中小企業人力資源管理的途徑
——從組織誘因角度分析

中國地質大學 馬向平 汪富強

中小企業人力資源管理的途徑
——從組織誘因角度分析

中國地質大學 馬向平 汪富強

根據組織平衡理論，企業要想維持其生存與發展，就必須提供足夠的誘因，以換取成員對企業的貢獻。中小企業如何利用其有限的資源提供足夠的誘因以吸引并留住人才，是其人力資源管理中一個不容忽視的問題。

企業誘因 中小企業 人力資源管理

中小企業(the small-medium enterprises)是指員工人數在500人以下、組織結構較為簡單、實力較弱的企業。中小企業在我國經濟發展中扮演著日益重要的角色。然而，由于各種歷史、現實條件的限制，中小企業人力資源總體素質不高。同時，其財力、物力又很有限，如何利用有限的財力、物力吸引并留住人才？我們可以從組織平衡理論中得到一些有益的啟示。

1 企業組織平衡理論及組織誘因

西蒙、巴納德等人認為，一個企業必須為其成員提供各種誘因，以換取成員對企業的貢獻。而且，只有當企業“維持住貢獻對誘因的正差額(即貢獻大于誘因)，或者至少能維持兩者的平衡”時，企業才能求得生存與發展，否則企業就會出現衰弱乃至消亡，這就是著名的組織平衡理論。

這里所說的貢獻，是指企業成員為實現企業目標所做的工作或付出的代價；這里所說的誘因，是指企業所提供的吸引企業成員的因素，如物質待遇、聲譽、地位、共同理想等。

至于企業向個人提供的誘因的類型，西蒙認為有“物質的和非物質的”。其中，物質誘因是指工資、獎金、物品以及物質條件等方面的報酬；而非物質誘因則是指晉升、榮譽、威信、權利、理想的滿足、社會一致性、參與感、團結互助力等因素。

2 中小企業組織誘因分析

中小企業作為一個特殊的群體，由于歷史、現實等條件的限制，其誘因體系還存在許多不健全的地方，主要體現在：

(1)薪酬制度不合理

西蒙認為，“對非志愿性組織的雇員來講，企業對個人最明顯的刺激因素，就是薪水或工資”。目前，在許多中小企業，職稱、學歷、資歷等，在薪酬體系的設計中仍占有很重要的地位，在有的企業甚至是決定性的。在這種制度下，某一個員工，就算他干得再好，也不可能拿到職稱或職務在他之上員工的薪酬；相應地，一個員工即使他干得再不好，他也可以拿到比他級別低的員工最高工資還要高的薪酬。顯然，這種薪酬制度是不合理的。

(2)晉升制度不科學

中小企業在人才選拔和任用中，重學歷資歷輕能力水平、論資排百日輩和唯“長官意志”是瞻的現象比較嚴重，優勝劣汰的競爭機制和合理的人才選拔體系尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，再就是“任人唯親”現象比較突出。有很多中小企業，尤其是私營企業，實行的是家族式管理，各個“要害”部門往往都由企業主的親友把持，他們一般“無過失不被免職”，這在很大程度上限制了非家族成員的晉升空間，使他們感到晉升無望，從而限制了他們積極性的發揮。

(3)培訓機制不科學

如今，健全的培訓體系，在吸引員工的眾多因素中越來越重要。有許多中小企業，不僅培訓方式落后，而且內容也不科學。據對廣東614家中小企業的調查表明，采用上崗前進行相關技能培訓為主的有324家，占52.%；采用邊干邊學的有271家，占44.13%；將員工送往學校培訓的有14家，僅占2.28%。另據國家中小企業發展戰略研究中心提供的數據表明,采用傳統師徒間的幫、傳、帶培訓方式的竟達41.7%。不僅如此，在培訓內容上，也多以企業的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。更有甚者，其中有82家企業干脆就對員工不做任何形式的培訓安排，占14.06%。

(4)精神誘因未被充分重視

西蒙認為，“除了薪水之外，雇員可能還很重視企業所給予他的職位的威望和名聲”；巴納德對非經濟的誘因也非常重視，而且，相對物質誘因而言，他更重視非經濟誘因。與此相反，許多中小企業，它們更注重物質因素，如加薪等，而對精神誘因往往重視得不夠，鼓勵少、懲罰多；尊重少、藐視多；滿足少、壓抑多；民主少、獨斷多，這顯然不利于企業吸引并留住人才。

