企業核心競爭力的培育與誤區分析

武漢科技大學 李曉東

企業核心競爭力的培育與誤區分析

武漢科技大學 李曉東

核心競爭力是指在組織內部所形成的一系列知識、技能和經驗的結合體，是組織在運用這些結合體時的整合能力。但企業對核心競爭力的認識存在幾個誤區：認為企業所有的資源都構成核心競爭力、技術的研發能力是核心競爭力、軟實力是核心競爭力以及核心競爭力可以在短期內形成等。本文針對核心競爭力的培育，主要從市場能力、戰略決策、知識管理、構建學習型組織、信息共享、激勵、自我實現的企業文化等幾個方面進行了探討。

核心競爭力 競爭優勢 競爭力培育

1 什么是核心競爭力

要了解什么是核心競爭力，首先需要了解什么是競爭優勢？競爭優勢是由戰略大師邁克爾·波特提出來的。他認為，企業利潤的產生來源于價值鏈—— 即從研發、采購直至售后的全過程，而在這個鏈條中，如果你有一個或幾個環節與眾不同，同時這種不同恰恰能使你超越競爭對手，獲得超過平均利潤的份額。那么就認為你的企業擁有了某些競爭優勢。

核心競爭力概念是由美國學者普拉哈拉德和加里·哈默爾提出的。在《企業的核心競爭力》一文中，兩位作者對核心競爭力的概念進行了詳細論述。在他們看來，企業僅有好的產品是遠遠不夠的，成功的企業，其本質在于擁有能夠生產好產品的特殊能力，這種能力就是他們所謂的核心競爭力。它的實質是軟實力，是組織學習、綜合、應變、提高的能力。核心競爭力是指在組織內部所形成的一系列知識、技能和經驗的結合體，是組織在運用這些知識結合體時的整合能力[1]。

邁克爾·波特所強調的競爭戰略，主要是成本戰略和差異化戰略。實施這些戰略就要追求競爭優勢。競爭優勢可以從價值鏈的許多環節中得到，例如，廉價地獲得資源，和行政部門關系良好，能方便地從銀行貸款，有能力開發新產品或新服務，運用現代的科學技術和管理技術來提高經營效率等。但問題是這種優勢往往比較短暫，難以保持長久，因為競爭對手很容易就可以學到，用不了多長時間就可以取得和領先者相似的地位。最終的結局是相似的產品，相似的價格，相似的策略，所獲得的利潤當然只能是微薄的平均利潤。

企業要想真正做大做強，如果僅限于追求競爭優勢，就不可能獲得可持續發展。企業必須尋求能長期保持競爭優勢的能力——自己的核心競爭力。這種核心競爭力應該具有如下特點：(1)核心競爭力來源于優秀的企業文化，并經過長期的積累才能形成；(2)發揮核心競爭力所創造的產品能充分贏得顧客；(3)競爭對手長期難以模仿。

2 對核心競爭力認識的幾個誤區

2.1 企業擁有的所有資源，尤其是有物質形態的資源都構成企業的核心競爭力

企業的競爭優勢來源于企業價值鏈上某些環節的優勢。這些優勢可由企業的“硬件”(例如原料、設備等)帶來，也可由“軟件”(例如知識、技能等)帶來，也可由軟硬結合所導致。但核心競爭力是指企業的“軟件”，它是企業軟實力的表現，是一個組織對其全體員工所具有的知識、技能的加工整合能力，也是調動員工積極性、敬業精神和創造性的激勵能力。因為硬件確實可以帶來某些競爭優勢，但當對手了解后，也可以獲得這些硬件，這樣就能輕易地模仿，而競爭優勢也就不復存在了。企業的軟實力是由企業的文化所賦予的，它是企業在長期生存過程中逐漸積淀形成的，正是這種軟實力所形成的競爭優勢才是對手難以模仿的，才能最終轉化為核心競爭力。所以豐田公司在世界上創造了稱為“豐田模式”的汽車生產方式，卻從不拒絕別人包括競爭對手的參觀，因為他們非常清楚這種生產方式植根于豐田自身的企業文化和企業特質，別人要學也只能學皮毛而很難觸及本質，要想模仿絕非一朝一夕之功，要想形成對豐田的競爭優勢幾乎是不可能的。

