浙江民營企業內部控制調查——基于企業生命周期的視角

文/于而立

（作者為溫州大學城市學院副教授、博士；本文為浙江省社科規劃項目“浙江民營企業創新風險控制實證研究”（08CGYD044YBQ）階段研究成果）

民營企業在快速成長的同時也積累了許多風險，它們普遍缺乏科學合理的風險管理與控制機制。如何有效控制企業運營過程中的風險，提升企業控制目標的實現程度，是強化民營經濟優勢的一個重要議題

民 營企業已經成為我國社會主義市場經濟重要的組成部分，而在民營企業中，95%左右是家族企業。以浙江省為例，截止到2009年12月底，浙江實有內資企業69.01萬戶，注冊資本（金）23447.4億元，其中私營企業總計達到63.43萬戶，私營企業注冊資本（金）12975.7億元。從企業戶數看，2009年新設企業100947戶，比上年同期增長20.79%，其中私營企業93991戶，比上年同期增長24.4%。2008年，浙江百強企業中，71家是民營企業，其中很多民營企業短短幾年內一舉成為大型企業集團，發展速度驚人。可以說，民營企業的快速發展在當今社會是不容置疑的事實。

與國外知名民營企業相比，我國民營企業經營時間不長，經濟規模和實力還不夠強大，民營企業的短壽現象十分普遍。一份對浙江省民營企業的抽樣調查數據顯示，浙江民營企業的平均壽命為3.44年。生命周期小于5年的占了77.67%；壽命在1-3年的企業數量最多，占32.66%；1年以下和5年以上的企業數量相對較少，分別占17.08%和22.33%，整體上呈現出高死亡、短壽命的態勢（當然，和全國民營企業的平均壽命2.9年相比，浙江民營企業的平均壽命還是高出了20%）。而內部控制的失效，是導致民營企業無法高效運營乃至無法持續經營的重要因素。筆者將民營企業生命周期劃分為四個階段：初創期、成長期、成熟期和蛻變期，以浙江354家非上市民營企業調查數據為基礎，分析了在不同生命周期階段，民營企業內部控制環境、控制目標及控制模式的格局。

初創期民營企業的內部控制

初創期民營企業通常規模較小、資源有限、產品單一、經濟實力較弱、生產經營條件簡陋、組織簡單、員工人數少、工作無法細分、制度不健全，企業的生存成為第一重要的事情。

從控制模式來看，由于中小民營企業的創業資金大多數來自于家庭的財產積累，或者通過小范圍的籌資而取得，因此大多數民營企業在初創期無法放心地把企業交由家族成員以外的人員來經營，其管理模式具有一些典型的特征:以個人產權或家族產權為主體，形成企業所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體的產權關系；以“血緣關系”或“朋友義氣”為紐帶的企業運營團隊；完全的銷售導向，快速進退、機會主義的市場策略；未建立企業制度體系，依靠信任和領導者權威約束成員行為；以企業領導者商業直覺為基礎的個人決策模式；以創業激情和遠景目標為主要的激勵手段；控制權高度集中的直線式管理。這是一種“家族控制”模式，是一種非常有效的低成本運營模式，也是這一階段主要的控制方式。

從控制環境來看，民營企業初創期在道德與價值觀形成方面并沒有正式的書面手冊，僅僅依賴于高層管理者（主要是企業所有者，同時又是企業經營者）的道德水準；管理哲學與領導風格方面尚未形成固定的形式；企業文化更多體現出“家”文化意識；企業組織結構被淡化，缺乏正式的授權和明確的責任；外部環境并不完全有利于企業的發展。

從控制目標來看，內部控制的主體是企業所有者，由于受規模、成本和管理水平的限制，企業所有者十分注重保護資產的安全，因此初創期內部控制的目標往往以保護資產的安全作為基礎目標。

成長期民營企業的內部控制

成長期的民營企業通過競爭占有了一席之地，初步得到了市場的認可，獲得了生存空間，表現出一種朝氣蓬勃的高速發展態勢。企業對人才的要求越來越高，企業職工增多；管理組織結構逐步由集權制向分權制發展，職能機構增多、管理層次增多；信息越來越復雜。而民營企業創始人在經營上的大權獨攬，反而使控制能力消弱。

從控制模式來看，成長初期企業，業務單一，規模不大，企業創始人不僅將所有者與經營者集于一身，而且還將企業經營過程的決策和執行也集于一身。高度集權——“一個人說了算”成為企業管理最重要的特征。與此相聯系，企業管理者的角色無明確分工往往身兼數職。“一人多用”、“多種角色”是這個時期的企業常態。企業的日常管理隨意性強，決策者憑感覺與經驗作出決策，管理制度不完善且經常變化。非正式的家族控制的程度依然非常高，而正式的制度控制模式尚未形成有效地格局。

