優秀學校文化:執行力持續提升的根本

在教育改革不斷向縱深發展的今天，許多學校不乏先進的辦學理念、宏偉的發展規劃、激越的發展口號，但年復一年。學校面貌基本依舊，未能有根本性的改變。個中重要原因是學校的執行力出現了問題。

提高學校執行力的途徑有很多，如建立一套完善的制度，構建一個好的執行框架，打造一支優秀的執行團隊，強化一套考核監督機制等。筆者認為這些是必需的，但僅是外在的，要提升學校的執行力，還必須培植優秀的學校核心文化，增強學校管理的底氣。

1，在日積月累的過程中，影響組織成員價值觀念、價值判斷和價值取向。使組織成員達到四個認同。

對組織目標的認同。高效的執行力，必須要有周詳的戰略規劃，長遠的發展目標。目標能凝聚人心，指引方向，鼓舞士氣。但是如何把學校的發展目標真正變成組織成員的共同愿景，讓大家認準這個理、愿意一起朝這個共同的目標努力邁進，提升為學校的執行力?

共同愿景是人們心中一股深受感召的力量。它是學校組織中人們共同持有的意向，高效創造出眾人一體的感覺，并普及到組織的全面活動，從而使各種不同的活動融合起來。

為使學校發展目標變成學校成員的共同愿景，首先要科學地制定目標，規劃未來。所謂科學制定，指制定的學校發展目標應具有時代特征，符合當前國際、國內教育改革的大方向、大潮流；目標應具有校本特色，符合學校發展實際。其次，要民主地制定目標，不是班子幾個人拍拍腦袋、閉門造車，而應當通過教代會、群眾座談會等形式，自上而下、自下而上多個輪回，反復征求廣大教職工意見，以得到大多數人贊成。再次，制定的目標要以人為本，要始終關注師生的發展、師生的生存狀態和師生個體目標的實現。這樣制定出來的發展目標才會變成大家的共同愿景，化為執行工作的內在動力。

對組織制度的認同。每一所學校都有自身的管理制度用以規范師生行為，保證教育教學目標的實現。制度是執行路線的保證。哈佛大學榮譽校長陸登庭說：“哈佛的成功主要是形成了一種明確的辦學理念，一套系統的制度和機制，所以即使現在沒有校長，哈佛一樣可以正常運轉。”可見制度在學校管理中的重要性。制度具有根本性、全局性、穩定性、長期性，是組織成員必須共同遵守的行為準則。但是我們也應當看到，一些學校的某些制度在制定和執行的過程中并沒有得到組織成員的真正認同，當然也就談不上很好地執行。因此，加強執行力建設，必須把制度建設貫穿其中，使制度得到全體組織成員的一致認同，依靠科學、嚴明的制度規范一切人的一切行為，使每位成員按照制度從事工作，并內化為自覺自愿的行為和習慣。

要使學校的制度得到全體組織成員的認同，一是制度本身的設計不能存在問題，要反復調研，反復征求成員的意見，讓成員參與到制度的設計過程之中。二是制定制度的人要以身作則，對組織成員有明顯的帶動作用。“其身正，不令則行”，要求其他成員做到的，制定制度的人首先要做到。三是督查制度執行的機制要堅決到位。一種激勵競爭、鼓勵先進、賞罰分明的內部機制，對提高制度認同、提高執行力有重要作用。

組織成員間的認同。具有戰斗力的集體應該是團結的集體、合作的集體、和諧的集體。所謂和諧，就是成員之間能夠相互尊重、相互認同。學校要營造氛圍，搭建平臺，使組織成員善于溝通，長于交流。一項調查顯示，學校存在的問胚，70％是由溝通不力造成的，而這些問題是可以通過溝通來解決的。正是由于溝通欠缺，領導與領導之間，領導與成員之間，成員與成員之間缺乏認同。各自執行的“自愿”因子未能觸動，往往直接影響對具體事務的執行力。另一方面，據調查，教師最大的焦慮不是來自工作壓力，而是源于不良的人際關系。在學校，矛盾無處不在，有的教師因問題處理不當而導致師生關系緊張；有的教師因待人苛刻而導致同事關系緊張；有的教師則因過分強調自我導致與領導關系緊張。如此種種，若任其發展，則必然降低工作績效，影響決策執行能力。因此，需要著力化解矛盾，營造和諧氛圍，促進組織成員間的相互認同。

要促進組織成員之間的相互認同，領導層必須與教師共同恪守高尚的師德。領導層(特別是校長)高尚的師德操守能讓教師的心靈開出美麗的鮮花。激發教師的正義、善良、勤奮的“因子”。領導成員應該從自己做起，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足，相互尊重，相互激勵，各部門之間應各司其職、分工合作、互相溝通、形成合力。這樣，學校組織成員一起提升自身的素質和形象、共同關注學生的心靈、教師的成長，以新形勢下的師德標準嚴格要求自己，共同塑造高尚人格，共同促進學校和諧發展，讓集體變成一個和諧的團隊，讓學校變成組織成員的幸福家園。

