對(duì)獨(dú)立學(xué)院教育管理的幾點(diǎn)思考

范永勝，李繼林

（唐山師范學(xué)院，河北 唐山 063000）

獨(dú)立學(xué)院在我國(guó)已經(jīng)存在10余年了。自2008年始，國(guó)家統(tǒng)一頒發(fā)獨(dú)立院校畢業(yè)證書，從根本上使獨(dú)立學(xué)院從校本部中獨(dú)立出來，這為獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。在過去的發(fā)展過程中由于資金、師資、生源等硬件與軟件的諸多因素，一些獨(dú)立院校在辦學(xué)過程中出現(xiàn)了許多問題和矛盾，特別是在教學(xué)質(zhì)量的保證方面具有相當(dāng)?shù)娜鮿?shì)，培養(yǎng)的畢業(yè)生與本部學(xué)生很難競(jìng)爭(zhēng)，這種現(xiàn)象如果不從根本上解決，加之目前的生存困境，將會(huì)把獨(dú)立學(xué)院逼上絕境。因此，探討?yīng)毩W(xué)院新的教育管理模式勢(shì)在必行。

一、目前獨(dú)立學(xué)院生存現(xiàn)狀及管理中的問題

1. 社會(huì)認(rèn)可度不高，畢業(yè)生被打入第三世界

自從學(xué)生取得獨(dú)立學(xué)院畢業(yè)證書以來，他們的真實(shí)身份在社會(huì)上公開曝光，一些用人單位直接將三本學(xué)生列入免談行列，一些用人單位甚至制定歧視性政策，畢業(yè)生在求職中遇到尷尬局面，同期畢業(yè)生簽約就業(yè)率明顯低于校本部。

2. 校企責(zé)權(quán)難分，內(nèi)部管理機(jī)制有待完善

獨(dú)立學(xué)院實(shí)行“董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。但是由于董事會(huì)的組成和職能不完善，治理機(jī)制不健全，大部分獨(dú)立學(xué)院校本部黨委代行董事會(huì)職能，使獨(dú)立學(xué)院和校本部之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，董事會(huì)職責(zé)不明確，沒有很好地理順“舉辦者、辦學(xué)者和管理者”之間的關(guān)系，不利于各方辦學(xué)積極性的充分發(fā)揮[1]。

3. 人才培養(yǎng)目標(biāo)趨同，畢業(yè)生從業(yè)能力受到挑戰(zhàn)

在過去的歷史中，獨(dú)立學(xué)院往往依靠校本部，脫離實(shí)際盲目設(shè)置專業(yè)，目標(biāo)定位不明，難以把握特色，導(dǎo)致眾多獨(dú)立學(xué)院人才培養(yǎng)方向接近，難以適應(yīng)人才市場(chǎng)的需要，造成人才的相對(duì)過剩和結(jié)構(gòu)性失業(yè)。而獨(dú)立學(xué)院的學(xué)生是分?jǐn)?shù)在二本與專科之間的高考生，學(xué)生的文化基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，學(xué)習(xí)能力和自我約束能力較差，學(xué)院依據(jù)校本部方案進(jìn)行培養(yǎng)，往往形成夾生飯，就業(yè)能力受到挑戰(zhàn)。

4. 教師隊(duì)極不穩(wěn)定，打工心理占一定比率

大多數(shù)獨(dú)立學(xué)院沒有或只有很少數(shù)量的專任教師，主要是依托校本部的教師隊(duì)伍，另外有的學(xué)校還聘請(qǐng)了部分退休教師和外校在編教師、社會(huì)企事業(yè)單位部分人員擔(dān)任授課工作，所有這些人員共同構(gòu)成了獨(dú)立學(xué)院師資隊(duì)伍，因此從客觀上造成了教師隊(duì)伍的多元性，同時(shí)也使得師資隊(duì)伍存在一些問題。大多數(shù)外聘教師是即時(shí)聘任，更換頻繁，教師隊(duì)伍很不穩(wěn)定。另外，由于這些教師是兼職上課，他們除了上課之外，也很難針對(duì)特殊學(xué)生群體做到因材施教。來自校本部或外聘的教師既在原單位從事教學(xué)工作，又在獨(dú)立學(xué)院擔(dān)任教學(xué)工作，往往容易沿用已有的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，用同一個(gè)教案、同一種方法開展教學(xué)工作，不僅投入不足，而且為老板打工心理嚴(yán)重，出現(xiàn)對(duì)學(xué)生的輕視和對(duì)教學(xué)任務(wù)的應(yīng)付現(xiàn)象，直接影響到教學(xué)效果。

