小天鵝再飛翔

雖然金融苊機陰云籠罩，但是無錫小天鵝股份有限公司卻在“振翅高飛”，不光內銷市場業績喜人，而且外銷市場頗有“重拾河山”的氣勢，不但成功進入歐盟高端市場，在北美市場，小天鵝與GE合作生產的10公斤超大容量滾筒洗衣機出口美國市場達20萬臺，占中國洗衣機出口美國市場份額的80％。

曾經輝煌

進入無錫小天鵝股份有限公司時，湖藍色的“美的”和“小天鵝”標志并排眼前，巨大而醒目。這表明美的與小天鵝的合作正在試探一個國企重組故事的全新版本。

創建于1958年的無錫小天鵝股份有限公司，原是一家機床電器和工業陶瓷制造企業。1978年，生產出第一臺單缸洗衣機。1987年，獲得原輕工業部支持的一筆外匯貸款，小天鵝從日本松下引進了2項技術，生產出國內第一代成熟的全自動洗衣機——小天鵝愛妻號。

“到今天為止，我們還在享受那時的技術，這款機器當年賣價1000多元，如今還是1000多元，累計銷售已超過2000多萬臺。”小天鵝集團總裁柴新建對此有著深刻的感受。

在積極做大國內市場的同時，小天鵝集團全面推進國際化發展戰略。在小天鵝的歷史進程中，曾先后同德國西門子、日本松下和東芝、意大利梅洛尼、瑞士蘇泰、美國惠爾浦、康氏公司等結成戰略聯盟，在日本、美國、德國、印尼、馬來西亞等國建立了分公司，產品出口世界60多個國家和地區。在戰略上，小天鵝集團努力從國內家電制造商向國際家電制造商轉變，成為國內唯一生產波輪、滾筒、攪拌式洗衣機的全能企業，為外商設計制造的洗衣機運往世界各地。

顛覆格局

但是，由于體制和管理上的弊端，小天鵝也曾一度進人低徊期，出口量大為收縮。業界普遍認為，小天鵝最大的問題是沒有實質性的創新。這時，深層次的矛盾也開始顯露，尤其體現在小天鵝的運行體制上。企業參與殘酷的市場競爭，但內部管理卻是“吃大鍋飯”，以致出現“10年不上班，照樣拿工資發獎金”現象。

2003年，在政府的主導下，無錫市國資委借小天鵝集團重組時機，與南京斯威特集團及西安通郵簽訂了《股權轉讓協議》。南京斯威特以近6億人民幣收購小天鵝集團65％股份的協議，并于次年3月獲得國資委批準。

看似水到渠成，誰也沒有先見之明。3年之后的2006年，南京斯威特的資金鏈斷裂出人預料。柴新建認為，南京斯威特給小天鵝帶來的不僅是一次重大沖擊，更是一次重大的變革和洗禮。

“但你不能說它是一個失敗的案例，對于陷人窘境的小天鵝來說，只有變化才有顛覆格局的可能。大家一直在尋找保住小天鵝品牌實質生命的可能。”多年后，這個觀點獲得了包括柴新建在內現額老員工的認同。

“聯姻”之路

南京斯威特的資金鏈斷裂后，無錫市國資委又領回了小天鵝。2007年1月9日，無錫小天鵝對外宣布，經過裁決，無錫市國資委重新收回對江蘇小天鵝集團有限公司100％的股權。

在國營一民營一國企的輪回路上，小天鵝的改制成為各大財經媒體爭相追逐的話題。與之相比，對于外界的種種猜測，企業高層卻很少發出聲音。一年后，小天鵝被劃入美的旗下，同樣也出人意料的是，其24.01％的國有股份賣出了16.8億元的高價。

在美的旗下，“10年不上班，照樣拿工資獎金”已不再允許。經歷斯威特事件后，不少小天鵝老職工們對“改制”、“變動”、“競爭”等字眼還存有恐瞑心理，但第二次“國轉民”還是在強有力的推力下快速進行。

