文化建構(gòu)理論對(duì)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)文化融合的啟示

摘 要: 在經(jīng)濟(jì)全球化的過(guò)程中，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)越來(lái)越普遍。由于跨國(guó)并購(gòu)引起的企業(yè)文化沖突使并購(gòu)后企業(yè)文化融合逐漸成為決定企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一。從文化建構(gòu)主義的角度來(lái)看，并購(gòu)企業(yè)的文化融合是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要人們的正確識(shí)別、良好溝通，采用適當(dāng)?shù)娜诤夏Ｊ剑瑥亩⒐餐膬r(jià)值觀。

關(guān)鍵詞:文化建構(gòu)主義;跨國(guó)并購(gòu);文化沖突與融合

中圖分類號(hào):F406.14文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):1009-9107(2010)03-0071-04

一、引言

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)最早開(kāi)始于19世紀(jì)末的美國(guó)，指的是不同國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行合并或兼并，其動(dòng)機(jī)是企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，其實(shí)質(zhì)是社會(huì)資源的重新配置。到目前為止，全球已先后經(jīng)歷了19世紀(jì)末和20世紀(jì)初、一戰(zhàn)后的20年代、二戰(zhàn)后的五六十年代、美元危機(jī)和石油危機(jī)之后的七八十年代以及20世紀(jì)90年代中后期五次較大的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)浪潮。近年來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，企業(yè)并購(gòu)也頻繁發(fā)生。2009年，中國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)共完成294起并購(gòu)，其中海外并購(gòu)38起，披露金額160余億美元，增幅超過(guò)九成 。[1]

跨國(guó)并購(gòu)主要分為三個(gè)階段，即并購(gòu)準(zhǔn)備、并購(gòu)實(shí)施和并購(gòu)整合。并購(gòu)準(zhǔn)備階段指企業(yè)如何選擇目標(biāo)企業(yè)來(lái)進(jìn)行外部擴(kuò)張，并購(gòu)實(shí)施階段指對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，設(shè)計(jì)并實(shí)施交易方案，并購(gòu)整合階段指通過(guò)對(duì)雙方資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、企業(yè)文化、管理、人員等方面資源的重新配置。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，企業(yè)并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大，并逐漸成為全球商業(yè)環(huán)境的基本特征。然而，在過(guò)去20多年的國(guó)際大企業(yè)并購(gòu)案中，65%的并購(gòu)是失敗的。

在企業(yè)并購(gòu)的理論研究方面，20世紀(jì)60年代，國(guó)外理論界對(duì)企業(yè)并購(gòu)的研究重點(diǎn)在于并購(gòu)實(shí)施階段;自20世紀(jì)80年代后，研究轉(zhuǎn)向并購(gòu)整合階段。大量研究發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)能否成功并不在于并購(gòu)交易本身，而在于并購(gòu)后的整合。[2]由于并購(gòu)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中往往十分重視雙方的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、技術(shù)、組織、人員等要素，并將其作為并購(gòu)的主要依據(jù)，事先都進(jìn)行過(guò)嚴(yán)密調(diào)查和分析，然而大多數(shù)并購(gòu)企業(yè)忽視了企業(yè)文化融合，引起激烈的文化沖突，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合中，企業(yè)文化融合往往是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素。[3]忽視并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異、沒(méi)有合理解決文化沖突和缺乏有效的文化融合是導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。

二、跨國(guó)并購(gòu)成功和失敗的文化根源案例

(一)失敗的企業(yè)文化融合

1.戴姆勒-克萊斯勒并購(gòu)案。1998年5月世界汽車業(yè)兩大巨頭德國(guó)戴姆勒-奔馳汽車公司和美國(guó)克萊斯勒汽車公司之間的聯(lián)姻曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，雙方宣布斥資360億美元實(shí)現(xiàn)同等地位合并，組建戴姆勒-克萊斯勒汽車公司。然而，好景不長(zhǎng)，兩家公司在合并之后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的規(guī)模化提高效率，反而造成業(yè)績(jī)下滑、股價(jià)暴跌以及大規(guī)模的裁員，為新公司的前景蒙上了陰影。更為嚴(yán)重的是，由于在企業(yè)文化上的沖突及管理理念上的分歧，原克萊斯勒高層管理人員紛紛“跳槽”，包括克萊斯勒原董事長(zhǎng)Lutz、原總經(jīng)理Jim Holden以及多名汽車設(shè)計(jì)專家和制造專家在內(nèi)的優(yōu)秀人才外流，極大地削弱了新公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