3 中小企業組織誘因提供的途徑

3.1 改善物質誘因

(1)實行薪酬體系扁平化

薪酬體系扁平化是指一方面拉大同級員工薪酬，另一方面縮小同等級員工間薪酬，使薪酬朝著扁平化方向發展，改變過去僅按工作崗位、職稱或學歷拿工資的狀況，實行按勞取酬、按效益取酬。在這種體制下，某基層員工干得好，可以拿到職稱或者職務高他幾個等級員工的薪酬。相反，某一個高層員工干得不好，他有可能拿到全企業的最低工資。

(2)實行員工入股制度

所謂員工入股是指企業管理人員及員工自愿出資購買企業股份并在年終予以分紅。企業推行員工入股，將員工的利益與投資者的利益捆綁在一起，從而使二者的利益達到一種“默契”，這顯然有利于激發員工的積極性和為企業創造更大價值的熱情。

3.2 建立有效的職務晉升機制

在晉升誘因方面，中小企業首先要打破僵化的用人體制，建立有效的人才發現機制，提倡用人上的“不唯學歷、不唯資歷、不唯上”，一旦發現人才，就大膽地予以提拔、重用；二是要實行管理方式的變革，打破家族制，逐步建立起現代企業制度，使“任人唯親”的現象逐步得到改善，為“非家族成員”提供更多的發展空間，從而有效地激發他們的積極性和創造性。

3.3 逐步建立起科學的培訓體系

(1)努力建立學習型企業

中小企業的培訓資源相對有限，無須提供太多培訓經費而又能收到良好效果是許多中小企業的夢想。學習型企業的建立則可使夢想變成現實，即企業通過成立讀書會、自學沙龍、舉行報告會等，在企業上下營造一種員工樂于自學的氛圍，使企業上下彌漫一股求知的熱情，從而達到提高員工素質的目的。

(2)實行傳統培訓的革新

如前所述，傳統的授課式培訓效果不佳。而體驗式培訓針對某一特定問題設計一個好的培訓方案，然后再讓員工身臨其境予以體驗。其遵循的基本邏輯是：員工只有親自予以體驗，回到工作中，才能把他們學到的東西真正融入到自己的工作中。顯然，這種培訓方式較之以往的培訓更富成效，而且有利于節約中小企業有限的培訓資源。另外，也可以實行“培訓外包”，讓專門人力資源公司或其他有條件的單位，針對本企業員工特點進行合理的培訓設計，這也有利于解決中小企業培訓資源不足的難題。

3.4 重視精神誘因

(1)多鼓勵、少懲罰。懲罰容易使員工的自尊心受挫，從而影響其積極性、創造性的發揮；而鼓勵則會使員工繼續表現出某種正確心理與行為，而且鼓勵員工矯正錯誤心理和行為會比對其進行懲罰更富成效。

(2)多尊重，少藐視。員工職務雖有不同，地位雖有高低，但其人格需受到尊重。員工作為企業的一份子，應和睦相處、相互尊重。不應因職務及地位低而受到藐視。

(3)多滿足，少壓抑。馬斯洛認為人有五大層次需求，如果員工的需要得到滿足，他就會感謝企業，表現出一定的工作熱情；相反，如果壓制員工的需要，員工則會對企業懷以敵視的態度，厭惡工作。

(4)多民主，少獨斷，無放任。獨裁領導下的員工不是產生依賴心理，就是對領導產生逆反心態；放任領導下的員工，工作容易出現散漫狀態；實現民主領導，領導者尊重員工，關懷員工，遇事及時與員工進行意見溝通、充分合作，就會提高工作效率。

3.5 重視企業自身發展壯大

企業的規模和企業的發展已成為吸引人才的一個重要因素。在這方面，中小企業相對大企業來說有一定的相對優勢，因為中小企業在規模等方面具有更大的發展空間，尤其是處在迅速發展之中的中小企業。因此，中小企業應制定切實可行的戰略規劃，謀求自身不斷發展壯大，從而掌握更多的組織誘因。

[1] 西蒙.管理行為[M].北京:北京經濟學院出版社,1988.

[2] 余凱成等著.人力資源管理[M].大連理工大學出版社,1998.

[3] 方家平.企業培訓的“八項注意”[J].中國中小企業,2003,(5).

[4] 湛新民,張炳申.中小企業人力資源管理研究[J].華南師范大學學報,2002,(6).

F272

A

1005-5800(2010)11(c)-039-02

馬向平(1964-)，女，山東濰坊人，中國地質大學(武漢)政法學院教授，碩士生導師，主要從事資源型企業組織發展、組織文化研究；

汪富強(1988-)，男，山東泰安人，中國地質大學(武漢)政法學院碩士研究生，主要從事資源型企業組織發展、組織文化研究。