二、建議和措施

1. 實(shí)現(xiàn)校企分開，管理體制體現(xiàn)一個(gè)“活”字

界定好屬“公”還是屬“民”。這個(gè)概念的清晰界定是影響?yīng)毩W(xué)院管理體制的重要因素。從教育部文件方向和實(shí)踐運(yùn)作趨勢(shì)來看，獨(dú)立學(xué)院的基本性質(zhì)均應(yīng)該屬“民”。由于獨(dú)立學(xué)院的舉辦方和質(zhì)量控制方是公立機(jī)構(gòu)，而投資方除了民辦機(jī)構(gòu)之外也有公立機(jī)構(gòu)參與的情況，加之在獨(dú)立學(xué)院的投資結(jié)構(gòu)中舉辦方也占有一定無形資產(chǎn)比例并作為合理回報(bào)分配的依據(jù)，教學(xué)和管理人員初期主要來自舉辦方，因此創(chuàng)建初期大多人認(rèn)為是公辦機(jī)制，校本部參與管理過多，這個(gè)理解上的偏差必須糾正[1,p2]。

完善董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。基于以上考慮，不管獨(dú)立學(xué)院是校企合作、校政企合作、股份制合作、借貸獨(dú)資等等哪種辦學(xué)模式，均應(yīng)通過合理的制度設(shè)計(jì)、整合獨(dú)立學(xué)院內(nèi)部各種權(quán)力，按照現(xiàn)代大學(xué)制度的要求建立健全學(xué)校內(nèi)部管理體制。董事會(huì)是獨(dú)立學(xué)院的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，要確立董事長(zhǎng)、董事會(huì)或管委會(huì)的法律地位，以形成適應(yīng)市場(chǎng)需求的、科學(xué)有效決策機(jī)制。要理順董事會(huì)與校本部、教育行政部門等方面的關(guān)系。院長(zhǎng)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，應(yīng)行使執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)管理職權(quán)。同時(shí)，獨(dú)立學(xué)院自覺接受校本部黨委監(jiān)督。要加強(qiáng)監(jiān)督保障體制建設(shè)，確保獨(dú)立學(xué)院董事會(huì)權(quán)力在陽光下運(yùn)行。

引進(jìn)民營(yíng)機(jī)制，發(fā)揮靈活機(jī)制的管理優(yōu)勢(shì)。獨(dú)立學(xué)院的組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)學(xué)校不同發(fā)展階段和規(guī)模特點(diǎn)，可以采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式，減少中間層次，建立明確的信息溝通渠道和快速靈活的反應(yīng)機(jī)制，努力整合教學(xué)、學(xué)生、行政和科研四個(gè)維度的工作，構(gòu)建高效精干的組織管理體系，逐步深化院、系兩級(jí)管理體制，行政管理體制建設(shè)必須遵循的精簡(jiǎn)、高效、靈活的原則，建立管理科學(xué)、權(quán)責(zé)明確、機(jī)制健全、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、競(jìng)爭(zhēng)有序的現(xiàn)代大學(xué)制度。

2. 改革培養(yǎng)方案，人才培養(yǎng)突出一個(gè)“特”字

人才培養(yǎng)方案要有別于校本部應(yīng)突出特色。在獨(dú)立學(xué)院的辦學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)中，一些學(xué)校簡(jiǎn)單地將校本部人才培養(yǎng)計(jì)劃照搬套用，認(rèn)為這是高標(biāo)準(zhǔn)、高規(guī)格培養(yǎng)學(xué)生，甚至有些學(xué)生直接要求按本部計(jì)劃開課。這種移植本部的人才培養(yǎng)方案，套用本部的管理制度和管理辦法，看似省心、經(jīng)濟(jì)，實(shí)際上不利于特色人才的培養(yǎng)。如果拿精英人才的尺度來要求獨(dú)立學(xué)院的學(xué)生，拿精英人才的培養(yǎng)方式來培養(yǎng)獨(dú)立學(xué)院的學(xué)生，獨(dú)立學(xué)院畢業(yè)生的現(xiàn)狀就會(huì)是：論理論功底與綜合素質(zhì)不如公辦本科生扎實(shí)，論動(dòng)手能力不如高職生嫻熟。這樣的的畢業(yè)生就會(huì)完全失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

