危險的“自以為知”

認識到已掌握信息的價值并不是件容易的事，知識必須被視為一種需要重視和善加利用的資產。

“9·11”劫機事件和2009年圣誕節發生在美國的炸機未遂事件帶來一個共同的教訓：有關部門可能已經擁有了避免災難所需要的信息，但是他們不知道他們已經知道了。在事后批評安全部門的工作時，美國總統奧巴馬(Barack Obama)總結了這種管理困境：“這不是收集情報的失誤，而是對我們已有情報整合和解讀的失誤。” 奧巴馬指出，他的同事們忽視了“理清已有信息的頭緒”。

商界領袖們對上述情況很是熟悉。“如果聯合利華只知道聯合利華知道的”這句話可謂老生常談了，并且對任何其他公司都適用。

正是這種揮之不去的毫無頭緒、無法串連各種細節的感覺，才導致了20年前“知識管理”作為一門獨立的商業學科的誕生。其基本思路是各種有價值的信息—客戶的喜好或雇員的認知—都消失在分割各個團隊和業務部門的裂縫中，身處各自堡壘中的人們不能或不愿分享知識。

咨詢公司博思（Booz）首席營銷顧問及知識官湯姆·斯圖爾特（Tom Stewart）在1997年出版了《智力資本—組織新財富》（Intellectual Capital – the New Wealth of Organisations）一書，指出適當的管理知識能為企業帶來的幫助。當然，形勢總是在不斷變化中的。

也許“知識管理”的說法過于單調，難以吸引人們的注意；也許它聽起來太像辛苦的工作。事實是，“知識管理”很快淪為管理時尚詛咒的犧牲品—快速流行，又迅速被遺忘。如今很少有公司能確信其員工可以分享他們所需要的知識和信息。他們的員工都知道他們知道什么嗎？

底特律炸機未遂事件證明，無論是信息未被加工還是未被完全理解，忽視組織中流通的信息都十分危險。哈佛商學院的羅莎貝絲·摩斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在一篇博客中表示，僅僅發布電子郵件或在數據庫中加注評論是不夠的。只有“不間斷地后續跟進”才能讓員工對他們應該負責的事承擔責任。坎特表示，好的知識管理需要找到現有數據中有用的模式。領導者應該獎勵“模式識別者”，同時“強調將有價值數據傳達給其他人的重要性”。

雖然坎特對社交網絡技術提高信息共享程度持樂觀態度，但其他人卻不那么肯定。加州大學伯克利分校和歐洲工商管理學院教授莫騰·漢森（Morten Hansen）在2008年出版了一本頗受好評的著作《協作》（Collaboration），他認為信息共享程度的提高還需依靠其他因素共同發揮作用，同事之間不能有效溝通，“需要文化和激勵系統的變革，而不是IT方面的問題”。

認識到已掌握信息的價值并不總是件容易的事。底特律炸機未遂事件嫌犯的父親是一名來自尼日利亞的前銀行家，他曾向美國官方人員警告過他對兒子的擔心。偏偏這個關鍵的線報被有關官員忽略了。而且，巧合的是，一名官員甚至拼錯了該名嫌犯的名字，從而弄錯了他的身份。

顯然，信息必須被認真對待。除了直覺和經驗，管理者還需要更多信息來幫助他們做出正確決策。這意味著，知識必須被視為一種需要重視和善加利用的資產。

這也解釋了企業整體的記憶為何極其重要的原因。人們忘記了，或者永遠不知道，他們所處市場的重要細節。美國中情局（CIA）的資深人員就明白這一點。正如中情局前外勤特工鮑伯·巴爾（Bob Baer）在接受BBC采訪時指出的，他的前同事們對下一次威脅來自哪里似乎“一無所知”，這一點并不奇怪。“20世紀90年代，一些人被開除，而另一些人則被要求退休，中情局精減了太多人手，而現在我們看到它正在為此付出代價”。

如果我們當時還不知道這一做法是多么不明智，現在，終于知道了。

作者斯特凡·斯特恩(Stefan Stern)系英國金融時報專欄作家，功文/譯