與之同時，小天鵝內部也相應地做了大規模調整。首先，對產品結構進行優化，對虧損和非盈利項目繼續關停并轉。其次，對人員的結構進行合理調配。第三，引進世界先進管理理念和質量保障機制。

六西格瑪

在管理理念和質量保障層面，由于柴新建等人的堅持， “六西格瑪”全面質量管理體系在小天鵝股份有限公司得以全力推行。

引用世界500強企業普遍使用的這個管理體系，每年在該體系培訓上，就要花去數百萬元人民幣。柴新建從美國通用請來最好的六西格瑪質量管理體系培訓師。“他們有相當豐富的項目實踐經驗，不說那些枯燥無味的理論。”對于產品質量，搞技術出身的柴新建似乎有說不完的話，比如將培訓出來的“畢業生”依照跆拳道級別分為“黑帶”、“綠帶”、“黃帶”。

小天鵝產品設計師代春英說，通過六西格瑪的學習，養成用數據說話的習慣，摒棄那種模棱兩可的字眼，會讓我們說話更有信心，更能清楚地發現問題，解決問題。一個項目結案了，但我們的學習以及對六西格瑪的運用不能跟著結束，要將六西格瑪的精神運用到工作的方方面面。

小天鵝花100萬元搞一期培訓，引來國內一些人的驚訝。某高校老師給柴新建打來電話：“柴總，你們小天鵝100萬搞一個培訓，我這邊30萬就搞定了。”柴新建認真翻閱了他的培訓教案之后，頭搖得像撥浪鼓，當即謝絕：“太理論，不行。”

“這不是我一個人的堅持，為了小天鵝的明天我們必須這樣做，花大價錢去做。”

“飛翔”高度

眼下，與“白電”相關的市場業務正展現出前所未見的廣度和深度。經過認真梳理，小天鵝正一步步在奪回海外市場的主動權。

“2010年以來，非洲的出口業務特別忙，辦事處不得不加派檢驗人員，目前已有4人輪班駐廠檢驗”，無錫檢驗檢疫局新區辦事處主任陶偉東介紹說。

據介紹，2009年，小天鵝非洲、歐洲、美洲、中東等市場遍地開花。特別是出口美國市場占到全國同類產品的80％。

“上個月產量相當上年全年的產量，到新區以后，工人人數增加了4倍，一個月產量達30萬臺。”小天鵝空前的數字背后，包含著兩個至關重要的動力：一是來自小天鵝團隊的自身努力，一是源自美的平臺。

“小天鵝曾經連續10年占據全國洗衣機冠軍寶座，美的入主后的首要目標就是要 ‘喚醒小天鵝’，重回國內洗衣機業第一。”2009年底，美的電器董事局主席方洪波語出驚人。

今天小天鵝的業績成就方洪波的豪情。與之對應，美的給予的新契機，特別是制度和機制層面自動自發活力的激發，以及與美的資源整合效應都給小天鵝展翼呼生的動力。

此前的2009年10月21日，美的和小天鵝同時發布公告稱，美的電器擬將直接持有的69.47％的榮事達洗衣設備公司股權出售給小天鵝。兩家公司整合后，公司將擁有“小天鵝”、“榮事達”及“美的”三個品牌，形成“高、中、低”端齊全的產品業務線。

按照方洪波的構想，以小天鵝為主導的美的洗衣機業務預計在2010年實現銷售超1000萬臺，銷售收入突破100億元人民幣，“產品全面進入國際主流市場，并位居全球洗衣機前列”。

“理性、敏銳、先鋒”是外界對無錫小天鵝股份有限公司新管理團隊的評價。公司總裁柴新建早年留學法國獲博士學位，通曉英法雙語。20世紀90年代中后期，被小天鵝作為技術人才引進。其個人堅持“雖然不能保持身體的永遠年輕，但是學習能使我們永遠保持心態的年輕”人生信條。

與小天鵝同時代甚至更早的洗衣機品牌，諸如水仙、白蘭、荷花、君子蘭等，大多銷聲匿跡，而小天鵝歷經兩度性質變更，已再次展翅高飛。