戴姆勒-克萊斯勒并購(gòu)案沒(méi)有達(dá)到各方的預(yù)期是由多種原因造成的。從文化的角度分析，德國(guó)人和美國(guó)人在文化上存在差異。在個(gè)性及管理風(fēng)格上，德國(guó)人一般較為固執(zhí)和傲慢，強(qiáng)調(diào)集體主義和組織程序，而美國(guó)人崇尚個(gè)人主義，強(qiáng)調(diào)決策的速度;在工作理念上，德國(guó)人強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，美國(guó)人傾向于盡快推出廉價(jià)的新商品。但更深層次的原因是新公司管理者忽視企業(yè)文化融合所導(dǎo)致的結(jié)果。[4]新公司僅專注于裁員、控制運(yùn)營(yíng)成本等方面，并沒(méi)有融合兩家公司原有的企業(yè)文化以建立共同的價(jià)值觀，最終導(dǎo)致新公司的內(nèi)部矛盾很快激化，從而嚴(yán)重影響了其發(fā)展。

2.明基并購(gòu)西門子案例。2005年6月7日，臺(tái)灣明基公司宣布收購(gòu)德國(guó)西門子公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，這一舉措曾經(jīng)被視為“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的中西合璧。然而，僅僅過(guò)了一年，明基公司向其注入8.4億歐元資金，卻形成6億歐元賬面虧損。2006年9月28日，明基公司表示不再投資德國(guó)手機(jī)子公司，申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。除了并購(gòu)前的準(zhǔn)備不充分外，此次并購(gòu)失敗的根本原因在于新公司忽視了中德文化的差異，沒(méi)有充分考慮到跨國(guó)文化的沖擊，錯(cuò)過(guò)了實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合的最佳時(shí)機(jī)。[5]

中國(guó)人深受感性的東方文化熏陶，強(qiáng)調(diào)人倫化，注重人際關(guān)系，按照中庸的思想管理企業(yè)，而德國(guó)人繼承了理性的西方文化特點(diǎn)，在管理理念上強(qiáng)調(diào)按制度、規(guī)范治理公司;明基追求速度，強(qiáng)調(diào)商機(jī)的重要性，鼓勵(lì)快速靈活的決策以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，而西門子傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格以穩(wěn)重謹(jǐn)慎著稱，且在產(chǎn)品質(zhì)量上一絲不茍，寧可耽誤產(chǎn)品問(wèn)世時(shí)間也要保證產(chǎn)品質(zhì)量。明基并購(gòu)西門子之前并沒(méi)有進(jìn)行文化差異調(diào)查，且雙方都將自己定位于民族文化的精英，不愿在新公司的文化融合中做出妥協(xié)，激烈的文化沖突導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，公司業(yè)績(jī)一落千丈。

(二)成功的企業(yè)文化融合

1.通用汽車與上海汽車的成功并購(gòu)。1997年6月12日，美國(guó)汽車業(yè)巨頭通用汽車公司與上海汽車工業(yè)總公司共同合資組建上海通用汽車有限公司。2006年，上海通用汽車有限公司全年銷售汽車超過(guò)41萬(wàn)輛，成為國(guó)內(nèi)首家在建成投產(chǎn)8年內(nèi)產(chǎn)銷超過(guò)100萬(wàn)輛、年銷量突破40萬(wàn)輛的汽車廠商。

