企業的管理模式研究

天津大港油田集團工程建設有限責任公司 辛躍

大港油田集團第一礦區管理服務公司 辛少迪

企業的管理模式研究

天津大港油田集團工程建設有限責任公司 辛躍

大港油田集團第一礦區管理服務公司 辛少迪

企業管理是有規律的，卻沒有固定的模式。即有一些共同的規律是必須要遵守的，而沒有具體的仿效模式。規律和模式要取決于當時、當地的實際情況，對企業來說，不僅要遵循企業界共同的經濟規律，還要適應中國國情、中國企業的發展情況以及所運用的管理模式。在不斷的變革中，企業也在積極地完成管理模式的轉型，不斷進行創新發展。本文將以國內大中型油田為企業代表，具體分析企業的管理模式變革及今后的發展趨勢。

油田企業 管理模式 責任制

1 油田企業的管理模式變革

1.1 七十年代初期的管理模式

1970年，國務院、中央軍委下發文件，要求成立國內大中型油田會戰指揮部，慶1井的鉆探成功拉開了國內大中型油田會戰的序幕。1971年，甘肅省隴東地區發現了國內大中型油田。到1983年，國內大中型油田會戰指揮部成立。基層生產單位也應該是由指揮分部改為采油處和鉆井處，采油處和鉆井處也是集生產和生活一體化的管理模式。每個處都采用散式管理的方式，在居住區內設置生產、通訊、維修、學校、醫院等生產保障和生活服務設施。

在這一時期，還有兩個管理特征：一是黨委領導下的指揮分工責任制。油田領導體制實行的是黨的一元化領導，重點對油田的生產、政治工作及工會、生活等方面的工作實行統一領導。1979年，國內大中型油田制定了指揮部各級領導職責范圍，在領導體制上開始實行黨委領導下的指揮分工責任制，明確了崗位職責，逐步克服了一些黨政不分的現象，也充分調動了行政領導的工作積極性，又保證了行政工作的順利展開。80年代初期，國內大中型油田逐步形成了功能配套及專業化較強的油氣生產企業，解放軍戰士們經過十多年的艱苦奮斗也轉變成了石油工人。另一個管理特征就是準軍事化管理，實行軍事化管理為企業的發展又注入了新的力量，也為國內大中型油田帶來了五種精神：即團隊協作精神、效率精神、執行精神、犧牲精神和奉獻精神。

1.2 八十年代的管理模式

隨著改革開放的進行，經濟及社會保障條件有了較大的好轉，企業也開始從事多種經營，這一期間就出現了勞動服務公司。80年代以后，企業管理模式發生了較大的變化。這期間的管理特征有兩個：一是黨委領導下的廠長責任制，廠長成為了經營和行政管理的主要負責人，受到黨委的領導。在黨委的領導下，企業建立了各項管理制度，并實現了以行為科學和管理科學為指導的管理飛躍。二是廠長責任制，這樣的管理體制，不僅調整了組織機構，還理順了黨、政、工三者的關系。廠長責任制對國內大中型油田企業來說，是一次重大的領導體制變革，也確立了廠長的中心地位。

1.3 九十年代的管理模式

從九十年代起，我國開始加快改革開放的步伐，逐漸由計劃經濟轉變為市場經濟。這一期間，政治環境、社會環境變化很大，國內大中型油田實行了以“生活集中，生產倒班”為主要內容的新管理模式，企業管理體制發生了深刻的變化。90年代，國內大中型油田結合單位的實際情況探索出多種油田開發建設模式，實施全員持證上崗，在開發建設上實現了第二次的大跨越。這一期間的管理特征是在以往的管理基礎上，逐漸探索出了一套科學規范的管理辦法，要求構建現代企業制度，向現代化的企業制度邁進。

1.4 2000年以后的管理模式

這一期間，國內大中型油田開始邁向了“油公司”管理模式。將組織、隊伍、生產、裝備等系統配套措施創新完善，從而使國內大中型油田公司規模迅速擴大，也打響了企業管理模式的突圍戰。自管理模式改變后，國內大中型油田的產量也實現了跨越式增長。在管理中還強調以人為本，提倡人本管理，并借助文化的魅力對員工的思想、行為進行引導。

2008年，國內大中型油田按照中國石油集團公司要求進行了重組，油田公司建立了“一級指揮一級，一級為一級負責”的組織秩序。在作業區層面，公司給予了各作業區在其管轄范圍內的生產決策權和經營權，以及對下屬單位的人事任免權；在井區層面，還給予了井區對其管轄范圍內的生產管理權。企業通過授權的方式，充分增強了基礎單位的活力和主動權。

