外資與民族零售業的經營戰略與對策研究

河北科技師范學院工商管理學院 劉京文 韓曉霞

我國加入WTO時許諾在今后幾年內“逐步取消對外商零售企業的準入和經營限制”，近年來隨著這一許諾的兌現，外商零售企業加快了在中國市場的發展勢頭，按照其各自既定的戰略發展目標，與我國民族零售業展開了激烈的市場爭奪。與我國加入WTO初期相比，民族零售企業的生存空間被壓縮，遭遇了全球零售業巨頭企業的合圍。因此，民族零售業必須清楚認識到形勢的嚴峻和緊迫，研究外資零售業在中國的發展戰略和優勢，從中深刻認識自己的劣勢之處，揚長避短的同時對自身的劣勢加以修補和改進，以使得我們的民族零售業在與全球零售業巨頭企業的競爭中不被吞噬，且能夠從競爭中學會經營，不斷發展壯大。

1 內、外資零售業的規模和增長態勢分析

表1是我國第一次經濟普查中有關內、外資零售業的規模和經營數據，表2是經濟普查年較上年的發展數據。型/超大型賣場的優勢取得銷售和效益的勝勢。

(3)外資零售業的平均店從業人員為內資的2.588倍，其平均單店規模為內資的2.359倍，折合到單店規模相當于平均店從業人員外資比內資高出0.229倍，表明即便在從業人員素質相當的條件下外資零售賣場的人為服務環境明顯優于內資零售賣場。

(4)店效上外資是內資的2.727倍，而平均單店規模外資為內資的2.359倍，折合到單店規模相等其平均店效高于內資36.8%，表明外資零售賣場的經營效率明顯高于內資賣場。平米店效外資為內資的1.266倍，且增速為5.6%，而內資基本無增長，表明外資賣場的經營效率在逐年增加，而內資賣場原地踏步。

(5)零售集團企業數的增長數據外資比內資高出23.8個百分點，表明有更多的外資零售企業集團正躋身于中國零售業本已競爭十分激烈的行列之中。而門店數的增長比列外資反比內資低2.3個百分點，說明外資零售業更加充分認識到大型/超大型賣場的優勢，其

表1 第一次中國經濟普查的相關數據

表2 經濟普查年較上年的增長數據(%)

(1)內資零售企業在集團企業數、門店數量、營業面積、從業人數、銷售額等絕對值指標上占有絕對的優勢，但在平均值相對指標上幾乎完全處于劣勢。在絕對值指標上內資企業占主流地位，但從由市場準入到現今的數據可以看到，外資企業的發展潛力明顯增加。

(2)外資零售業的單店規模平均為內資的2.359倍，表明外資零售業的經營戰略之一是利用資金優勢建設大型/超大型賣場，以大發展策略重點放在發展大型/超大型賣場而非單純地發展門店的數量。

(6)營業面積的增長比列也是內資高2.3個百分點，但內資營業面積的增長不是單店面積的增加，而是門店數量的增加所產生的總營業面積的增加。

(7)在利潤總額上內資所占比例為86.40%，外資為13.60%，銷售額比例內資為83.10%，外資為16.9%，從數據看外資所占的利潤總額比例低于銷售額比例，是乎不太相稱，但與上年相比，外資的利潤增速為91.00%，而內資為31.50%，外資的利潤增速幾乎為內資的3倍，充分說明了外資零售企業憑借自身的多方優勢完全取得了利潤增長的勝勢。

(8)在人均獲利上外資以0.55萬元低于內資的0.76萬元，但卻以48.60%的速度遞增，而內資的增速僅為15.2%。在人均獲利方面之所以外資低于內資企業，是由于港澳臺商(視為外資)投資的零售企業利潤的下滑(下滑幅度為78.50%)和人均獲利水平的下滑(下滑幅度為83.30%)所致，若不將港澳臺商投資的零售企業視為外資，則外資零售企業的人均獲利水平達到1.06萬元。

由以上分析可以使我們清晰地看到，具有技術、管理、規模、制度等強勢的外資零售企業，下一步的戰略目標將是通過不斷擴大其市場份額的營銷戰略，擠壓我們民族零售業的發展，壓縮我國零售業的生存空間。我們的零售業面臨著外資零售企業殘酷、嚴峻的挑戰。

