高校教師精神激勵實踐中存在的問題及對策

高校是一個集教學(xué)、科研、管理和服務(wù)于一體的龐大教育系統(tǒng)。高校教師管理則是這一大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其目標(biāo)是建立一個充滿活力的自適應(yīng)系統(tǒng)，以便持續(xù)、高效、低耗地輸出高功能。高校教師管理需正確地把握高校教師的需求特征，不斷激發(fā)教師的創(chuàng)造性和革新精神，這樣不但可以大大提高教師的工作績效，而且對提高學(xué)校的教育質(zhì)量、辦學(xué)水平和辦學(xué)效益都有著重要的作用。隨著物質(zhì)激勵“邊際效應(yīng)”的遞減，精神激勵越來越受到管理者的青睞，相對于物質(zhì)激勵它是一種主導(dǎo)持久的激勵形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動作用，是真正的激勵源泉。

一 高校教師管理中注重精神激勵的必要性

1 高校人力資源管理的需要。赫茨伯格的雙因素理論指出:改善外部條件的激勵方法，雖可以提高員工的工作滿意度，但未必能導(dǎo)致人的積極行為。要調(diào)動和維持員工的積極性，首先得注意保健因素，但更重要的是利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情。雙因素理論告訴我們物質(zhì)激勵是必不可少的，但只能維持一定水平，只有從人的內(nèi)部進行激勵才能真正調(diào)動人的積極性，恰當(dāng)?shù)木窦畋任镔|(zhì)激勵更有效、更持久。精神激勵實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。通過精神激勵，在某種外部或內(nèi)部刺激的影響下，可使人始終維持在一個興奮的狀態(tài)中，從而使人的潛能得到開發(fā)。因此，高校的人力資源管理與開發(fā)過程中需要精神激勵。

2 滿足高校教師心理需求的需要。馬斯洛的需要層次理論告訴我們:人有生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次的需要。在不同時期，人會有起主導(dǎo)作用的優(yōu)勢需要，管理者應(yīng)根據(jù)不同人不同時期的不同需要，研究調(diào)動積極性的問題。隨著人們物質(zhì)財富的不斷充盈，物質(zhì)激勵的“邊際效應(yīng)”逐漸遞減。德魯克提出知識化管理的今天，知識型員工具有更高層次的需要，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。高校教師是知識型員工的典型，他們具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望，高度重視成就激勵和精神激勵。對這一特殊群體的激勵僅僅靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，而更應(yīng)關(guān)注他們的更高層次需要。

3 高校自身發(fā)展的需要。人才是一個組織、一個國家最具創(chuàng)造性的因素和最活躍的核心資源，早在1995年江澤民同志就提出了“實施科教興國，關(guān)鍵是人才”，后又在黨的十五大報告中再次強調(diào):“人才是科技進步和經(jīng)濟社會發(fā)展最重要的資源，要建立一套有利于人才培養(yǎng)的激勵機制。”高校在實施科教興國的戰(zhàn)略推動經(jīng)濟發(fā)展中承擔(dān)著重要使命，而作為高校主體的教師，其重要性不言而喻。正如清華大學(xué)前校長梅貽崎先生所言，“所謂大學(xué)者，非有大樓之謂也，而有大師之謂也。”按此，那么調(diào)動教師的積極性發(fā)掘他們的潛能，造就更多“大師”，使大學(xué)之“大”名副其實，這就成為一個值得高校管理者們探討和踐行的重要問題。

二 我國高校教師管理精神激勵實踐中存在的問題

作為高校人力資源管理的一種激勵手段，精神激勵也逐漸引起了管理層的重視，越來越多地運用于各大高校的教師管理工作中，但在具體實施過程中存在不少問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

1 重物質(zhì)激勵輕精神激勵。盡管精神激勵逐年受到重視，但在慣性思維的作用下高校管理者在處理物質(zhì)激勵與精神激勵兩者的關(guān)系時往往還是有失偏頗，不能厘清兩者的關(guān)系，通常表現(xiàn)為重物質(zhì)激勵而輕精神激勵，視精神激勵為員工的福利一樣可有可無。高校管理者對激勵的理解過于簡單化，其工作思路和模式或多或少的沿襲了過去人事管理的風(fēng)格，認為激勵主要就是提供物質(zhì)刺激，卻忽視了高校教師是典型的知識型員工，他們的需要不同于企業(yè)一般的員工，僅僅從物質(zhì)方面給予滿足是遠遠不夠的。

