阿迪達斯的反擊

文 · 本刊資深記者 劉亮 圖 · 由阿迪達斯大中華區提供

曾擔任法國國家曲棍球隊隊長的阿迪達斯大中華區董事總經理杜柏瑞，在下屬的眼中，是一個充滿運動激情和開拓精神的人。現年54歲的他，如今最期待的是今年6月，在南非開普敦舉辦的世界杯足球賽。

“南非世界杯將是展示阿迪達斯品牌和產品的完美舞臺?！倍虐厝鸶嬖V《中國新時代》記者，“屆時，阿迪達斯將在全球范圍內推出全新的產品，進行創造性的營銷活動?！?/p>

作為南非世界杯的官方合作伙伴，阿迪達斯將提供比賽用球。同時，阿迪達斯還是多個國家足球隊的贊助商，其中包括東道主南非隊。因此，本屆世界杯不僅是各國足球隊競技的舞臺，也將成為阿迪達斯的主賽場。

在中國，阿迪達斯計劃參與本土市場的所有渠道，將通過電視、戶外媒體和銷售終端，特別是利用數字營銷等手段，推出綜合性營銷傳播活動，吸引關注世界杯的消費者，進而向他們展示阿迪達斯的魅力。

事實上，不僅僅是杜柏瑞本人，阿迪達斯上上下下都期待著南非世界杯召開。在阿迪達斯上海辦公室走廊的墻壁上，貼著新設計的阿迪達斯品牌與世界杯足球賽的海報，雖然還不知道哪張海報將被采用，但已經烘托出濃濃的世界杯氛圍。

阿迪達斯期待圍繞世界杯展開的宣傳推廣活動，能扭轉其利潤下滑的不利局面。

曾犯下大錯

今年3月3日，阿迪達斯發布了2009年財務報告，其全年銷售額為103.81億歐元，同比下降了4.18億歐元，凈利潤則同比大幅下降61.9%；大中國區銷售額9.67億歐元，銷售額也下降了16%。

與阿迪達斯業績下降相對應的是，2009年，中國本土品牌李寧的銷售業績卻大幅度上升。今年3月17日，李寧有限公司在香港發布年報，其2009年銷售收入為83.87億元人民幣，同比增長了25.4%。

按1歐元兌換9.31元人民幣計算，2009年阿迪達斯在大中國區的銷售額為90.93億元。有分析師估計，中國大陸市場占阿迪達斯大中華區銷售額的84%，達76.38億元。按照這一數據，李寧已成功超越阿迪達斯。這也就意味著，在2009年中國體育用品市場，耐克以100億元銷售額穩居第一位，李寧躍為第二，阿迪達斯退為第三。

杜柏瑞非常倔強，并不認同這種說法。他表示，阿迪達斯從未公布過中國大陸市場占大中華區銷售額的比例。根據他掌握的數字，在中國市場，阿迪達斯與主要競爭對手的銷售業績不相上下。最重要的是阿迪達斯相信，在中國市場他們還有巨大的增長潛力。

杜柏瑞將去年阿迪達斯業績下降的原因歸結為受金融危機的影響，“同世界其他地區的情況一樣，金融危機也打擊了中國消費者的信心。”

2009年金融危機，歐洲成為重災區。一些總部設在歐洲的企業，紛紛削減開支以自保，他們同時也降低了在歐洲以外，包括新興市場的投資。阿迪達斯也采取了類似的措施。2009年5月，為了節省開支，阿迪達斯曾關閉了一些店面。在中國，一些大代理商也關閉了部分阿迪達斯門店，個別中小代理商甚至退出市場。

在阿迪達斯退縮的同時，李寧等運動品牌卻在逆勢擴張。截止2009年底，李寧公司在中國一共有8156家零售店，比2008年同期增加了1239家。等阿迪達斯認識到中國市場并未受到金融危機影響，反而有可能成為拯救其全球業績的市場時，已悔之晚矣。

事實上，杜柏瑞本人也是金融危機的受害者。杜柏瑞曾擔任阿迪達斯亞太區總裁。為應對金融危機，阿迪達斯曾在全球裁員1000余人，并撤消了亞太區和歐洲區的總部機構，杜柏瑞零時被調往阿迪達斯東南亞區。中國是阿迪達斯在全球的第二大市場，在中國市場的成敗，事關阿迪達斯的未來。面對嚴峻形勢，阿迪達斯總部不得不重新啟用市場經驗豐富的杜柏瑞，來執掌大中華區業務。

但把問題全部推給金融危機也并不客觀，阿迪達斯此前就曾犯下大錯。阿迪達斯是2008北京奧運會的合作伙伴，由于憧憬北京奧運會將會讓中國消費者對體育服飾需求激增，阿迪達斯鼓勵經銷商積極拿貨，結果在2008年，僅按賬面銷售的情況來看，阿迪達斯在大中華區取得了巨大成功。但讓阿迪達斯始料未及的是，有不少被經銷商提走的產品，并未被消費者買走，而是變成了經銷商的庫存。2009年阿迪達斯的經銷商都忙于清理庫存，打折促銷不但沒有提高經銷商的銷量，反而使利潤大幅度縮水，而且也凸顯出2009年阿迪達斯業績下降的幅度之大。

全新的嘗試

雖然不承認已被李寧超越，但銷售業績下滑卻是杜柏瑞必須面對的事實。

首先必須清理經銷商庫存，否則這個問題將繼續影響阿迪達斯的發展。面對困難，阿迪達斯決定放低身段，與經銷商一起共渡難關。阿迪達斯大中國區有選擇地從經銷商手里回收部分存貨，并同意部分地區的經銷商開折扣店，以銷售庫存。