上海通用汽車依托美國(guó)通用汽車全球領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品資源，結(jié)合上海汽車的渠道優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)空間，成功走出了一條合資公司優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的道路。除了技術(shù)、產(chǎn)品、渠道等方面的結(jié)合外，上海通用汽車的成功還得益于企業(yè)文化的融合，使企業(yè)雙方人員能在共同的價(jià)值觀下緊密合作。經(jīng)過(guò)合資前的充分準(zhǔn)備，在雙方共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，中方總經(jīng)理在合資談判成功之后的第一次董事會(huì)上就明確提出“4S”合作理念，即學(xué)習(xí)理解(study)、以上海通用汽車?yán)鏋橹?SGM)、規(guī)范行為(standardization)以及靈活務(wù)實(shí)(spring)，這種以共同價(jià)值觀念為基礎(chǔ)的企業(yè)文化融合為雙方的有效溝通和成功管理打下了堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。[3]

2.美國(guó)通用電氣的并購(gòu)神話。通用電氣公司(GE)是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的“百年老字號(hào)”。通用電氣崇尚多元化投資，20世紀(jì)八九十年代，在傳奇經(jīng)理人韋爾奇和依梅爾特的帶領(lǐng)下，通用電氣走出了一條多元化擴(kuò)張道路。通過(guò)并購(gòu)包括CGR、Gorg-Warner化學(xué)公司、RCA、ERC、Montgomery Ward信用卡公司、Telemundo和Amersham等一系列知名企業(yè)，為通用電氣帶來(lái)的增長(zhǎng)占通用電氣總收入增長(zhǎng)的15%-30%。

通用電氣多元化并購(gòu)成功的秘訣，除了技術(shù)領(lǐng)先的核心戰(zhàn)略外，不斷消化吸收新部門，及時(shí)為通用電氣補(bǔ)充新鮮血液也是重要因素之一。通用電氣將這一過(guò)程稱為“GE化”。在每次并購(gòu)之前，通用電氣都會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行充分的文化分析。通用電氣懂得只有把通用電氣的文化傳播給被收購(gòu)的企業(yè)，并把被收購(gòu)企業(yè)的核心價(jià)值觀融入到通用電氣的文化中，形成一套統(tǒng)一的核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，才能留住客戶和核心員工，并在共同價(jià)值觀的作用下加強(qiáng)合作，共同達(dá)到最佳績(jī)效。

三、文化建構(gòu)主義理論和企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的文化沖突與融合

在企業(yè)文化研究領(lǐng)域，特別是對(duì)并購(gòu)中所涉及的文化融合問(wèn)題的研究，最具代表性的是斯堪的納維亞學(xué)者的文化建構(gòu)主義觀點(diǎn)。他們運(yùn)用文化建構(gòu)主義的相關(guān)理論分別從雇員關(guān)系[6]、組織模糊性[7]、性別[8]、員工和組織行為變化[9]等角度對(duì)企業(yè)兼并和收購(gòu)后的文化融合進(jìn)行了探討。

(一)文化建構(gòu)主義的核心思想

文化建構(gòu)主義將文化看作是基于共同的或部分共同的意義和解釋模式，并認(rèn)為文化的社會(huì)建構(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，文化對(duì)行為者的行為、身份和角色都產(chǎn)生影響，并通過(guò)社會(huì)關(guān)系和相互作用進(jìn)行創(chuàng)建，它依賴于個(gè)人和環(huán)境因素的多樣性，以及不同文化、環(huán)境及社會(huì)關(guān)系的相互作用。作為一種研究方法，文化建構(gòu)主義以人與人的互動(dòng)為基礎(chǔ)，著眼于文化的創(chuàng)建過(guò)程和制度化的方式，主要研究在并購(gòu)的文化轉(zhuǎn)型期間，組織自我形象的發(fā)展變化和互動(dòng)過(guò)程，以及新的組織文化特征的構(gòu)建。文化建構(gòu)主義在更廣泛的范圍內(nèi)幫助人們更深入地了解文化差異形成的具體過(guò)程[10]，它為分析組織文化提供了新的視角。文化建構(gòu)主義可以從組織文化和國(guó)家文化兩個(gè)層面來(lái)分析。