Influence of nearly M-supplemented subgroups on the structure of hypercentre

2 外資零售企業在中國的戰略目標和經營策略分析

2.1 戰略目標分析

數據分析和資料表明，外資零售企業的總體經營戰略目標是初期目標是擴大市場占有率和市場主導權，最終目標是成為壟斷市場的其地位不可動搖的商業巨艦。為實現這一戰略目標，進入中國市場的外資零售企業無一例外地看輕甚至放棄短期的贏利，而看重市場的占有率、主導權及市場份額。隨著我國經濟的快速發展和人民收入的快速提高，中國的消費市場正成為世界上最大的消費市場。“真正的全球性企業要生存并發展，就必須進入中國市場”無一例外的成為外資零售企業的共識。這一共識使它們意識到，要想在中國市場立足、站穩、發展，則看輕甚至放棄短期利益就成為其必然的戰略選擇，而最終的目標是占領市場，壟斷市場。沒有不想盈利的企業，精明的外資零售業更無例外，只是在權衡短期利益與長期利益的舍與得時，外資零售業更具長遠的戰略眼光而已。

2.2 經營策略分析

外資零售業為實現其戰略目標，研究制定了相應一系列保證市場進入的成功和企業生存發展的經營策略，包括價格策略、業態選擇、本土化戰略和人才策略、賣場位置選擇策略等。研究分析這些策略使我們能夠做到知彼知己，為制定我國民族零售企業相應的經營策略提供參考和借鑒。

2.2.1 價格策略

為了與中國的零售業爭奪市場，外資零售業采取了低價格策略。如上海麥德龍的平均毛利率控制在6%，平均價格水平低于市場價格15%～25%。低價格策略并不是以“傾銷”來占據市場，而是采取了精明的價格控制，包括盡可能降低投入資本、大量減少廣告宣傳費用、縮短商品的周轉周期、實行全球采購，其價格策略充分體現了其戰術與戰略的完美結合。

為了盡可能降低投入資本，大多數賣場僅做必要的裝飾，堅持低成本運營；將減少的廣告宣傳費用讓利與客戶，使客戶感覺實惠，由此形成“口碑效應”；由于商品的周轉周期短，銷售快，供應商愿以最低價位供貨，資金周轉率提高，資金占用減少，進一步降低了投入成本；充分發揮跨國公司的優勢，實行全球采購，使一些商品的進價遠低于中國國內的價格。

2.2.2 業態選擇

在業態的定位與選擇上外資零售業采取了規避策略，選擇了最具發展前景的大型綜合超市、倉儲超市領域。在具體模式上，充分研究了中國已有的超級市場大多為傳統食品超市這一特點，首位選擇了具備食品超市和百貨商店雙重功能的超級市場模式，在功能上跨越了中國已有的超級市場功能，吸引了大量的大眾消費者。外資投資或參與的倉儲式超市實質是一種批發式的零售模式，即用零售的方式來從事實質上的批發業務，其銷售行為包括：對零散型的小型店鋪進行組織化供貨，其功能與我國的第三級批發類似；對集團性采購供貨；賣場零售。

2.2.3 區域策略

進入中國市場的外資零售企業都采取了以區域中心城市為基點，向區域內的大、中城市擴張以形成覆蓋整個區域的區域發展策略。例如沃爾瑪在中國的區域策略為：東北以大連為中心，華北以北京為中心，中原以鄭州為中心，華南以廣州、深圳為中心，西南以昆明為中心。隨著各區域中心店的開業，沃爾瑪在中國的發展戰略意圖全面鋪開。幾年時間的運籌帷幄后，沃爾瑪完成了中國分片區設點的戰略部署。

2.2.4 賣場位置的選擇

賣場位置的選擇關系企業的生存和長期目標的實現，因此同時又是戰略性的問題。外資零售業對賣場位置的選擇既從戰術上考慮，更從企業的長期目標著眼。上海麥德龍的首家賣場選在了滬寧高速公路入口處，單從位置上看這里遠離消費群體，從戰術角度出發這顯然不是最佳的店址，但麥德龍所設定的長期目標是在滬寧高速公路線每100公里開設一個賣場，因此其首家賣場地址的選擇在交通便利、長遠目標、當前銷售形勢等綜合因素前成為最佳的選擇。

外資零售業在進入中國市場前對中國市場都進行了深入細致的市場調查與詳盡的可行性研究。在戰術目標方面著重分析有關市場進入的切入地域、賣場的選址、經營業態的選擇等內容，以保證在中國投資的安全性和穩定性。在站穩腳跟，摸清實情后，緊接著的是迅速擴張，快速滲透，最終實現其長遠的戰略目標。

2.2.5 在中國的本土化戰略和人才策略

在中國的本土化戰略包括貨源的本土化和員工的本土化兩方面。與中國的零售業相比，外資零售業將資金優勢發揮得淋漓至盡致，實施大批量采購和商品買斷經營。在價格優先的原則下，優先發展與中國大型知名廠商的供銷關系，所經營的中國本土生產商品總數達80%以上。在人才本土化策略上，他們即看重中國勞動力價格便宜，更看重“中國人最了解中國人”這一觀念，不惜以優厚的待遇和培訓、晉升機會招募年輕、高學歷的經營和管理人才為其效力。