突出強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性和實(shí)踐性。獨(dú)立學(xué)院必需因勢(shì)利導(dǎo)，因地制宜，根據(jù)自己學(xué)生群體的特點(diǎn)，研究教育規(guī)律，吸收校本部的優(yōu)勢(shì)，辦出自己的特色，在人才培養(yǎng)上有別于校本部，強(qiáng)化應(yīng)用性，突出動(dòng)手能力。培養(yǎng)目標(biāo)上：應(yīng)當(dāng)把培養(yǎng)社會(huì)需要和職業(yè)崗位需要的應(yīng)用型人才作為人才培養(yǎng)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。專業(yè)設(shè)置一方面依據(jù)獨(dú)立學(xué)院校本部的學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢(shì)準(zhǔn)確定位，辦出特色；另一方面以市場(chǎng)為導(dǎo)向根據(jù)社會(huì)需求進(jìn)行專業(yè)設(shè)置，努力培養(yǎng)本科層次的應(yīng)用復(fù)合型人才，以適應(yīng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的需求。課程體系要結(jié)合自身實(shí)際處理好公共教育基礎(chǔ)學(xué)科課程，專業(yè)主干與專業(yè)方向課程的關(guān)系，處理好理論與實(shí)踐、主干學(xué)科與相關(guān)學(xué)科、課內(nèi)與課外、教與學(xué)等方面的關(guān)系，以能力為本位設(shè)置課程體系[2]。培養(yǎng)過程方面中：一方面通過課程教學(xué)、科學(xué)研究和社會(huì)實(shí)踐綜合即產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的一體化教學(xué)過程；另一方面利用相對(duì)正常教學(xué)活動(dòng)而言的包括一切被稱為隱性課程的教育環(huán)境及教育活動(dòng)，比如校園文化、社會(huì)實(shí)踐、課余活動(dòng)等的非教學(xué)過程，雙管齊下來實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的培養(yǎng)[3]。

3. 改善教師結(jié)構(gòu)，師資建設(shè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)“強(qiáng)”字

加大對(duì)校本部師資的管理力度。從數(shù)量上看，多數(shù)獨(dú)立學(xué)院的本部師資占了全部師資的60%以上。這樣大比例的共享師資，其教學(xué)水平、科研能力、工作態(tài)度以及精神風(fēng)貌對(duì)獨(dú)立學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。他們的工作質(zhì)量和對(duì)他們的管理水平直接決定著獨(dú)立學(xué)院的教學(xué)質(zhì)量。首先對(duì)本部教師保持直聘、解聘、獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利，作到既有使用權(quán)又有管理權(quán)，獨(dú)立學(xué)院有權(quán)將本部教師的教學(xué)情況直接記入教師本人在校本部的業(yè)務(wù)檔案，作為該教師職稱評(píng)定、職務(wù)晉升的重要依據(jù)。其次要廣泛調(diào)動(dòng)校本部教師積極性，如可將課時(shí)費(fèi)直接發(fā)給教師本人，獨(dú)立學(xué)院每年拿出資金獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀教師等等[4]。同時(shí)還要加強(qiáng)思想教育，提高本部教師主人翁責(zé)任感，消除打工心理，不要對(duì)獨(dú)立學(xué)院學(xué)生輕視小看，不要對(duì)獨(dú)立學(xué)院工作敷衍塞責(zé)。

提高專職教師在師資隊(duì)伍中的比例。按照教育部對(duì)獨(dú)立學(xué)院評(píng)估的要求，獨(dú)立學(xué)院專職教師必須達(dá)到三分之一以上。專職教師應(yīng)該逐步成為獨(dú)立學(xué)院教師隊(duì)伍的主體，這既是教育部對(duì)獨(dú)立學(xué)院評(píng)估的要求，也是確保獨(dú)立學(xué)院教學(xué)過程統(tǒng)一性，加強(qiáng)獨(dú)立學(xué)院學(xué)科建設(shè)、專業(yè)建設(shè)，打造獨(dú)立學(xué)院教學(xué)質(zhì)量的重要保證。一般青年教師的招聘應(yīng)堅(jiān)持以應(yīng)屆碩士畢業(yè)生和優(yōu)秀本科生為主體，以綜合素質(zhì)為考察標(biāo)準(zhǔn)；中年教師的招聘條件是中級(jí)職稱以上、具有豐富教學(xué)、管理、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，以能否擔(dān)當(dāng)教學(xué)骨干為考察標(biāo)準(zhǔn)；雙高教師（高職稱、高學(xué)歷）教師的招聘以是否有利于學(xué)科、專業(yè)建設(shè)，是否有利于青年教師的培養(yǎng)、提高為考察標(biāo)準(zhǔn)。

