企業并購過程中人力資源整合的心理契約效用

中國農業大學國際學院 王苗 李楠汐

“心理契約”由美國著名的心理學家(EH. Schein)于20世紀60年代初引入管理領域?！靶睦砥跫s”的概念指的是雇傭組織中管理層和員工對雙方提供的各種可能責任和義務的知覺。這種知覺可以是顯性的，即可以是正式契約中明確規定的，也可以是隱性的，即隱含于各種雙方之間的期望之中。通常心理契約更是一種隱性契約，這種契約它存在于組織與員工之間，為了最大程度上發揮員工的效能，組織一般都會盡量滿足員工的需求，而員工在為組織做出貢獻的同時，相信組織能提供科學合理的回報。心理契約通常包括以下兩個層面：第一個層次是員工認同的組織應該對自己承擔的各種責任，比如提供公平的待遇、可能的晉升空間、各種在職培訓機會、完善的工資福利等等；第二層次是員工認為自身應承擔的各種責任，比如對公司的忠誠、可能的加班等等。一般來說，企業在并購過程中很容易導致員工的心理契約破壞，一旦心理契約失衡，就會影響到企業的正常并購活動，這些反過來又會加重員工的契約破壞感。

1 企業并購的心理契約失衡表現

1.1 企業與員工間信息不對稱，定位不明確

在企業并購發生階段，員工關注自身的職業生涯發展，非常想了解自己在未來企業中的定位，如角色、崗位、崗位關系等，期望組織能為自己的職業發展提供承諾和保障。由于信息不對稱的存在，而在實際企業并購活動中，員工很難獲取這些信息，長久信息缺失必然會使員工產生角色模糊感以及工作失落感，如果這種失落感和模糊感不斷強化，在工作過程中，員工就很難找到合理的定位和目標，也就會明顯影響工作情緒。隨著時間的推移，就會破壞勞資雙方的心理契約。

1.2 領導承諾難以兌現，員工信任度缺失

在實施企業并購前，企業高層管理人員為了保證并購的順利進行，往往會為員工提供各種難以按期實現的承諾，而一旦這些承諾未能兌現，一部分員工會產生一種被欺騙的感覺，這種感覺會對員工的心理造成強烈的沖擊。員工對企業的忠誠度和信任度的下降會在一定程度上強化員工的焦慮不安程度。在這種不健康的心理壓力下，企業員工的士氣和工作態度受到打擊和傷害，會對企業高層管理產生敵意和防御心理，從而進一步降低員工對企業的忠誠感和依賴感，由于存在多米諾骨牌效應，這些情緒會傳染給其他員工，一旦發生這種集群現象，有可能會發生員工對企業管理層的信任和忠誠危機。

1.3 員工對未來無法準確預期，工作穩定性不足

一般來講，員工是以遵從、忠誠和努力作為條件換來的工作穩定，但并購活動很容易打破員工原先的心理平衡。對于并購，員工們對自己的未來感到前途未卜，在這種不穩定的環境下，還有可能放大未來的不確定性。在我國實際企業重組并購過程中，由于各種不確定性因素的存在，相當多員工感覺企業并購后的未來發展前景暗淡，這種不可預期性必然會影響員工的正常工作。

2 心理契約失衡對員工行為的沖擊

員工的各種行為會受到心理的影響，而心理契約的失衡必然會直接影響到其行為特征。如果企業管理層無法有效解決員工心理契約失衡問題，員工的各種行為會影響并購整合和企業正常經營，必將給企業造成極大的負面影響。這些不利影響集中表現在以下幾個方面：

2.1 溝通中斷

心理契約破壞導致組織中信任度的持續下降，企業員工各自考慮自己的發展機會。由于組織中提供的信息或數據可能大量的都是經過過濾、編輯或扭曲的，組織中輸入和傳播的信息的可靠性就會大大降低，一方面員工對信息的需求越來越大，渴望從其他人那里獲得信息；另一方面又不愿意提供自己掌握的真實信息。而且各謠言和虛假信息不斷炮制，并在整個企業中迅速蔓延傳播。員工之間的這種不信任感會曲解員工所看到和聽到的，也會更容易錯誤地理解管理層和其他員工的言行。由于誤解和謠言，加上信任度的缺失，必然導致溝通的中斷，從而使整個企業陷入不信任——難溝通——不信任的惡性循環之中。

2.2 團隊行為弱化

因為并購導致的員工信任度缺失和狹隘的自利意識的存在，員工往往傾向于犧牲團隊之間的合作來保護自身的利益，尤其是并購過程中存在組織合并和拆分時，或者出現敵對收購時，這種傾向更加明顯。當員工權衡之后，認為個人保護比團隊合作更能承受收益時，他們往往會采取各顧各的策略，而放棄團隊內部的合作，這些狹隘的自我保護意識必然會損害公司的整體利益。

2.3 破壞生產力

由于受到自我保護意識支配，員工們一般猶豫不決或等待觀望，有意選擇一種小心謹慎的態度。企業管理層主管也經常采取相似的策略，即觀望等待，不輕易做出冒險決定。大家都奉行“寧可不做、不可出錯”的行為方式。企業內所有成員寧可無事做，也不愿意做錯事。由于成員對變革的抵制導致企業生產力下降。因為企業的成員也不了解發生了什么以及變革的方向，所以這種抵制情緒是可以理解的；另一方面，由于成員不知道為什么要求他們這么做，一些員工對于上級的明確指示表現得比較被動。由于員工不清楚是否能很快適應變革后的環境，所以遲遲不能進入新的工作角色，或者從事新的工作崗位。最后，員工抵制的原因還可能在于他們并不清楚評價自己業績的標準，也就會導致無所適從。