從組織文化的層面來(lái)看，組織中的不同群體或成員代表不同的個(gè)體文化或思想建構(gòu)，個(gè)體文化的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織文化理解的不同。任何組織在持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，都需要觀察、理解和吸收不同環(huán)境下的文化元素，從而不斷豐富和完成該組織的角色和其轉(zhuǎn)變，形成各具特色的組織文化。組織文化有助于組織成員之間的行動(dòng)和溝通。文化建構(gòu)主義者采用“深描”[11]的方法了解組織文化，并認(rèn)為組織文化建設(shè)是一個(gè)不斷將更多的個(gè)體文化賦予組織文化的積極的具有創(chuàng)造性的過(guò)程。個(gè)體成員與組織在文化建設(shè)上具有雙向作用。一方面，個(gè)體通過(guò)認(rèn)知和學(xué)習(xí)，接受組織文化，個(gè)人的行為將受到組織文化的影響和限制;另一方面，組織文化也吸收個(gè)體文化來(lái)豐富和更新組織文化。

與組織文化相比，國(guó)家文化相對(duì)穩(wěn)定。人們根據(jù)自己的特點(diǎn)和他人的特點(diǎn)將世界劃分為“我們”和“他們”，以此為基礎(chǔ)構(gòu)建國(guó)家文化，并解釋自己和他人的社會(huì)互動(dòng)。[12]文化建構(gòu)主義進(jìn)一步認(rèn)為他們的國(guó)家或社會(huì)身份是由話語(yǔ)和談判構(gòu)建的。這表明，國(guó)家或社會(huì)身份是由雙方自我定義和他者的解釋所建構(gòu)的。一個(gè)國(guó)家或民族的自我形象和他人對(duì)此民族的形象看法往往是不一致的。由于社會(huì)身份的建構(gòu)是相關(guān)和互動(dòng)的，民族身份或特征在特定的社會(huì)背景和一定的時(shí)間中會(huì)有所不同。

(二)文化建構(gòu)主義與企業(yè)并購(gòu)后的文化沖突與融合

從文化建構(gòu)主義的角度來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)后的文化沖突主要是因?yàn)樵诓煌哪肝幕尘跋拢瑩碛胁煌瑑r(jià)值觀的員工由于秉承原有的思維方式、工作習(xí)慣、溝通方式、經(jīng)營(yíng)理念和決策模式，從而在新企業(yè)中形成抵觸和矛盾。而且，這些沖突一旦處理不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致矛盾激化，從而在很大程度上影響并購(gòu)的成敗。Nahavandi 和Malekzadeh[13]認(rèn)為并購(gòu)企業(yè)中的文化沖突是導(dǎo)致關(guān)鍵管理人員、核心員工及客戶流失的主要原因，而并購(gòu)企業(yè)的文化融合是解決企業(yè)并購(gòu)中文化沖突的有效手段，也是影響企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素。文化建構(gòu)主義認(rèn)為，企業(yè)文化的融合是觀念文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化共同結(jié)合的有機(jī)體，它是一個(gè)新的組織文化形成的過(guò)程?？鐕?guó)公司并購(gòu)后的文化融合是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，通過(guò)不同文化群體的互動(dòng)，以及對(duì)他人和自身行為方式、基本信念的改造塑造新的文化。而新企業(yè)文化的建立需要一個(gè)正確識(shí)別、良好溝通、選擇模式、以及建立共同價(jià)值觀的過(guò)程。[14]

