龍頭企業家代際傳承模式與轉型

文/程惠芳王旖敏

代際傳承將在5-10年內達到高峰

根據調查，大批浙江企業將在今后5-10年內出現企業經營權傳承的高峰時期。民營家族企業的代際傳承是否成功將直接影響浙江經濟的轉型升級，將影響浙江經濟是否能實現長期可持續發展的問題。

根據146家企業有關數據的統計分析，工業行業龍頭企業董事長的年齡在41-60歲的占84%，其中40歲以下占2%，41-50歲之間占54%，50-60歲之間占30%，61歲以上占14%。按照龍頭企業董事長60歲退出經營或退居二線來計算，今后5-10年內將有44%的企業要進行新老董事長交替。

根據行業龍頭企業董事長平均年齡來劃分，鋼鐵行業（6家）平均董事長的平均年齡已經達到57歲，醫藥行業（9家）平均年齡已經達到56歲，汽車行業（12家）平均年齡已經達到55歲，裝備制造業（23家）平均年齡已經達到52歲，船舶制造業（5家）平均年齡已經達到53歲，有色金屬行業（7家）平均年齡已經達到52歲，輕工食品行業（31家）平均年齡已經達到51歲。

浙江具有3000萬元資產以上，具有25年發展歷史的民營企業中，年齡為55歲以上的實際掌門人占到總量70%左右，年齡最大的甚至已經達到了75歲。浙江家族企業的代際傳承已經成為浙江經濟轉型升級中迫切需要關注和認真研究的重要問題。

傳承換代的主要模式

浙江家族企業傳承模式有以下三類：

一是子承父業模式，是省內家族企業繼任中的主流模式。近年來，浙江民營工業行業第一代成功的家族企業家正在悄然地功成身退，一些企業的繼任者都是第一代創業者的子女。

二是職業經理人模式。根據抽樣調查，家族企業中“已經聘請了職業經理人”的比例只有39%，而61%的家族企業處在家族成員經營的狀態。已經聘請了職業經理人的家族企業中，“效果理想”的比

例為80.0%。

三是內部提升模式。146家龍頭企業中部分企業采用此種模式。

傳承換代的過程模式

在我國職業經理人市場并不完善的現狀下，讓子女作為事業的接班人，仍然會是許多民營企業家的首選。經過統計146家企業的資料發現，家族企業培養接班人有如下四個階段：

第一階段：接受良好教育。目前，國內民營企業的第一代創業人多數都選擇將子女送到國外大學或國內大學接受良好教育。從兩代浙商學歷比較可以看出，第一代浙商學歷以專科和高中學歷為主，本科學歷只占11.1%，研究生學歷只占5.6%。浙江第一代創業企業家大多通過后學歷教育、不斷參加培訓進修或MBA教育，不斷提高企業管理理論水平。而他們的子女90%以上擁有本科和碩士以上學歷。魯冠球的兒子魯偉鼎、宗慶后的女兒宗馥莉都曾到美國留學。

第二階段：企業崗位實踐鍛煉。魯冠球的兒子魯偉鼎比較早就進入了萬向集團，在集團的各種崗位輪轉。華翔集團周辭美的兒子周曉峰回公司從最基層的業務員做起，專跑汽車零部件銷售。康奈集團創始人鄭秀康之女鄭萊莉大學畢業后被父親安排下車間做皮鞋，花了半年的時間，把做鞋的流程學了一遍。隨后她又擔任了多個崗位的工作。

表1 各行業企業董事長平均年齡和平均學歷

第三階段：父輩與子輩共同發展企業。橫店集團、方太集團都是通過父子共同發展企業的方式將掌門人之位傳給兒子。

第四階段：權力交接。萬向集團、橫店集團、傳化集團等的權力交接是比較成功的案例。

新老交替模式的國際比較

家族企業在西方國家有上百年歷史，這一過程中涌現出一批發展愈百年、歷經幾代傳承，仍保持旺盛生命力的家族企業，美國歷史最長的家族企業杜邦有200多年歷史，延續l4代。世界500強公司在企業傳承方面具有基本一致的地方：一是從企業內部培養和提拔企業管理人才(包括最高級別的企業領導)；二是企業領導的培養和選拔需要一個長期的過程。

——GE模式。通用電氣公司在接班人選擇方式上形成了一套制度，這套制度有四個特點：一是接班人是集體選拔出來的；二是制度化選拔；三是有效的繼任規定；四是制度化的人才保證。韋爾奇從候選人到擔任總裁的整個選拔過程，便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經百年不斷完善的選拔制度。前任總裁雷金納德·瓊斯花了幾年時間才把他從一組候選人中挑選出來。