2.2 新技術、新產品的開發能力是核心競爭力

創新是現在關于企業發展喊得最多的口號，而技術創新、產品開發又是衡量一個企業創新的最重要指標。當一個企業在此方面成績斐然，創新不斷時，就理所當然地認為這個企業擁有了打敗對手的核心競爭力。這是一大誤區。因為企業最終成敗是要市場來檢驗的，是由消費者來選擇的。所以產品、技術的創新也是要由市場來評判其成功與否，而不是由技術本身來確定的。也就是說創新的目的應該是為了市場、消費者，而不是為了創新而創新，否則只能誤入歧途。而不被市場接受的技術創新能力，自然也不能形成核心競爭力。例如摩托羅拉公司以前推出過“銥”星通信系統，其技術先進程度在今天看來都不為過。但運行幾年后，卻發現市場容量小，出現消費者不買賬的尷尬局面，最后只有關閉該系統。所以要清楚，核心競爭力能讓企業在市場中立于不敗之地的能力。

2.3 企業所擁有的超過對手的軟實力就是核心競爭力

擁有超過對手的軟實力，帶來的只是競爭優勢，而競爭優勢能否轉化為核心競爭力，則要經過時間的考驗。并非所有的軟實力都能轉化為核心競爭力。例如一個企業的CEO擁有卓越的領導才能，能有效地團結員工實現組織目標。這是該企業的軟實力，但這位領導退休或離任之后，繼任者沒有前任的領導能力，企業漸漸渙散，最終會被市場淘汰。

2.4 核心競爭力可以在短期內形成

有些企業家知道核心競爭力是企業軟實力的體現，也清楚企業應該追求這種能力。當企業在某種軟實力方面取得成績后，便宣稱企業擁有了核心競爭力。這是不對的。核心競爭力是由企業的優秀文化醞釀產生的，而一種優秀的文化是要靠長期的積累才能形成的，絕非一日之功，任何想速成的做法，都是十分有害的。優秀企業文化的形成，其首要條件應是企業家的經商之德。評價其品德，不是看他標榜的什么，而是看他做了什么。很難設想一個口口聲聲以人為本，卻中飽私囊的企業家，員工會與他團結一心去為了企業的目標而努力奮斗。這樣的企業可能有競爭優勢，但絕無可能有核心競爭力。

3 核心競爭力的培育

3.1 市場能力積累

市場能力積累是指企業在長期競爭中所逐漸鍛煉形成的市場觀察能力、開發能力、營銷策略組合能力，以及創立品牌和保持較高的品牌知名度和美譽度的能力，以及保持較高的顧客忠誠度的能力。

3.2 讓員工參與政策制定

人不是簡單的經濟人，更是復雜的社會人。尤其是知識技術型人才，他們非常清楚自己的知識力量，也非常希望他們的聲音能被傾聽，意見能被重視采納。所謂“士為知己者死”。組織能在決策過程中，應該有意識地讓他們參與進來，而且賦予一定的權力。那么他們將更加認同組織，在工作中將更加主動積極地去完成任務，因為他們也是制定任務的一份子。

3.3 制定服從核心競爭力發揮的戰略決策

企業應明確自身的核心競爭力所在，并以加強這種能力為努力方向。兼并重組搞多元化經營，是企業擴張常常采取的方式，但擴張之后往往經營不善，原來優秀的企業每況愈下，甚至走向破產。究其原因，很重要的一點是，這些企業并不知道自己到底有沒有核心競爭力，這種競爭力又在什么地方(在大多數情況下，擁有的只是競爭優勢)。一旦擴張之后，自已原有的經驗知識在新的產業領域內根本沒用或用處較小，無法形成競爭優勢，這樣新的企業不但不能創造利潤反而成了虧損源，導致多元化經營最終失敗[1]。

