問答Q&A 李晶：如何讓員工與公司同呼吸，共命運

問答Q&A 李晶：如何讓員工與公司同呼吸，共命運

隨著經濟的飛速發展，越來越多的機會擺在國人面前，尤其是那些有經驗、有能力的人才，更是要面臨形形色色的外界誘惑。因此，人員流動率的增大成了一個不爭的事實，也成了各個企業HR最為頭痛的事情。面對日益嚴重的人才流失的恐慌，HR應如何面對？以下是華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級副總裁李晶女士對此的作答

李晶

華晨寶馬汽車有限公司人力資源高級副總裁

曾歷任簡柏特（大連）有限公司（原通用電氣）運營經理、高級運營經理、運營總監、人力資源部經理、人力資源部總監。自2007年7月起加入華晨寶馬汽車有限公司。我所在的企業正面臨著一場空前的“災難”：一方面，外資的注入使得企業正飛速發展，業務呈幾何級增長；另一方面，人員源源不斷地流失，從高管到中層，再到普通員工。不到一年時間，絕大多數崗位都換成了新面孔，但新面孔也正逐漸加入新的流失大軍。作為人力資源，甚至睡覺都在絞盡腦汁，但從福利待遇到情感挽留都無法解決目前的困境。問題究竟出在哪里？該如何解決？請指點一二。

這通常是在組織發生變革時容易出現的問題。由于信息有限，很難斷言貴公司出現這種情況的真正原因。從你的描述來看，我個人認為多半是在推行變革的過程中，溝通出現了問題。從一些成功的變革案例中我們不難看出，一個成功的變革離不開有效的溝通。我不知道你們公司員工在離職前是否有離職面試這個環節，是否了解那些離開公司的員工離開的原因。作為改革的助推力，人力資源部可以起到一個橋梁的作用，幫助公司管理層了解員工的心聲，了解員工的擔心和期望，以幫助管理層做出正確、恰當的決策。對員工，人

力資源部可以將公司管理層的遠景、目標和進行變革的目的進行宣傳，讓員工看到變革可以給他們帶來的利益和機會，吸引員工共同參與變革，以實現雙贏的效果。必要時也可以考慮請公司的高層與員工進行直接的溝通，以解答員工心中的疑惑、擔心。除此之外，人力資源部還可以考慮在變革過程中，針對公司的核心人員設計一個留人方案，這個方案既可以是獎金的形式，也可以是獎金和員工發展計劃相結合的形式，給核心員工指出一個明晰的下一步發展方向以及期望，以鼓勵員工留在公司，與公司同呼吸、共命運。

對企業來說，企業凝聚力至關重要。但該如何增強企業凝聚力卻很難有個參照的標準。不知華晨寶馬在增強企業凝聚力方面是如何做的？HR在增強企業凝聚力中有何作用？

企業凝聚力是維持企業團隊存在的必要條件，更是企業成功的基本條件。我曾在一篇文章中看到過一個簡單的評估企業凝聚力的辦法。這個辦法是在離開的人中，有多少人是對公司心存感激的。我相信對于建立并加強企業凝聚力的方法也好，衡量凝聚力的方法也好，是仁者見仁，智者見智的。

應該說，寶馬這個品牌本身就附帶著極大的吸引力。可以說華晨寶馬人首先是被這個品牌吸引后才加入到這個團隊當中的。同時，華晨寶馬的管理層也充分認識到企業凝聚力的重要性，并為此做出一系列的努力。

首先是溝通方面：公司管理層會定期向公司中層干部介紹當前的公司業績、今后的舉措和面臨的問題。再由公司中層將這些內容向部門員工進行傳達，從而使員工了解公司目前的情況以及今后的方向。公司管理層非常重視與員工的互動式溝通。每兩年，公司就開展員工滿意度調查，來聽取員工對大到公司的發展和企業的文化，小到日常管理中流程、溝通以及方法是否得當。同時針對調查當中滿意率較低的領域進行有針對性的改進。