變革并不僅于此，按照杜柏瑞的說法，“阿迪達斯上上下下都在進行革新。”

2009年堪稱是阿迪達斯集團的改革年。首先阿迪達斯取消了各大洲總部，壓縮了管理層級，并重新將全球市場劃分為6個區域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區市場，其他亞洲市場以及拉丁美洲市場。如今，作為大中華區的掌門人，杜柏瑞直接向集團CEO赫伯特·海納匯報工作。

2009年第四季度，阿迪達斯集團又實施了另一項重大組織變革，即將銷售和品牌管理功能分開，將銷售劃分為批發和零售兩個部分，然后又設立了泰勒梅-阿迪達斯高爾夫、銳步、Rockport、Hockey等管理品牌中心，將集團原有的垂直組織架構改造成跨職能、跨品牌的新管理架構，各區域掌門人的工作重點主要是督戰銷售。

為了適應總部的變化，大中華區也在進行相應的變革。2006年阿迪達斯集團斥資38億美元，收購另一個高端運動品牌銳步。然而5年過去了，銳步并沒有在中國市場打響。矛盾在于阿迪達斯集團希望將銳步塑造成與耐克、阿迪達斯同樣的高端運動品牌，但之前的大中華區管理層認為這必然會影響阿迪達斯品牌產品的銷售，兩者很難兼顧，雙方僵持不下，結果導致一直無法清晰地定位銳步品牌，致使銳步產品在中國市場的銷售一直毫無建樹。

新的變革使銳步品牌在中國市場強勢出擊成為可能。2010年年初，杜柏瑞上臺后，阿迪達斯大中華區與經銷商寶勝國際簽署協議，宣布將采取“以中國為中心”的合作模式，在中國本土設計、生產和銷售銳步品牌產品。

專業人士分析，此次與寶勝的結盟是非常務實的考慮。寶勝國際與其聯盟企業在中國共經營著9952家零售店，是國內體育用品行業知名的渠道商和零售商，也是阿迪達斯最大的分銷商。與寶勝合作有利于阿迪達斯渠道的穩定，更重要的是，實現銳步品牌的本土化設計銷售，更符合中國消費者的需求，并將大大縮短銳步新產品上市的時間。

杜柏瑞承認，有了寶勝這一新的合作伙伴，銳步將實現從設計到市場的徹底本土化。這樣一來，銳步產品的上架周期將從原來的12個月銳減為6至9周，將使銳步品牌在中國市場上更具競爭力，讓更多的中國消費者接受銳步品牌。

“這是銳步在全球首次實現本土化設計和生產，在整個集團內部都是一次全新的嘗試，能在中國市場嘗試這種全新模式，我們感到十分興奮。” 杜柏瑞說。他期待著銳步能給阿迪達斯大中華區的年銷售帶來驚喜。

渠道穩步擴張

新的變革還包括將阿迪達斯的銷售業務劃分為批發和零售兩個部分。阿迪達斯的財務報告顯示，自2002年以來，阿迪達斯在全球逐步增加自營零售店的數目，逐步增強零售能力，現已擁有2212家自營零售店。2009年阿迪達斯批發業務的毛利率是41.6%，而零售業務的毛利率則高達58.6%。

阿迪達斯以前更重視做品牌，現在則試圖掌握渠道，并逐步控制終端。為提高利潤率，阿迪達斯將零售視為其未來發展的“戰略性業務”，并決定組建一支更為強大的零售業務團隊。

不過，阿迪達斯大中國區今年的渠道調整會非常慎重。杜柏瑞稱，“符合集團整體的變革思路非常重要，但進行調整，以適應中國市場的實際情況也同樣重要。本地化就是根據所處地域的實際情況，來調整我們的經營活動?！?/p>

據了解，截止到2009年末，阿迪達斯在中國擁有約5400家門店。其中，約60%的門店分布在一線、二線和三線城市。部分七線城市，如甘肅敦煌、海南五指山也擁有阿迪達斯的零售網絡。這些門店絕大多數是經銷商開的，阿迪達斯的自營店較少。

杜柏瑞預計，今后一兩年，阿迪達斯的零售店會以10%左右的速度增加。接下來阿迪達斯的重點，仍是繼續大力開發城市市場。雖然中國的農村市場具有巨大潛力，但阿迪達斯向縣鄉地區擴張，仍需時間。

阿迪達斯大中華區一位工作人員向記者透露，阿迪達斯之所以決定暫時不做劇烈的渠道變革，是因為去年上半年，阿迪達斯將旗下品牌三葉草的經營權全部收回，并開了多家自營零售店，目前這些網點尚未進入穩定期，如果此時阿迪達斯繼續強力推進自建零售店或從經銷商手中收購渠道，很可能影響其銷售的穩定性。事實上，2009年阿迪達斯在中國的批發業務下降了20%，零售業務則猛增57%，降幅和增幅均居阿迪達斯全球之首。提高利潤率，更有力地掌控零售渠道，當然是阿迪達斯的整體戰略，但也不能操之過急，必須一步步來。

眼下，阿迪達斯更重視的是如何利用南非世界杯，擴大自己在消費者中的知名度和美譽度，因為畢竟這樣的機會四年才有一次。

最后，當記者問到對2010年的市場有何預期時，杜柏瑞表示，他相信大中華區2010年能扭轉銷售額下降的局面，但他更看好阿迪達斯在中國的長期發展，因此他目前致力于為未來發展打下更好的基礎。