨著不確定性和風險，并且會遇到各種阻力，這種阻力的來源是多方面的，產生的過程也是復雜的。

二、研究問題的提出

1. ERP應用中組織變革的阻力研究的意義

ERP的應用不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化。更重要的是要對企業傳統的經營管理方式進行合理的調整或根本性的變革，使其更加合理化、科學化。

在認識到組織變革對ERP應用的重要性后，對組織變革的過程進行有效的管理，對組織變革中的阻力因素進行有效的識別，分析和控制，就成了推動組織變革，進而為應用ERP創造有利的管理基礎的重要成功因素。所以對ERP應用中組織變革的阻力進行研究是具有重要意義的。

2. 對ERP應用中組織變革的再認識

ERP系統應用的范圍幾乎覆蓋了企業所有的業務活動，具有戰略、戰術、作業的多層次目標結構，其是一個與不同業務職能的多維度目標結構組成的有機集合。ERP系統分為3個層次，即戰略層、戰術層和作業層。

(1)戰略層:基于信息進行企業長遠規劃并為企業的高層管理決策提供綜合信息，如企業規劃、擬定企業投資計劃或預測債務等，以引導企業發展;

(2)戰術層:對這些數據進行分析、解釋和評價，并匯總形成各種報告，提交給相應的部門或決策者;

(3)作業層:記錄與日常運作有關的各種輸入輸出數據，具體由事務處理系統來完成。

伴隨ERP的組織變革是和ERP相輔相成的，也可以根據業務職能分成三個層次，下圖說明了各個層次的組織變革的主題和組要內容，以及它們和ERP三層結構的對應關系。

3. ERP應用中組織變革的阻力分析框架

從上面的分析我們可以看出，組織變革涉及到企業管理的各個層次，信息系統的各個模塊，不同的業務職能，管理角色。組織變革是一個涉及企業內部包括人員，制度，技術，文化等幾乎所有資源和特征的綜合的復雜的活動。從這個意義上說，組織變革的阻力也是一個具有眾多來源和具有復雜因素的綜合問題。

針對如何去識別，認識和分析組織變革的阻力的問題，本文試提出了一個組織變革的阻力的分析框架，從阻力產生時機，阻力產生來源，阻力性質三個維度來分析組織變革的阻力。

三、ERP應用中組織變革的阻力產生時機分析

組織變革是伴隨著ERP的實施過程而發生的，從產生時機上看，組織變革的阻力可以分三個方面進行分析:實施前、實施中、實施后。

1. 實施前

在企業做出應用ERP的決策并在具體實施ERP之前，企業需要為實施做兩方面的準備:第一是實施力量的準備，包括組織相關的領導力量、組建實施團隊、確立實施團隊的權限，設立實施的規章制度等;第二是適應ERP實施的組織結構、業務流程、人員安排、職能劃分這些核心組織變革活動的準備工作和前期工作。實施前的組織變革的阻力分析就可以針對這些活動進行。

2. 實施中

ERP的實施階段是組織變革的非常重要的階段，一方面ERP的關鍵成功因素在于管理基礎，實施ERP的過程就是企業自身組織結構，業務流程進行調整和改造的過程，在該階段，需要為適應ERP的實施做相應的變革;另一方面，實施ERP的過程中，企業的技術條件，人員條件，管理條件都受實施的活動而處于變化中，這些變化都是影響組織變革的驅動因素，組織變革具備客觀的條件。實施中的組織變革的阻力分析的素材就是實施中的各項組織變革活動。

3. 實施后

ERP實施后還涉及一些活動，比如一些為實施ERP設置的臨時的力量需要做妥善的安排，ERP的運行也需要穩定的支持力量，做相應的機構調整和制度建設，還需要制定長期的IT治理戰略，保持ERP的長期的效應。