3.4 樹立以知識管理為核心的人才培養思想

隨著知識經濟時代的到來，勞動者所具有的知識經驗技能，已越來越成為決定企業興衰的根本因素。對于全體員工所具備的知識的學習、交流、啟發、集成就應該成為人才培養的核心內容，員工的發展也將決定著企業的生存。這里涉及了對知識員工的遴選，培訓，對相互學習、相互啟發的鼓勵，安排員工在不同崗位、不同部門學習提高，以及促進全體員工知識整合及創造的制度安排。

3.5 將企業培養成學習型組織

學習型組織不能只簡單地認為是組織結構上的一次重建，更重要的是管理理念上的一次本質性揭示。這種組織的特征有：(1)學習型組織更努力從失敗中學到東西；(2)學習型組織常常擅長用新技術、新知識來重新設計流程，使組織更加高效；(3)組織中的成員有熱情和愿意與他人交流知識和經驗，并幫助他人在實踐中成功；(4)學習型組織能依據環境有意識地選擇所需的知識并有效地加以掌握；(5)學習型組織能積極地從組織的外部例如顧客、供應商和競爭者處學習所需知識。

3.6 構建信息共享系統

現代信息技術使企業高效的信息交流共享成為可能。它能在以下幾個方面極大地促進新的信息傳導模式：(1)全面及時地收集海量信息并瞬間處理，快速提供不同層次所需的信息，(2)真正實現“以顧客為中心”的服務宗旨，由于現代信息技術的特點能夠實現點到點的溝通，這樣B2C的模式就有了技術保障，顧客需求和感受可在瞬間被了解，企業經營中最大的困難—顧客需求，就可以有效地被克服，(3)可以實現最高領導層對一線員工點到點的直接交流溝通，極大促進了信息在組織內的流動，可以有效實現上情下達、下情上達，提高企業凝聚力，(4)進行流程再造，使企業經營更貼近消費者更有效率。由于信息平臺的共享，使得企業內某些串行流程，可以變為并行流程，大大提高了工作效率。例如在產品研發上，不能閉門造車，直接通過網絡平臺讓顧客參與設計，在最初階段就確立產品的競爭性，避免被市場淘汰的局面。

3.7 企業內部各部門應彼此視為消費者和供應商

每個企業都有核心業務部門，但組織內部的行政制度，使得條塊分割，各部門互不買賬，一線員工的士氣很容易受到打擊。可以將內部實施市場化制度。業務的上下游關系，可以視為供應商和顧客，大家制定產品、服務的質量標準，然后依提供的質量優劣，進行財務結算，與利益掛鉤。形成以利潤創造部門為核心，其他人員為核心部門服務的有序的內部組織運作架構。

3.8 建立有效的激勵機制

提高人才的物質待遇，貫徹按勞分配、效率優先、兼顧公平的分配原則，建立重實績、重貢獻，向優秀人才和重要崗位傾斜的形式多樣、自主靈活地分配激勵機制，對貢獻突出的人才實行重獎。使人才不至于產生太大的心理落差，并真正感受到自身價值的實現和社會對自己勞動的承認。榮譽是對成績的一種認可，也是前進的動力，同時也是滿足員工高層次精神需求的重要手段。員工都具有較強的成就動機和進取心。利用這種進取心，在員工中樹立榜樣，形成良性競爭的氛圍，非常有利于增強團隊的凝聚力和敬業精神。

3.9 建設讓所有人都能發展的企業文化

這種企業文化的核心即企業為全體員工所擁有，而不是某一人的私產，員工真正感到他們是企業的主人。這種企業的特征主要有：網絡化的扁平組織結構；命令由團隊內的充分溝通協商所產生；權力模式為普遍的對團隊和個人的授權；自我負責自我管理的運行架構。只有在個人的“自我實現”得到充分尊重的情況下，員工才會真正認同企業，才會自覺自愿地發揮出工作的積極性和創造性，才會主動地貢獻出自己的聰明才智為企業而奮斗[2]。

[1] 李曉東.淺論中國企業提升競爭力的有效途徑[J].武漢科技大學學報(版),2004,(1):11～14.

[2] Graeme Salaman,David Asch.戰略與能力[M].北京:經濟管理出版社,2005.

F270

A

1005-5800(2010)11(c)-076-03