對校長的認同。學校決策的執行不是校長個人的“獨舞”，“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。沒有師生對校長的認同、信任甚至崇拜，決策就難以落在實處。

校長要做到讓師生認同、尊重甚至崇拜，確立自己在師生中的威信，必須在以下幾方面下工夫：

一是要善于學習，勇于創新。校長要不斷更新教育科學理論知識和學校管理理論知識，這樣，才能有敏銳的觀察力和勇于創新的突破性思維；才能有正確的、科學的決策能力；才能在執行過程中，做到反應敏捷，能從不同的因果關系中，找到內在的聯系，快速解決新問題；才能在學校管理過程中不斷總結，不斷反思，不斷創新，在管理過程中迭出新招。

二是要善于溝通，長于傾聽。校長要以人為本，關愛下屬，明察師生的需要，善于傾聽師生的呼聲，在執行決策的過程中凸顯人文關懷；校長要有民主作風，有一條與師生暢通無阻的溝通渠道，有一套讓更多人參與決策的民主機制，并在執行決策的過程中及時跟蹤、反饋、調整，形成良好的互動關系。

三是要以誠待人，以情動人。要讓執行團隊心悅誠服地開展工作，校長必須誠懇待人，善待同志；要處事厚道，辦事公道，服務地道；要注重情感激勵，時刻關注師生的生存狀態，關注師生的各種需求。

四是要身體力行，言傳身教。校長既是決策者，更應是執行的先鋒。是學校中層領導和全體師生行動的楷模。校長作為教育決策的堅定執行者，其身上體現出的腳踏實地的工作精神和嚴謹治學的工作作風，對師生具有明顯的帶動作用。要求教師做到的，校長自己要首先做到。不說空話，身體力行，才有助于提高校長的威信，形成獨特的人格魅力，得到師生的認同。

孫子日：“令素行者與眾相得也。”這里的“得”正是一種上下級之間彼此認同的狀態，如果達到這種狀態，我們又何必擔心學校的決策不能被很好地執行呢?

2，在潛移默化的熏陶下。培養組織成員的良好思維習慣。明確四個意識。

責任意識。組織成員的執行力與其責任感是成正比的，責任感越強烈的人，其執行力也就愈強，執行的效果愈好。學校要讓組織成員在執行文化的浸潤下，在共同愿景的召喚下，每個人都心系學校，將自己的成長與學校的發展聯系起來，每位成員與學校榮辱與共，唇齒相依，從事每項工作有份責任心，具有責任感。每位成員都用心做自己的教育工作，保質保量，一絲不茍，完善細節，全力以赴，追求至善至美的境界，讓自己平凡的工作為學生們的幸福成長奠基，為學校的美好未來添磚加瓦。

學校的組織成員要有較強的主人翁意識、敬業精神，要始終認為自己是學校的一員，是學校的主人。學校的事情即是自己的事情。如果成員沒有主人翁意識，把工作只看成一種任務而不是責任，則必然喪失自覺性、主動性，工作起來必定不會盡心盡力、認真細心，執行力也就自然很低。

反思意識。“反思是指立足于自我以外的批判地考察自己的行動及情景的能力。”(熊川武，《反思性教學》，華東師范大學出版社)反思是成長的階段，反思有利于促進管理實踐能力的提高，有利于促進理論素養的提高，有利于促進執行能力的提高。反思是管理者、執行者的一種自律方式，是管理者、執行者立足于自我以外不斷批判自己、完善自己、超越自己的行為。組織成員要在執行的過程中學會反思，更要善于反思，不斷總結經驗，總結成敗得失，使執行的過程既是落實的過程，更是組織成員個人不斷成長、學校不斷發展的過程。

合作意識。高效的執行需要有一個強有力的、如同一個整體的團隊，這就需要團隊中的每個成員能尊重關愛他人，崇尚理解萬歲，善于與人合作，善于求同存異，不相互埋怨，不相互拆臺，你中有我，我中有你。這就是所謂的團隊精神。21世紀人才標準中最重要的一條就是具有與他人交流、溝通、合作的能力。組織成員要很好地完成組織工作目標，就必須具有大局意識、合作精神。美國著名人際關系專家卡耐基曾說：“一個人的成功，85％取決于人際關系的狀況。”與他人合作，就是一個與他人溝通、協調的過程。溝通是心靈與心靈的碰撞，是情感與情感的交流，是人類行為的基礎，它使人類相互了解，增進感情；協調是溝通的延伸，是溝通的目的，它可以消除人們之間的誤解與隔閡，使人們形成合力，提高人類行為的效力。