3 中國零售企業的應對對策

從以上分析看到了外資零售企業進入中國經營的諸多優勢，在此大兵壓境的形勢下中國民族零售業何去何從關系中國民族零售業的命運和前途。既然無法回避，我們就要重視這一現實，最為重要的是我們必須保持清醒的頭腦。在外資零售企業諸多優勢面前，我們民族零售業也有著自己的優勢，但我們必須真正意識到與之差距所在，在此基礎上制定出科學合理的對策。

3.1 擴大規模，增強企業的競爭力

在集團規模上我國大陸民族零售業處于絕對劣勢，只有區域性經營的集團企業，沒有跨越全國范圍經營的集團企業。毋需置疑，企業集團的規模對競爭力有著直接的作用，因此為了與之競爭必須迅速擴張零售企業集團的規模，提高競爭實力。具體策略包括組建商業零售集團、發展連鎖經營、具有規模和實力的集體企業兼并規模和實力弱的零售企業等。近年來我國民族零售業在這些方面有了長足的發展和進步，組建了一些具有一定規模的商業零售集團，如北京東安商業集團、廣州南方商業大廈集團、上海一百等，盡管這些集團與世界上著名的商業零售集團相比其規模仍較小，但畢竟有了良好的發展態勢。

3.2 改革機制，建立激勵制度

3.2.1 建立完善的管理機制，提高執行力

企業機制是形成企業競爭力差異的根本原因，企業發展戰略、管理戰略和營銷戰略的制定都與之有著密切的因果關系。近年來隨著我國經濟體制改革的進程，民族零售業基本上完成了股份制改造，但與外資零售企業相比缺乏其嚴格意義上的管理機制，已有管理機制的執行力和企業經理人的選聘受行政干預還很嚴重。因此，建立嚴格意義上的管理機制和提高已有管理機制的執行力是體制改革后必須完成的功課。

3.2.2 建立積極完善的激勵制度

積極完善的激勵制度是吸引人才、培養員工工作責任心、調動員工工作積極性最為有效的手段，由于過去所有制和計劃經濟體制的沿承，我國企業鮮有積極完善的激勵制度。而世界著名零售集團都誕生和成長于市場經濟環境下，經過多年的運行已經建立起了一套非常完善積極的激勵制度。如沃爾瑪規定如果職工年工作超過1000小時，企業給予其年工資的6%存入福利積蓄基金，當職工離開公司或退休時發給職工。沒有積極完善的激勵制度，就吸納不來優秀的人才為企業服務，也留不住已有的優秀人才。企業深層次的競爭是人才的競爭，缺乏積極完善的激勵制度企業必定喪失深層次的競爭力，缺失企業發展的長久動力，最后的結果是被業界淘汰。

3.3 充分發揮本土優勢

人才和商品的本土化是我國民族零售業的優勢所在，我們的企業生于此，長于此，占據天時地利。外資零售企業比他們更了解商情，更了解消費者的心理，更了解商品資源，我們必須充分發揮這一優勢，并牢牢鞏固方能做得更好。

加大技術投入，提高經營和管理效率

在科技飛速發展的今天，企業競爭的取勝因素也不可避免地加入了科技的因素。對零售業而言，在過去單純店鋪規模、商品品種數量、優越的店鋪地理位置等基礎上，又注入了現代技術特別是信息處理技術的因素。對我國民族零售業而言，我們不是對此沒有意識，而是經濟實力和技術實力不足，其所謂的信息處理目前大多僅停留在一般層面的商品條碼化上，少有物流層面、管理層面的綜合信息處理系統的高水平應用。因此，我們既要克服經濟實力不足的困難，又要加大技術的投入，特別是深層技術的投入。

4 結語

回顧十幾年民族零售業的進步和變化，面對外資零售業的擠壓，我們必須清醒的意識到“大兵壓境”的形勢，同時對未來充滿信心，戰略上重視，戰術上同樣重視。世界著名的零售企業集團在我們的家門前為我們開設了學費不菲的學校，我們沒有理由不好好學習世界上最先進的零售業經營理念和管理方法，我們沒有理由不虛心。我們要虛心學習，努力提高，堅定信心，創造中國民族零售業的明日輝煌。

[1]田方萌.沃爾瑪零售方法[M].中國商業出版社,2002.

[2]Diana Lo.全球最大連鎖零售商沃爾瑪.上海財經大學出版社,2007.