2 在引進、學習國外先進管理理論和實踐的過程中應注意的問題

2.1 要優先考慮企業管理模式是否適合我國國情

企業管理模式的形成和發展與各國的政治、經濟、文化背景密切聯系。管理所涉及的生產力方面所采用的管理技巧和管理方法也是普遍適用的，這是企業管理的基本職能；當涉及到生產關系和上層建筑時，就要因各國的政治、經濟、社會、文化傳統等的不同而各有差異，這也是企業管理中的特殊職能。因此，在學習國外企業管理理論及實踐上，要根據我國的實際情況有選擇性的借鑒，不能全盤照抄，要發揮出自己國家的創造精神。

2.2 考慮原創性的企業管理理念和實踐的繼承

從國內大中型油田來看，上世紀六十年代的大慶精神和鐵人精神直到今天仍然在發揮著重要的作用，其中有很多經驗是值得挖掘的，而這種精神也是企業文化管理的一種體現。因此，在對國外成功經驗學習的過程中，企業要學會對自身傳統管理經驗進行總結和提煉，去傳承和推廣原創性的管理理念。

2.3 要充分考慮企業所處的歷史發展階段

我國的企業與西方企業相比，在市場經濟中發展的歷史較短，所遵循的是計劃經濟模式進行管理，改革開放后開始逐步向現代企業制度轉變。我國的企業管理實踐，與國外大型石油公司相比仍然處于初級發展階段，一些管理制度尚不完善。因此，企業的綜合實力和國際競爭力還有待于提高。在管理模式上要結合實際，講求實效，做好管理變革。

2.4 要認識到企業的地位

我國企業本身具有特殊性，要負擔維護國家能源安全的政治責任；還要承擔企業的經濟責任。因此，在對企業管理進行變革時，要充分考慮到企業在國家中的戰略地位和特殊性，而不能盲目地照搬國外的管理模式，只有這樣才能促進企業的長遠、健康發展。

3 中國企業管理模式的展望

中國企業自改革開放以來取得了前所未有的發展，在今后的發展中仍然要保持自己國家的企業特色，不能完全照搬西方的管理模式，因為中國現有的一些管理體制是十分適合這個時代和企業的需要的。中國企業今后的改革，制度創新仍是核心。作為關系到國計民生、經濟發展速度的石油行業，需要在管理上超越傳統，實行石油的特色管理。

在30多年的探索和創新過程中，企業也真正的認識到要學習和引進外國的先進管理經驗，就必須著眼于中國本土的政治、經濟、文化和社會特點，將創新與借鑒相結合，創造出具有中國特色的企業管理模式。企業還要大力倡導“四個精細”，即生產上精耕細作、管理上精雕細刻、技術上精益求精、經營上精打細算，這不僅是一種管理形態、管理方法，也是一種企業文化。

此外，作為石油大型公司的中國海洋石油總公司能夠實現高效的發展，有一個重要原因就是在國有企業中率先的實行了用工制度的改革。堅持以人為本，加強三支隊伍建設，構建了和諧的勞動關系，促使員工始終保持著凝聚力。中國海油石油總公司采用了人力資源開發管理模式，將人才看做是資源，看成資本，為他們提供了良好的環境和空間，這是企業在遵循企業管理的客觀發展規律上逐步建立起來的。

伴隨著全球經濟一體化帶來的機遇和挑戰，中國的企業要把企業管理的國際化與中國本土化結合起來，及時調整管理模式，跟上大環境的變化。在探討中國特色的企業管理理論與模式時，從我國國情出發，總結自己的實踐經驗，放眼世界。我們要將自身多年來所積累和形成的寶貴經驗認真進行梳理，對適合我國國情的經驗要抓住不放，形成體系。深入分析我國企業的管理傳統和現實情況，并能充分的發揮出自己的特點和優勢。

4 結語

改革開放以來，企業界經過了不斷的探索和創新，已經深刻地認識到了學習和引進西方先進管理經驗的重要性。面臨著國內外環境的巨大變化，企業也開始不斷吸收現代管理精華，并融入市場意識、競爭意識、效益觀念等先進的理念，在每一個管理領域都采用了一些先進的管理工具和方法。合理借鑒這些做法，企業今后的發展將更加順暢。

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