2.4 員工離職

企業并購活動如何處理會影響到目標企業中關鍵人才的去留問題，這些關鍵人才包括高級經理人員和技術骨干等。企業人才的流失是并購企業面臨的棘手問題，因為關鍵人才的流失不僅直接影響了企業的正常經營活動，而且會間接地影響在位員工的工作情緒，這種情緒包括對自己前途和企業未來命運的擔憂。有研究表明，高級經理人員離職的原因有很多，值得注意的是，并購所帶來的心理壓力、不確定感、不能忍受模糊及其所帶來的焦慮、緊張與不安是導致員工離職的最重要原因之一。另一項研究表明，并購后的一年內，員工如果處理不當，目標企業中的高層管理經理有將近5%的會選擇離開，并購的三到五年內，有25%的會選擇離開公司。

3 企業并購活動中重建員工心理契約的對策措施

3.1 重視溝通

企業并購決定信息一般只有企業高層才有權利獲得，因為這些屬于企業內部機密，還未做出具體的決策方案前，這些信息是保密的，不能泄密。如果這些信息傳播出去，必然會影響到員工的工作情緒和心情，會造成不必要的心理壓力。因此，企業需要搭建有效的傳播渠道，以保證有關信息的暢通傳播，同時還應與被兼并企業的管理層和核心員工會見，只有保證暢通無阻的全方位動態溝通，才能消除他們的偏見與不安。除此之外，為了讓員工及時獲取他們應該知道的消息，還可以多種溝通方式，如口頭信息、書面溝通、網絡溝通、非語言溝通等，并向員工傳遞并購的宗旨與目標，只有做到信息的對稱、充分才能最大程度上降低員工心理契約失衡的程度，盡早恢復員工的心理契約平衡。

3.2 提供員工的參與行為

并購過程中，為了充分發揮員工的積極性，還可以提高員工參與度，讓員工獻計獻策，發表自己的看法，通過來增加員工的參與感和成就感，一方面表示高層對員工的尊重；另一方面也有利于培養員工對企業高層的認同度。通過賦予員工發言權，讓員工的積極參與使企業高層及時了解員工真實的想法，一定程度上平息了員工的顧慮和不穩定感，而且能讓員工對于組織公開的承諾心理有了準備，能正確認清自己在并購后企業中的定位，使管理層和企業員工產生共同的愿景。

3.3 舒緩員工的心理壓力

最終導致員工行為與企業并購目標相背離的成因很多，其中心理壓力是導致員工心理契約破壞的主要成因。因此，并購方管理層必須想辦法減輕員工的心理壓力。眾多的研究表明：心理契約在績效與員工愿望之間起著平衡調節的杠桿作用。當壓力的邊際績效為零時，隨著并購中負面因素的增多，員工心理負擔的增加，邊際績效開始逐漸減少，并最終導致并購的失敗。所以對于并購活動而言，如何盡早降低被兼并方員工的心理負擔，盡可能降低心理契約破壞導致的負面影響非常重要?？梢葬槍Σ煌膯T工采用不同的溝通方式，如座談、心理咨詢、培訓等手段。

3.4 科學地制定人力資源開發規劃

首先，為員工的發展創造良好的環境，鼓勵被并購企業的核心員工繼續留任。新企業人力資源部門要重新制定工作崗位說明書，并以此作為招聘和留任員工的基本依據。并購企業必須給予核心員工明確的態度，最大程度上挽留核心員工。并購方企業必須重視人力資源管理，只有這樣才能讓目標企業的員工認識到自身存在的價值以及看到今后的發展機會；給予適當的物質性激勵措施也是有必要的，如發放留職津貼等其他經濟性的補償，這樣，目標企業人才必然愿意留下，鼓舞了員工的士氣，滿足留任員工內心的公平性要求，重建新的心理契約。

其次，盡快明確公司的長、短期目標，讓員工盡快確定角色定位。企業并購完成后，新企業的高層管理部門必須重新界定員工的工作關系，盡早地降低員工的角色模糊感和企業中的不穩定感；經過一段時間的熟悉和了解，要針對不同的員工能力，重新定崗定編，給予員工明確的考核標準，讓員工有一個清晰的努力目標。通過目標的明確盡快恢復員工的心理契約。

4 心理契約重建的模式選擇

通常有兩種常見的并購模式，即吸收型并購和合并型并購。由于并購模式不同，其心理契約模式及其整合方法的各異。

合并型并購由于相對比較平緩，重新整合也容易得多，而且并購活動對員工心理契約的影響程度不大，經典的案例是IBM收購Lotus，當初Note有著較大的市場份額和市場前景， IBM對收購Louts有很高的期望，IBM的并購策略是為了優勢互補達到雙贏，所以IBM并購Lotus是一種雙贏的并購模式。在這樣的一個并購模式下，并購雙方員工，特別是Lotus方員工的心理契約沒有受到多大影響，并購完成后，新IBM公司表現出良好的發展態勢。

對于吸收型并購模式而言，由于并購后被兼并方消失，被兼并企業員工難以短期接受事實，所以會給被兼并企業員工的心理契約帶來很大的影響。對于該并購模式，第一，需要組建一個專門組織來負責員工心理契約整合；第二，要及時跟蹤并購前后員工心理契約變化，通過提供適當的政策來消除員工的心理壓力并恢復；第三，要不斷地與員工交流溝通，只有坦誠公開地接觸并及時了解員工心理契約的變化傾向，才能消除員工的顧慮和誤解。最后，值得一提的是，心理契約的重建是一項復雜的系統工程，它針對的不僅僅是關鍵員工，而是針對并購雙方企業的全體員工，所以需要做精心的設計和準備。

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