四、ERP應用中組織變革的阻力產生來源分析

造成組織變革的阻力的因素是多方面的，按照阻力產生的來源，我們可以從下面這些方面進行認識和分析。

1. 人員

組織變革在人員方面的阻力，主要表現在企業成員面對組織變革的消極，抵制或反對行為。1981年Kling提出了對信息系統抵制的三種經典理論:人為導向論(People-oriented theory)，系統導向論(system-oriented theory )和人與系統交互論(interaction theory)。人為導向論認為，對系統實施的抵制是由員工自身的知識背景、價值觀、對信息技術的認識和態度這些特性引起的。系統導向論認為對系統實施的抵制是由信息系統的技術特性如系統功能的不完善、操作復雜、界面的不友好。人與系統交互論認為，抵制是系統和員工的相互作用決定的，員工地址系統實施的真正原因，是系統實施會引起組織中覺得、責任、權利管理的變化，進而是員工感到個人(或部門)的利益受到了威脅。

信息系統抵制理論給我們分析組織變革的阻力的啟示就是要考慮組織變革中人為的、組織的、人和組織的交互三方面的因素，特別是人和組織的交互因素，人對組織變革的抵制往往來源于組織變革對個人利益造成的影響和變化。

2. 管理

組織變革是一項管理活動，管理人員的表現，管理的策略，步驟，措施都是造成組織變革的阻力的因素。領導研究與變革管理專家Kotter認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤:沒有能建立變革需求的急迫感;沒有創設負責變革過程管理的有力指導小組;沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通;沒能系統計劃，獲取短期利益;沒有能對組織文化變革加以明確定位等。Kotter為此提出了指導組織變革規范發展的八個步驟:建立急迫感;創設指導聯盟、開發愿景與戰略;溝通變革愿景;實施授權行動、鞏固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。Kotter的研究表明，成功的組織變革有70%～90%由于變革領導成效，還有10%～30%是由于管理部門的努力。

3. 技術

ERP實施作為技術上的變革，給企業在技術的應用能力，管理能力，人才培養方面都提出了新的要求。企業各個職能部門的技術適應能力和技術掌握狀況是影響組織效率和表現的重要因素，而各個組織的實際效率和表現與組織變革所要求的水平之間的如果有差距，則會形成組織變革的阻力。

4. 信息

組織變革給企業提出了信息共享的要求，在系統的各個模塊之間，在企業的戰略，戰術和作業各個層次之間，在各個職能部門之間都需要信息共享。組織結構和業務流程的優化和再造所要求的信息共享是產生阻力的來源之一。

5. 知識

知識管理，是在對企業的知識識別、獲取、開發、分解、儲存、傳遞的基礎上，構建有效的途徑和機制，使每個員下在最大限度地貞獻自己積累的知識的同時，也能享用他人的知識。這種對企業知識的系統化處理正是在組織變革中所不可或缺的因索。企業的組織變革或者使一些職能部門的工作的到了擴充，或者使部門間的合作和聯系更加緊密，這都對部門繼承或學習其他部門的知識提出了要求，不能有效的進行知識管理也成為了組織變革的阻力來源。

6. 文化

ERP的實施往往要求企業的變革是一種全新的思維下，文化、理念的改變，是一種結構性的改變。一方面，組織積累和沉淀的文化特征影響企業進行組織變革的管理活動和員工響應這一管理活動的方式;另一方面組織變革對組織文化的現狀和為適應變革需要而要進行的改變提出了要求。

7. 環境

組織變革的阻力處理來源于組織的內部，也受外部因素的影響，比如社會的技術和管理理論的成熟程度，法規、輿論影響，企業從外部獲得組織變革需要的資源的成本等等。

五、ERP應用中組織變革的阻力性質分析

從產生的根源來考慮，組織變革的阻力是因為組織中一些因素的客觀矛盾造成的，總結這些矛盾的特征，我們認為組織管理的阻力，在性質上包含下面三個方面。

1. 一致性

ERP實施是一個調動企業整體資源，企業整體優化為目標的活動，這種整體利益和效率的考慮不可避免會造成和局部利益和效率的矛盾，這種矛盾表現的是一種一致性矛盾，是阻力的一種性質。