其次是表彰：公司自2007年開始推出了五年獎，每一位在公司工作滿五年的員工都會收到三份禮物，即一封由公司總裁和人力資源高級副總裁親筆簽名的感謝信，一輛五系的水晶車模以及一個五系鑰匙扣。此外，公司還利用一年一度的“寶馬藝術之夜”活動的機會推出“員工日”，請華晨寶馬的員工參與其中，使員工在享受高雅藝術的同時，更加深切地感受寶馬品牌的魅力。同時，公司工會也利用每年公司或工會召開大型活動的機會，結合員工才藝大賽，使員工的藝術才能得到充分發展和展示。

最后，人力資源部給員工提供了非常豐富的福利項目，尤其是醫療方面的福利措施。同時，還將公司的福利項目中與員工關系密切的福利項目的價格與員工家屬進行分享，使員工家屬也同員工一同感受到公司的影響力。

HR的崗位特殊性決定了與領導、與員工之間都存在距離，這幾乎是一個天然的鐵定事實。不知該如何對這個距離進行有效管理？平時應注意些什么？

人力資源部作為企業的職能部門，工作內容和工作重點是隨著企業的發展變化而此消彼長的。談到在企業中人力資源部的定位，一直有多種說法，我個人比較傾向于以下的說法，即：1.戰略伙伴；2.行政專家；3.員工的指導者；4.變革的助推力。作為與人接觸最為密切的H R部門，會與上下級、平級、企業內外等各色人群交往，尤其是對內要成為“員工的指導者”，必須做到以人為本。而HR以人為本的前提必須要考慮到組織的需求是什么，也就是組織所需人才的專業、特長、心理、想法等等因素，而不是以每一個人為本，因為個體的利益并不代表組織的利益。在企業的框架下，作為HR部門，既要考慮到管理層的要求，也要兼顧員工的個人利益，找準平衡點十分關鍵，這是我們既能幫到管理層同時又能贏得員工信賴的基礎。

記得曾有人說過：“人才流失是有成本的，而且可大可小。” 人才流失是企業不想看到但卻無法避免的問題，人才流失無論從財務層面還是非財務層面都會給企業帶來很大的負面影響。不知如何才能讀懂人才流失的預警信號？人才流失的成本如何劃分？該如何有效控制？

隨著中國經濟的飛速發展，越來越多的機會擺在國人面前，尤其是那些有經驗、有能力的人才。這樣的機會也加速了離職率的上升。通常我們說離職分為兩種情形，即主動離職和被動離職。雖然我們都稱其為離職，但有本質的區別：主動離職，顧名思義就是員工為滿足個人需求而主動要求離職；被動離職，是指企業通過解除勞動合同的方式主動調整或淘汰能力、態度和價值觀上存在差異的員工。正如你所說，人才的流失所帶來的損失既有可以數字體現的硬傷，也有難以用數字體現的軟傷。可以具體到用數字來體現的硬傷，包括招聘成本、培訓成本、由于人員變更所造成的工作停滯或工作效率的下降；軟傷則包括為了留人直線經理或人力資源部所花費在溝通上的時間和精力，由于人員更迭對其他同事心理上帶來的沖擊，在工作交接過程中造成的信息、經驗的流失，更為可怕的是，核心人才的離職可能會造成客戶以及客戶信心的流失。

通常在員工離職前都會有某些促使員工產生離職念頭的導火索或信號。而這些信息作為直線經理或人力資源部的同事，如果留心觀察就能看到蛛絲馬跡。我曾在一個離職率較高的業務流程外包行業工作了一段時間，當時由于行業發展迅速，人才需求巨大，從而導致了這個行業的離職率居高不下（20%左右）。為了及早發現員工的離職預警，以便及早開展留人以及應急措施，我們推廣了“離職早期預警體系”。這個體系由人力資源部和直線經理共同管理，信息也由兩個部門共同維護和分享，確保用人部門和人力資源部及時溝通，并在早期根據不同個體和可能導致離職的原因開展早期干預。這個方式雖不能完全杜絕離職現象，但可以幫助企業更加主動地控制不必要的損失。

【編者注：李晶女士是本欄目的嘉賓主持人，下一期（2010年6月號）我們將邀請她針對社保方面所遭遇的困惑做出解答，各位讀者如有交流興趣，請將您的相關問題發送郵件至編輯信箱：jing.hu@fescomd.com】