文化建構(gòu)主義將企業(yè)文化融合的首要環(huán)節(jié)定位于正確識(shí)別并購(gòu)企業(yè)中的各種文化差異。通過(guò)不同企業(yè)文化的類型和特點(diǎn)，找到構(gòu)建共同價(jià)值觀的切入點(diǎn)。在正確識(shí)別的基礎(chǔ)上，文化建構(gòu)主義強(qiáng)調(diào)不同文化的溝通和交流，從而達(dá)到理解文化差異和化解文化沖突的目的。這種溝通可以通過(guò)培訓(xùn)以及建立各種正式或非正式的溝通組織與渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)。Scollon和Scollon[15]的研究表明，人們不能在自己的某一面創(chuàng)造一定的形象，只能在交流的過(guò)程中(如并購(gòu)方和被并購(gòu)方的交流中)創(chuàng)建其形象。Ting-Toomey[16]的“聯(lián)合”和“分離”與Scollon和Scollon的“參與”和“獨(dú)立”概念相近。在并購(gòu)后一體化的進(jìn)程中，行為者之間的溝通應(yīng)該得到更多的關(guān)注。與此同時(shí)，根據(jù)環(huán)境條件選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合模式，如文化注入式或文化吸納式，并充分考慮并購(gòu)雙方員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同感和文化寬容度，遵循準(zhǔn)備、導(dǎo)入、磨合到創(chuàng)新的過(guò)程，將企業(yè)文化差異對(duì)并購(gòu)績(jī)效的負(fù)面影響減小到最低程度。最后，求同存異，找到不同企業(yè)文化的結(jié)合點(diǎn)，充分發(fā)揮各種企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，在并購(gòu)企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的價(jià)值觀。

四、結(jié)論與啟示

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)將成為經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然趨勢(shì)。在這一過(guò)程中，文化差異和沖突是企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中必須面對(duì)的客觀現(xiàn)實(shí)。從戴姆勒-克萊斯勒、明基西門子、上海通用以及通用電氣的并購(gòu)案可以看出，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一是能否進(jìn)行有效的文化融合?？鐕?guó)并購(gòu)在全球化的時(shí)代若忽視了并購(gòu)后企業(yè)文化的融合，并購(gòu)雙方將會(huì)貌合神離，引發(fā)組織沖突，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。并購(gòu)方應(yīng)主動(dòng)了解他國(guó)及其他不同組織的文化，合理分配權(quán)力、消除員工敵對(duì)情緒，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)的優(yōu)化和良性增長(zhǎng)。通過(guò)企業(yè)文化融合，把新的文化作為粘合劑，發(fā)揮其同一性與能動(dòng)性的功能，就能對(duì)企業(yè)擁有的各種內(nèi)外資源進(jìn)行有效配置，促進(jìn)企業(yè)管理各層面的改革和完善，從而使并購(gòu)雙方真正形成有機(jī)的整體。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)將走出國(guó)門，中國(guó)公司在海外并購(gòu)他國(guó)公司的現(xiàn)象將更加普遍。2009年，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)高潮迭起，成為中國(guó)企業(yè)“走出去”標(biāo)志性的一年。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的良好融合將成為中國(guó)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)首先必須考慮的問(wèn)題。從文化建構(gòu)主義出發(fā)，促進(jìn)并購(gòu)后的企業(yè)文化融合，首先要正確識(shí)別并購(gòu)企業(yè)中的各種文化差異，其次是不斷培養(yǎng)跨文化溝通能力，并加強(qiáng)員工之間的文化溝通，達(dá)成跨文化理解，同時(shí)激發(fā)員工在文化融合中的積極行為，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合模式，建立跨文化差異的共同價(jià)值觀。

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HAN Song-li

(College of Foreign Languages，Huazhong Agricultural University，Wuhan 430070，China)

Abstract:Cross-border mergers and acquisitions become increasingly common in enterprises under economic globalization.The cultural conflicts in enterprises caused by cross-border MA make cultural integration of enterprises gradually become one of the key factors to determine the success of cross-border MA.From a cultural constructivism perspective，cultural integration of MA is a dynamic process and it requires proper identification，smooth communication，and employment of appropriate model of integration to establish common values.

Key words:cultural constructivism;Cross-borderMA;cultural conflicts and integration