2 激勵的方式不合理。具體表現(xiàn)為激勵形式單一，缺乏針對性。一些高校管理者主觀地認為所有被激勵者都想得到同樣的東西，忽視了他們在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等方面的差異，沿襲了政府行政機關(guān)的工作作風(fēng)，實行“一刀切”式的激勵，沒有根據(jù)不同教職工或同一教職工不同時期和場合的不同需要來確定相應(yīng)的獎勵，激發(fā)出提高工作績效的熱情和創(chuàng)造力。精神激勵實施評個先進、發(fā)個證書了事，只是走過場流于形式，激勵效果甚微甚至適得其反。

3 激勵時機欠妥，缺乏彈性。精神激勵具有時效性，過早或過晚地進行精神激勵可能都起不到應(yīng)有的效用。時間是一個有效的激勵系統(tǒng)的最基本的要素，它具有激發(fā)人們后續(xù)工作績效的潛力。高校管理者們通常把獎勵方法定得過死，過于通用，缺乏靈活性，而且時間固定，為典型的“程序式激勵”，即使管理者發(fā)現(xiàn)人才表現(xiàn)很好，也總要拖延到既定日期才予以表彰，使實際效果大打折扣，而獎勵時間與工作績效卻又息息相關(guān)，只有在恰當(dāng)時間給予激勵才能激發(fā)被激勵者后續(xù)工作績效的潛力。

4 “馬太效應(yīng)”式的激勵及忽視青年教師的需求。高校在進行精神激勵時，總是局限在科研成果顯著的教師身上，榮譽的光環(huán)都往他們頭上戴，這種“越是有的人得到的越多”的做法可能使他們應(yīng)付各種場合身不由己，而且時間精力也不夠，而且還會引起周圍同事的不公平感，影響他們和同事的正常交往，讓他們會有“高處不勝寒”之感，后而畏于前進，進而有被“捧殺”的可能。另外，高校精神激勵容易忽視的青年教師精神上的需求。剛參加工作的初出茅廬者往往遇到這樣一個境遇:被置于陰暗的角落(不受重視的部門或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無端的批評、指責(zé)、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的指導(dǎo)和提攜)。這是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，雖然這對他們的成長有不容置疑的積極作用，但管理者往往不能把握好“度”，達不到預(yù)期效果。

三 提高高校教師管理中精神激勵的有效性

1 精神激勵應(yīng)遵循的時效性原則。精神激勵要及時、恰當(dāng)，其作用才能得以發(fā)揮。在組織成員取得工作業(yè)績后要及時給予激勵，不然，待事過境遷再對員工進行激勵，這種激勵就會成為“馬后炮”無濟于事，員工會不知所以然，而這種看似莫名的激勵又會使其他員工產(chǎn)生不公平感。因此，組織管理者應(yīng)在恰當(dāng)?shù)臅r機給予組織成員激勵。

2 物質(zhì)激勵與精神激勵有機結(jié)合。離開了精神激勵，物質(zhì)激勵勢單力孤，起不到應(yīng)有的作用;而離開了物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)，精神激勵就成了“鏡中花”、“水中月”，是虛幻沒有意義的。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。用個形象的比喻，兩者就好比人的兩條腿，兩者缺一不可，只有它們都健全且配合好了才能邁得更穩(wěn)更快。因此，管理者在現(xiàn)實工作中既要重視物質(zhì)激勵，又要重視精神激勵，要把兩者有機結(jié)合起來。