學習意識。在競爭激烈的21世紀，最成功的組織將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的競爭優勢就是比競爭對手學習得更主動、更快、更好。學校當然也不例外。要使學校長盛不衰，走持續發展之路，就要求學校比以前任何時候更重視增強組織成員的終身學習意識，提高持續地獲取新信息、新知識的能力，從而不斷完善、提高組織內部各個層面的執行能力。彼特·圣吉在《第五項修煉》中提出要在組織中實現“五項修煉”，即“共同愿景”、“自我超越”、“心智模式”、“團隊學習”和“系統思考”，通過建立一個相互聯系、彼此通融的“學習型”組織，使組織形成“學習——持續改進——建立競爭優勢”的良性循環。學校通過營造彌漫于整個組織的學習氛圍，組織成員問共同學習、共同促進、共同提高，平等地研究問題、討論問題、解決問題，使學校組織成為一種有機的、高度柔性的、符合人性的、能持續發展的組織。

3，在崇尚精益求精的氛圍中，優化組織成員的行為方式。做到四個追求。

追求計劃性。凡事預則立。組織成員在執行決策時。按照各自的工作目標、職責范圍，科學制訂各自的工作計劃，使各項工作分個輕重緩急，按部就班，井然有序。

追求嚴謹性。工作貴在執行，執行重在細節，細節決定成效。“中國絕不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類規章制度，缺少的是對規章制度不折不扣的執行。”汪中求先生在《細節造成的差距》中如是說。在執行決策的過程中，由于決策層面、執行層面、組織成員所處的崗位不同，學識、偏好、態度各有差異，對同一決策難免產生不同理解，采取不同的操作方法，在一些細節上會產生～些偏差。怎樣防止甚至杜絕這類偏差?一方面，領導層要以身作則、親力親為。在決策執行中作教練式領導，讓執行層面、組織成員清清楚楚、明明白白地知道“為什么要做”、“怎么做”、“要達到怎樣的效果”等基本道理。另一方面，要通過建章立制、過程監督、獎優罰劣，引導組織成員在嚴謹的氛圍中正確地做事，做正確的事。

追求創造性。執行要嚴謹，更需要創造。一種計劃、方案、制度、模式，一旦制定出來就具有相對穩定性和規定性，就必須認真持續地貫徹執行。但是我們也應該看到：首先，任何一種計劃、方案、制度、模式都不可能是十全十美的，總會有缺陷和瑕疵，這些缺陷和瑕疵會在實踐中逐漸暴露出來；其次，事物都是在不斷發展變化之中的，隨著實踐的不斷深入，會有新情況、新問題不斷出現；再次，每一種計劃、方案、制度、模式不可能細化到每一個細節，也不可能預見到未來所有可能發生的事情與情況。因此，執行者果斷的應變能力、自主設計細節的原創能力、富有創意的想象能力都對執行力有著重要的影響。如果執行者只能簡單地復制命令，機械地照搬照抄舊經驗、舊做法，不能靈活機動地應對和處置執行過程中遇到的新情況和新問題，其執行力要打折扣。因此，學校要創設一種鼓勵質疑、激勵創新的機制和氛圍。只有充滿智慧和藝術魅力的執行過程才是精彩的過程，而只有精彩的過程才可能產生精彩的結果。就此而言，開拓創新能力對于提高執行力、促進學校向更高層次發展具有極為重要的意義。

追求卓越性。研究行為科學的論著《追求卓越》一書中分析、研究了62家世界優秀企業，并最終確定了43家作為分析、研究的重點，總結他們的成功經驗，并在此基礎上進行理論升華，得出了他們在管理過程中的8個共同特征：崇尚行動、貼近顧客、自主創新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。借鑒到學校管理上，辦學績效好的學校，必定有一個追求卓越的文化氛圍；學校制定的發展目標、管理層面的操作要求必然會體現出高標準、高起點；具體執行必然會體現求真務實的工作態度和真抓實干的工作作風，體現高度的創新自覺性和主動性，體現強烈的超越自我、挑戰昨日的勇氣和意愿，體現深深的居安思危的憂患意識，體現濃烈的不甘人后、奮勇爭先的拼搏精神。全校上下在具體的執行中不是拘泥于按部就班，也不是急功近利，而是在踏踏實實工作的基礎上，不斷探索、不斷總結、不斷學習、不斷創新。正像江蘇省如東拼茶中學那樣，全校上下抱定一個信念：掃地也要掃出個全國第一來。另一方面，這種追求不是行政壓力下的被迫行動，而是人文感召下的主動和積極的改革。正如孔子所說：“吾欲仁，斯仁至矣。”因此，有追求卓越氛圍的學校，必定有以校長為首的追求卓越的團隊，學校必定有較強的執行力。