——IBM模式，即板凳計劃，實際上是一個完整的管理體系。體系中，主管級以上的員工，需要將培養手下員工作為自己業績的一部分。每個主管在上任之初就得有一個硬性指標：確認自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接任；甚至你突然離開后，誰可以接任你。如果你培養不出自己的接班人，你本人就只能原地踏步。

不少歐美企業在傳遞了三代之后，就逐漸退出管理層。半個世紀前負有盛名的摩根財團和洛克菲勒公司，目前都以股東的身份，擁有企業所有權，而不掌握控制權，這樣的企業已經不是典型的家族企業了。

地區上市公司數量家族平均持股（%）紹興5 40.78杭州3 35.98寧波2 26.23臺州2 40.48湖州2 42.66麗水1 39.76

對世界500強家族企業和浙江家族企業新老傳承換代過程模式進行比較，發現家族企業傳承換代過程基本相似，傳承換代過程基本上是讓子女接受良好教育的基礎上，比較早的進入家族企業管理實踐鍛煉，經過5-10年企業管理的經驗積累，在子女年齡達到30-40歲時開始逐漸進行經營權的交接。但是調查發現，浙江企業上一代放手和第二代接手的情況明顯晚于世界500強的家族企業。世界500強家族企業的創業企業家在60歲左右開始退居經營的第二線。浙江的家族企業創始人遲遲不愿意完全放權是因為對于一手養大了的企業，深厚的感情很難割舍。但是家族企業創始人遲放權，無論對于繼任者接班的信心，還是對企業的長期可持續發展，都是不利的。

新老傳承和轉型中存在的問題

——家族企業傳承中如何進行所有權與經營權的分離問題。目前，不少家族企業傳承中面臨財富的可繼承性與企業經營管理人力的不可繼承性，如何進行所有權與經營權分離等問題。對此，家族企業上市一方面能促進企業從私人企業向公眾企業轉型，完善企業治理結構。另一方面，也可以更好地吸引外部職業經理人管理企業，并通過股東和國家資本市場管理機構對職業經理人進行監控，使職業經理人能規范地管理企業。

浙江146家行業龍頭企業中在中小板上市的，家族平均持股在40%左右，仍保持高度的家族控股。如果考慮到家人和間接持股，大股東控制度更高。美欣達集團控制人單建明個人持股42．63%，通過家人和間接持股實際控制上市公司48．35%的股份；蘇泊爾集團控制人蘇增福個人持股l9.22%，但通過家族和集團公司實際控制上市公司45.48%的股份。

——提高龍頭企業接班人的綜合素質問題。影響家族企業成功傳承的因素包括接班人的綜合素質、家族企業優越性的發揮、家族成員間的和諧等。而由于企業家人力資本的不可替代性決定了代際傳承是家族企業持續發展過程中最為薄弱的環節。提高龍頭企業接班人的綜合素質已經成為企業代際傳承和企業轉型升級的重要任務。

——家族企業對傳承的規劃問題。目前家族企業普遍沒有意識到傳承戰略規劃的重要性，近50%企業主認為年齡還輕、沒有制定傳承計劃的必要。企業主沒有認識到企業領導的培養和選拔需要一個長期的過程。

新老傳承模式與轉型建議

家族企業盡早制定傳承計劃。由于我國當代家族企業出現較晚，因而沒有充分地考慮家族企業接班人問題，當為了解決財富的可繼承性與人力資本的不可繼承性問題，有必要設計一套全面的繼任計劃。

政府加強對龍頭企業家和企業接班人的培訓。在省政府提出的大平臺大企業大項目大產業發展中，建議考慮企業家培訓的大平臺，加強對146家龍頭企業的董事長和總經理的培訓，增加對企業高層次管理人員及企業接班人的培訓投入，培養一批具有國際視野的創新型戰略企業家。

完善職業經理人的信用體系建設。在大批龍頭企業進入代際轉換時期，建立完善的職業經理人隊伍和職業經理人管理制度才是根本出路，若家族企業的子女不善經商和管理，可以尋找合適的職業經理人。應把職業經理人的信用情況納入社會征信體系，建立統一的經理人才信息庫，降低企業與職業經理人的信息搜尋成本和減少信息不對稱。將企業部門以上經理人員的信息尤其是忠誠度和能力水平都輸入信用庫，加大市場對他們的道德約束。