2. 匹配性

在進行組織變革中，組織變革的策略和步驟，是否和ERP的實施要求相匹配，是否和組織自身能力，條件，文化相匹配，都是值得考慮的問題，比如在有的情況下，BPI這樣的漸進的變革模式不能滿足ERP的實施要求，又比如組織自身的適應性不能保證BPR的變革策略能夠順利的進行。這些矛盾表現的是一種匹配性矛盾，也是阻力的一種性質。

3. 協同性

組織變革的包含許多具體活動，比如組織結構調整，人員安排，管理制度建立，治理結構的建立，知識管理，技能培訓等，這些活動之間的關系是復雜的有相互推動的，也有互相制約的，組織變革過程中，組織這些活動往往面臨協同性的挑戰，協同性也是阻力的一種性質。

六、ERP應用中組織變革的阻力的綜合分析

上面介紹了分析組織變革的阻力的三個維度，我們可以分別從這三個維度對一個具體的阻力表現進行識別。我們在認識阻力因素時，放在三個維度上，可以了解這一阻力在特定的問題關注面下表現的不同的性質。比如我們分析這樣一個阻力因素，某企業實施ERP，由于改造組織結構和業務流程的需要，一些員工職能部門調到了信息化部門，有抵觸的表現，這一阻力因素我們可以認為是發生在實施后，來源于人員，在性質上是屬于一致性的。再比如，企業某職能部門的信息技術應用能力比較差，不能達到新的業務流程下的工作效率目標，則這一阻力我們可以認為是發生在實施中，來源于技術，在性質上是屬于匹配性的。

我們可以按照下面的表格對企業ERP應用中組織變革的阻力進行識別和分析。

我們的綜合分析，就是遵照這個表格的結構，對企業組織變革的阻力進行識別和分析。這樣的綜合分析具有下列三個特點。

第一、對阻力的識別比較全面。通過在每個產生阻力的時機，每個產生阻力的來源因素識別三種性質的阻力，做到了對阻力的比較完備的關注和認識。

第二、對阻力的分析比較深入。對于阻力的籠統的描述，我們對其進行了有效的分解。比如企業文化方面的阻力是一個集合，我們通過分析得到了其在不同時機下的不同性質的阻力的子集。

第三、因為我們在三個維度上對阻力進行識別和分析，得到了阻力在三個維度上所處的位置，這些位置信息反映了阻力的特點，對于有效識別分析后的控制和管理具有很高的指導意義。比如產生時機給阻力的控制和管理工作提出了時間的要求，而性質給控制和管理工作提出了策略和方法的要求。

七、總結與展望

企業應用ERP，往往伴隨著深刻的組織變革。ERP實施成功的關鍵因素是企業的管理基礎。企業的組織變革能否順利和有效的推行，是ERP實施的重要問題。

因為企業環境的復雜性，企業的組織變革不可以避免會面臨阻力，如果控制和管理這些阻力，克服阻力，消除阻力的負面影響，就成為了組織變革的一個重要工作。

本文的關注點在于，在對組織變革阻力進行控制和管理之前，如何全面而系統的識別和分析這些阻力因素。本文試提出了一個包含產生時機、產生來源和性質的三維分析框架。

本文雖然在部分問題上有一些進展，但一些問題還需要進一步深入研究，主要包括以下方面。

1、本文的框架只是定義了三個維度的結構，并沒有根據企業的實際特點和ERP的實施實踐對一定產生時機，一定產生來源和一定性質的阻力因素做歸納，在使用該框架識別和分析阻力因素時，缺乏細節的支持。

2、通過使用分析框架來識別和分析組織變革的阻力，可以對企業的組織變革的阻力環境有一個認識，但是還不能對這一阻力環境進行量化評估。

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(作者單位:中國人民大學信息學院管理科學與工程專業)