從控制環境來看，道德與價值觀的構建取決于企業高管特別是“關鍵人物”的道德水準，同時高管并不注重在管理哲學與領導風格上形成有效的影響，企業文化建設的積累不被重視，企業的凝聚力有待加強……正如這一時期所表現出的生命周期特征一樣，控制環境整體上并不能有效保障企業整體控制目標的實現。

從控制目標來看，除了保護資產安全的目標之外，對會計信息可靠性的要求提高了。初創期對會計人員的業務水平要求不高，令企業所有者無法了解和查證受托者是否誠實可靠和盡職盡責、是否履行受托職責，無法及時了解企業的財務狀況和經營情況，無法了解掌握資本的安全性、收益性；同時會計信息不真實，使企業無法為外部債權人和潛在投資人及時進行信貸決策和投資決策提供依據，從而難以獲得外部債權人和潛在投資人的信任，不利于企業實現更大的規模擴張。

成熟期民營企業的內部控制

成熟期的民營企業規模較大、實力較強、制度健全、產權多元化。在市場上，有了一定的知名度和影響力，產品和市場趨于成熟；企業已形成一系列的產品和服務；具有持續穩定的凈現金流量；機構設置也趨于完善；常常采取兼并與收購，橫向一體化或縱向一體化實現企業規模擴張；治理結構由單層次向多層次轉變；企業經營風險和代理風險加大。

從控制模式來看，成熟期內部控制的架構必須建立在真正意義公司治理結構下的內部控制模式。這意味著，成熟期的民營企業在正式的制度控制模式和非正式的文化倫理控制、家族控制模式之間要尋找一種新的平衡，制度控制提高影響力，而家族控制逐漸隨著現代企業制度的建立而逐漸降低。

從控制環境來看，成熟期的許多民營企業在家族成員不放棄直接控制權的前提下聘請了職業經理和相關專業技術人員為企業服務，體現了人力資源社會化的特征。高管更加注重道德與價值觀的宣傳和效用，商業倫理道德更被強調而違規行為被嚴格禁止，企業文化建設已經形成企業員工的歸屬感。企業組織結構更加有利于信息的溝通，越權不被允許，而監督和管理相對較充分。從外部環境來看，直接融資渠道不暢，行政直接干預手段還較為流行，相應的市場規制不夠健全，高素質人才供給存在缺口，競爭秩序不夠透明、公開、公平。總的來說，控制環境既給企業帶來了良好的控制基礎，也給企業帶來了不確定性。

從控制目標來看，民營企業成熟期內部控制基礎目標趨于全面:遵循國家法律、法規，維護經營的安全，保護資產安全，提高經營的效率與效果，會計信息真實可靠等。同時，風險防范目標和促進戰略實現的目標，也成為成熟期民營企業內部控制所關注的內容。

蛻變期民營企業的內部控制

進入蛻變期的民營企業，表現出這樣一些特征：（1）市場競爭優勢逐步喪失:在企業家才能、管理模式、管理團隊、員工素質、技術創新等方面的重視程度要低于其他階段，企業執行力明顯下降，市場份額大幅縮水，利潤直線下降或虧本經營。（2）官僚主義盛行:與穩定期相比較，管理模式僵化，形式主義盛行，規章制度繁多但缺乏約束力或行之無效；企業家越來越熱衷于跑關系找門路，以求得政府扶持；管理體制膨脹，行政人員增多，推諉扯皮現象普遍，管理成本大幅上升。（3）人際沖突加劇:管理層只關心個人或小團體的利益，管理團隊缺乏凝聚力，相互尊重的和諧人際關系開始瓦解。

從控制模式來看，盡管企業的各項規章制度已經建立，形式上制度控制的基礎已經建立，但是由于執行力或約束力的缺乏，制度控制的效果逐漸降低，文化倫理控制程度也隨著人際沖突的加劇而降低。

從控制環境來看，這個階段企業所表現出的生命周期特征，已經在一定程度上制約了企業發展。企業文化隨著管理團隊中的利益沖突而影響力迅速降低；管理哲學與領導風格已經形成，由于慣性的作用，在這一階段仍然對企業經營管理產生影響。如何克服管理中的障礙，在治理結構、管理模式等方面進一步優化，通過戰略引導和機制創新、技術創新來帶動蛻變期企業的發展，使之獲得新生，是值得關注的話題。

從控制目標來看，不同目標的重要性程度與之前的階段有所降低，這與治理者、管理團隊對企業發展和經營的重心轉移有一定關系。同時，由于企業內部的各利益相關者在利益上的沖突加大，導致不同主體的控制目標產生分歧，不能較好地統一在內部控制整體目標體系之中。

針對浙江民營企業內部控制一般現狀，有必要進一步優化民營企業內部控制環境、完善內部控制相關要素、提升內部控制目標實現程度、突破管理機制中的束縛，努力克服環境變化導致的不適，制定持續發展戰略，充分發揮自身潛能，實現民營企業生命周期的延續。