盧卡斯在華采購有優勢亦有壓力

印度最大的汽車電器配套制造商盧卡斯(Lucas—TVS)是全球知名一級供應商，在印度有4個生產工廠，3個合資廠，其在印度市場的占有率高達65％～70％。媒體資料顯示，2004年3月盧卡斯來到中國，在上海設立代表處，曾設下在華年采購達到該公司全球采購金額10％的目標。中國采購辦事處總負責人童晟坦言，中國供應商質量優于印度供應商，雖然原材料和物流成本都在下滑，但匯率變動對其在華采購帶來相當大的壓力。

來華采購的動因

Q：印度最近幾年采購環境發展很快，為什么印度Lucas-TVS會來到中國采購呢? 童晟：整體而言，中國是一個世界型的生產基地，我們在這里采購的產品都比較成熟，很多中國本土供應商目前給歐美企業在供貨，從生產經驗和質量上來說都能得到保證。而且整個制造業的產品時間較久，規模較大，這樣相對來說生產成本也較低。

目前，有很多產品在印度尚不具備大規模量產的基礎。以我們這次采購的部件來說，比如倒車雷達、GPS，在印度我們沒有廠商生產，而在中國100輛車可能有95輛車都帶有倒車雷達，剩余5輛車沒有的，當用戶購車后，也會自己裝倒車雷達；但在印度，可能100輛車里面99輛沒有倒車雷達。基于這種情況，我們會在中國來采購很多類似產品，來滿足印度市場需求。

Q：在采購的過程中，你們怎么最大化去減少成本節約的流失?

童晟：我們的售后會有自己的連鎖店來銷售從中國等地采購的產品，物流也是我們自己來控制的，最大化享受成本節約的好處。一般我們給國內供應商的報價都是報FOB價格，然后所有從中國到印度的物流是我們自己來處理。

Q：就售后市場采購產品而言，產品的定位和結構組合是怎樣的?

童晟：高中低端都有。我們也會采購一部分高端產品，會把一些新的產品、新的技術帶到印度去。

Q：敲定采購訂單的速度有多快?

童晟：對于供應商給我們的報價，我們會進行對比，看哪一個更有優勢，當然前提是在質量上要有保障。

如果是售后，比方某倒車雷達廠商給很多OEM品牌供貨，也給多家售后品牌供貨，在產品測試完成后，我們就可以下訂單給他了。

但如果是OE采購，我們會嚴格檢測供應商的產品，對其所有資料信息進行統計，并會去工廠考察。我們最終選擇某個供應商一定是因為他的質量穩定性好，PPM值低，PPM統計采用方法正確。

OEM采購量大，我們可以花成本來管理這個供應商，仔細去考查供應商每一道要求是否都做到了。

短期無精減供應商計劃

Q：Lucas-TVS五年前就開始介入中國市場，請問你們是怎樣對供應商基礎進行風險管理的?

童晟：基本上汽車行業都是一樣的，選擇供應商要做足前期的供應商調查和報價，之后生產樣品，樣品確認，小批量、大批量生產的流程。至于對已有和潛在的供應商基礎的數據更新、風險分析等，都只是在有必要的時候去做。

比如采購某產品，選定A和B兩家供應商，他們的供貨比較穩定，另有10家潛在的供應商，在這樣情況下，我們沒有必要每年去更新潛在供應商的信息；而如果A和B的供貨都出現問題，這時我們會把這潛在的10家供應商信息全部更新，然后去了解這10家里哪個有取代現有供應商的可能。而在這個更新之前，我們不一定會一直去培養這些供應商，只在有項目的時候才去培養他。

對于供應商的開發，如果共有20多家現有供應商，就可能有五六百潛在供應商，如果每個供應商都去培養，是不可能做到的。其他大公司的供應商的數量可能更多。

Q：即便是具備了很穩定的供應商體系，但采購商還是會嘗試去削減或修正供應商基礎，你們也嘗試這樣做嗎?

童晟：如果潛在供應商的報價可以實現比現有供應商節約30％的成本，那個時候他肯定已經不是我們的潛在供應商了。已成為我們合作的供應商。如果質量等各方面可以保證，有30％的節約，采購商不可能不采取任何動作。而如果現有供應商可以實現20％的成本節約，潛在供應商是21％或22％，這對于采購商而言可能興趣不大，因為20％的成本節約已經做得很穩定，沒有必要冒風險。

長期來看，我們要削減供應商，增大單個供應商的采購量和采購種類。但鑒于目前有一些實際問題，所以還不可能一下子削減很多。

Q：在建立這些供應商基礎時，會不會基于一些主觀因素，比如采購經理在接觸過供應商領導層后對他和他團隊產生好感，即便他的成本比其他供應商略高些，也愿意選擇與他合作，有這樣的情形存在嗎? 童晟：會有。采購經理要看供應商高層怎樣去理解他的客戶，怎樣去判斷未來的市場，未來發展戰略。

假如我遇到一個供應商企業老板，他表示自己不做出口，只是跟外貿公司合作，這樣該企業就和我們的大方向是違背的。我可以短期內接受一個外貿公司給我們操作，但長期看肯定是需要有經營出口權的企業，它要設置外貿部及配備相關人才，有做海外市場的意識。每個企業的定位不一樣，很多本土供應商運營較慎重，因為畢竟海外市場風險也比較大。

Q：有沒有碰到一些要求簽有獨家供貸協議的供應商或者供應商不愿配合的情況?

童晟：如果非要簽有獨家供貨協議的話，就沒有辦法了。但一般有遠見的供應商，不會簽這種獨家供貨協議，除非供貨量特別大。這種協議對供應商來說是一種風險，因為一旦失去了這家客戶，他沒有任何后備的客戶。

從雙方的溝通來看，采購商還是有一定優勢的，如果要找一個供貨商并提出合作意向，95％的情況下供應商都還是比較合作的。

在華采購有壓力

Q：受金融危機的影響，原材料、物流等成本都在下滑，綜合這些因素，在中國采購的優勢是否更加明顯?

童晟：其實有利條件不僅如此，雖然說原材料和物流成本都在下滑，但是匯率也在變動。目前人民幣和美元的匯率基本上比較穩定，但是其他貨幣對美元的匯率相對來說在大幅度的貶值，包括像韓元、澳元、印度盧比等。2008年一年內韓元兌美元貶值率達到25.7％，是1997年金融危機時達到50.2％以后11年來的最大值，印度盧比上年貶值接近25％，這就相當于采購同樣的產品，我們損失了25％的利潤。雖說物流可能會節約一點，但是相比這25％還是很大的差別。所以整體來說對于我們的采購是有相當大的壓力。