確立靈活機(jī)動(dòng)的師資隊(duì)伍聘任機(jī)制。獨(dú)立學(xué)院必須充分發(fā)揮辦學(xué)機(jī)制靈活的優(yōu)勢(shì)和自身的民、獨(dú)、優(yōu)的特點(diǎn)，不斷探索與完善人才引進(jìn)與招聘的方法和途徑，努力營(yíng)造吸引人才、留住人才、使用人才的良好環(huán)境。首先可以嘗試打破常規(guī)聘任教師，可以根據(jù)實(shí)際能力打破年齡、職稱限制，實(shí)行低職高聘，低職高薪等措施，不拘一格選拔人才。其次要建立科學(xué)的考核制度，對(duì)教師的考核力求做到民主、協(xié)商、共建，從而實(shí)現(xiàn)考核的公平、公正、公開。要建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)，落后者實(shí)行末位淘汰，限期整改，以至取消任教資格。要努力營(yíng)造一個(gè)和諧、團(tuán)結(jié)、關(guān)愛的管理氛圍。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員在管理過程中要把以人為本的理念貫穿于師資建設(shè)的始終，在生活上多關(guān)心、在工作上多支持、在發(fā)展上多幫助，以實(shí)際行動(dòng)贏得教師的尊重和信任，最終落實(shí)到以政策引導(dǎo)人、以事業(yè)挽留人、以真情感動(dòng)人[5]。

4. 提高教學(xué)質(zhì)量，教學(xué)管理強(qiáng)調(diào)一個(gè)“嚴(yán)”字

筆者工作過的獨(dú)立二級(jí)學(xué)院成立了教學(xué)督導(dǎo)委員會(huì)，委員會(huì)由校本部各系主任、資深一線教授組成，定期聽課、匯報(bào)、總結(jié)教學(xué)中存在的問題。委員會(huì)監(jiān)控全體教育教學(xué)工作，就評(píng)教和教學(xué)改革提出建議，建立月報(bào)告制度，收集相關(guān)信息供各專業(yè)發(fā)展參考。學(xué)院建立了保證教學(xué)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的反饋機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。學(xué)院實(shí)行“學(xué)期初”、“學(xué)期中”、“學(xué)期末”的教學(xué)“三查”制度；實(shí)行“管理干部聽課”、“同行教師聽課”、“督導(dǎo)專家聽課”的“三聽”制度；實(shí)行“教學(xué)工作例會(huì)”、“學(xué)生意見座談會(huì)”、“改進(jìn)教學(xué)見面會(huì)”的“三會(huì)”制度；通過以上制度，學(xué)院將信息分析整理，將信息反饋給教師和管理委員會(huì)。學(xué)院制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)辦法，通過嚴(yán)格評(píng)選，對(duì)獲獎(jiǎng)教師進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)放證書的精神鼓勵(lì)。通過廣泛占有一線教學(xué)資料，為做好教學(xué)和諧管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。多年來，學(xué)生反映教師良好率一直保持在80%以上。

5. 加強(qiáng)學(xué)生管理，思想工作突出一個(gè)“愛”字

堅(jiān)持以人為本的人性化管理，形成良好的學(xué)風(fēng)，以大愛理念育人，形成良好的成才環(huán)境，這對(duì)獨(dú)立學(xué)院來說尤為重要。筆者在工作實(shí)踐中，做到“一切為教學(xué)服務(wù)，一切為學(xué)生服務(wù)，一切為成才服務(wù)”，要求工作人員帶著深厚的感情做好學(xué)生工作。多年來，學(xué)院嚴(yán)格管理，堅(jiān)持每周通報(bào)出勤制度；堅(jiān)持獎(jiǎng)懲制度；堅(jiān)持每學(xué)期向家長(zhǎng)匯報(bào)成績(jī)制度；堅(jiān)持每天上晚自習(xí)制度；堅(jiān)持嚴(yán)格的請(qǐng)假制度。教師關(guān)心學(xué)生的成長(zhǎng)、關(guān)心學(xué)生的學(xué)業(yè)，做到了有張有弛、嚴(yán)寬有度。在工作中真正做到了教職員工對(duì)學(xué)生要有真情，要真誠(chéng)關(guān)愛學(xué)生，熱情幫助學(xué)生；以“大愛”感召學(xué)生，引導(dǎo)學(xué)生牢固樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀；以“大愛”育人為導(dǎo)向，營(yíng)造了和諧育人氛圍。經(jīng)過師生的共同努力，打造了學(xué)院和諧、美好的大家庭氛圍，為學(xué)生的學(xué)習(xí)進(jìn)步創(chuàng)造了良好的育人環(huán)境。多年來，學(xué)院畢業(yè)生考研率，就業(yè)率在同類院校中名列前茅，受到了家長(zhǎng)和社會(huì)的好評(píng)。