華東師大的俞文釗教授在長期的心理學(xué)研究基礎(chǔ)上，提出了一種同步激勵法即把物質(zhì)激勵和精神激勵兩者有機地結(jié)合起來，綜合地加以同步實施，才能取得最大的激勵效果。其方法的關(guān)系式表示為:激勵力量=物質(zhì)激勵x精神激勵。該式表明:只有當(dāng)物質(zhì)激勵與精神激勵都處于高值時，才有可能獲得最大的激勵作用。同步激勵法是我們討論的物質(zhì)激勵和精神激勵同步進行的一個簡要的最好的表述，這種方法不同于單純物質(zhì)激勵，也有別于精神萬能論;它不是物質(zhì)激勵和精神激勵的簡單拼湊或相加，而是兩者的有機融合。

3 精神激勵應(yīng)遵循權(quán)變性原則。管理的權(quán)變理論告訴我們管理系統(tǒng)具有動態(tài)性的特征，管理環(huán)境是不斷變化的，應(yīng)一切從實際出發(fā)要根據(jù)變化了的環(huán)境做出相對應(yīng)的管理決策。激勵目標(biāo)受很多因素的影響，如組織外部的環(huán)境條件、組織的內(nèi)部因素和被激勵者自身的因素等等，因此管理者制定的激勵目標(biāo)要保持一定的靈活性，對教師的需求特征進行全面的分析，建立一個動態(tài)的靈活的多維激勵體系。在運用精神激勵方法時盡量靈活、巧妙、多樣、合理。根據(jù)他們的不同情況，不同需要，對癥下藥，因材激勵，滿足不同教師不同時期不同階段的需求，通過人性化管理來提高被激勵對象對精神需求的滿意度，取得理想的激勵效果。這樣各種優(yōu)秀的人才才有充分展現(xiàn)才華的機會。

4 精神激勵遵循點面結(jié)合原則。精神激勵就其作用范圍的大小，可以分為點激勵和面激勵，前者是指對少數(shù)人的直接激勵，后者是指對大多數(shù)人的直接激勵。一般來說，點激勵對10%左右的特殊人才會產(chǎn)生良好的激勵效果，起到留住人才、調(diào)動積極性的作用。為了產(chǎn)生示范效應(yīng)，有些點激勵的手段不適宜用在面激勵上。突出少數(shù)的先進分子，能夠在員工中找到“領(lǐng)頭羊”，起到以點帶面的作用。但是，如果經(jīng)常僅僅采用點激勵，就會出現(xiàn)前面提到的“馬太效應(yīng)”現(xiàn)象:受激勵的總是那幾個人，大多數(shù)人總是沒有機會得到表彰和肯定，激勵的效果就會大幅度降低，甚至還會挫傷一部分人的積極性。因此，對面激勵也應(yīng)該重視，特別是采用精神激勵時，更應(yīng)該注重擴大激勵面。應(yīng)該良性地激勵青年教師把更多的精力投入到教學(xué)和科研工作中去，給予青年教師必要的鼓勵和支持，讓他們盡快從“蘑菇堆”里脫穎而出長成“靈芝”。

5 建立健全一套科學(xué)規(guī)范的精神激勵機制。根據(jù)高校自身的實際情況建立健全一套科學(xué)規(guī)范的運行機制，有計劃，有步驟地實施精神激勵。首先要加強制度建設(shè)，通過制度來引導(dǎo)、規(guī)范、激勵、約束被激勵者，把他們的思想和行為統(tǒng)一到實現(xiàn)組織目標(biāo)上來。同時，要將精神激勵機制納入學(xué)校的體制機制的框架設(shè)計之中，納入學(xué)校文化建設(shè)的框架建設(shè)之中，從而進一步保證精神激勵工作能夠正常展開。

總之，高校教師管理者應(yīng)把對教師的精神激勵擺在一個突出的地位，遵循精神激勵的基本原則，把學(xué)校的實際和精神激勵的常用方法結(jié)合起來，來開展激勵工作并形成自身的一套精神激勵機制，以此來激勵員工，就必然會取得較為顯著的成效。同時，管理者也應(yīng)認識到精神激勵是長期的、動態(tài)的、漸進的。在開展精神激勵工作的過程中，應(yīng)不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷地研究探索，不斷地改進創(chuàng)新。并進一步學(xué)習(xí)運用各種精神激勵的方法，挖掘教師的潛力，造就更多的“大師”，從而提升高校的核心競爭力，使大學(xué)成為真正意義上的大學(xué)。

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