論員工績(jī)效與部門績(jī)效的結(jié)合

四川大學(xué) 吳文婧 羅騰蛟

績(jī)效管理是人力資源管理的核心工作。績(jī)效管理是指對(duì)公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用,以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶期望的過(guò)程。它以目標(biāo)為導(dǎo)向,將企業(yè)要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,通過(guò)對(duì)員工和部門的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和分析,并通過(guò)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制,改善員工在組織中的行為,更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)工作目標(biāo)的程序和方法。它是一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程,由員工和管理者共同協(xié)作完成?？?jī)效管理包括部門和員工兩個(gè)層面的管理。部門或崗位的設(shè)置是為了有效地保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效是部門績(jī)效的組成部分。因此在績(jī)效管理過(guò)程中必須將部門績(jī)效和員工績(jī)效有效地結(jié)合起來(lái)。

1 重視員工績(jī)效和部門績(jī)效有效結(jié)合的重要性

員工績(jī)效是部門績(jī)效的組成部分，員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績(jī)效的完成，但是員工績(jī)效的完成并不能保證部門績(jī)效的完成。一方面，在那些需要整體合作才能完成工作的部門中，如果部門績(jī)效效益在員工績(jī)效中不能有所體現(xiàn)，而單純對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考核，就會(huì)使員工在工作中輕視部門的工作，員工的集體責(zé)任感和部門榮譽(yù)感也會(huì)逐漸消失。因此，正確處理員工績(jī)效和部門績(jī)效的結(jié)合問(wèn)題，尤其是當(dāng)而這出現(xiàn)沖突時(shí)，二者的合理結(jié)合問(wèn)題更為關(guān)鍵。另一方面，在員工績(jī)效與部門績(jī)效已經(jīng)結(jié)合的情況下，由于管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求有所區(qū)別, 這種區(qū)別會(huì)給績(jī)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀性，從而導(dǎo)致對(duì)員工績(jī)效最終評(píng)定的不公平。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，這種不公平會(huì)使績(jī)效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續(xù)發(fā)展, 造成部門目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)(或不斷降低部門目標(biāo)以尋求平衡)， 使整個(gè)組織發(fā)展停滯甚至倒退。

2 員工績(jī)效和部門績(jī)效結(jié)合中存在的問(wèn)題

2.1 績(jī)效考核目標(biāo)分解中存在的問(wèn)題

企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效是自上而下的三個(gè)層次。在設(shè)定各級(jí)的考核目標(biāo)時(shí)應(yīng)嚴(yán)格按照縱向分解思路進(jìn)行逐級(jí)分解。但在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，有些關(guān)系到部門發(fā)展的整體工作或需要部門員工共同合作才能完成的工作，其績(jī)效結(jié)果并不一定會(huì)從員工的工作績(jī)效中體現(xiàn)，而是通過(guò)部門績(jī)效予以反映。此時(shí)如果仍然采取自上而下分解目標(biāo)的方式，很難將部門目標(biāo)分解到員工個(gè)人身上。由此會(huì)產(chǎn)生兩方面的不利影響：第一，在目標(biāo)分解的時(shí)候，企業(yè)管理者難以做到“心中有數(shù)”，績(jī)效考核的目標(biāo)分解不平衡。第二，在進(jìn)行考核時(shí)，容易顧此失彼。管理者往往只對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核，而埋沒(méi)其對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。這樣就會(huì)導(dǎo)致員工只專注于自己手頭上的工作，而忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，相對(duì)削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。尤其是個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突的情況下,員工容易做出錯(cuò)誤的選擇，只爭(zhēng)個(gè)人績(jī)效。

2.2 績(jī)效考核中存在的問(wèn)題

由于部門負(fù)責(zé)人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質(zhì)差異和管理者對(duì)下屬以及員工對(duì)自身的要求的差異,給績(jī)效考核工作帶來(lái)不可避免的主觀性(在目標(biāo)設(shè)定、考核過(guò)程中都是不可避免的)，造成考核“基準(zhǔn)線”的差異。整體績(jī)效相對(duì)優(yōu)秀的部門負(fù)責(zé)人為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對(duì)公平，勢(shì)必采取相應(yīng)的方法拉近這種差距(因?yàn)楫吘箍?jī)效考核結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等相關(guān)因素相聯(lián)系)，從而降低對(duì)自己及下屬工作要求的標(biāo)準(zhǔn)，以尋求與其他部門的相對(duì)平衡；員工則會(huì)因?yàn)楦杏X(jué)干好干壞一個(gè)樣(與部門績(jī)效較差的部門員工進(jìn)行比較而言)，而失去追求更高目標(biāo)的熱情和動(dòng)力，向部門績(jī)效較差的部門員工看齊。部門績(jī)效相對(duì)較差的員工因?yàn)闆](méi)有壓力(考核結(jié)果已對(duì)其作出了相對(duì)肯定、其薪酬水平與部門績(jī)效高的部門員工差別縮小)，也不會(huì)主動(dòng)尋找并持續(xù)改進(jìn)自身所存在的問(wèn)題，以至崗位工作難有提升。

3 如何將員工績(jī)效和部門績(jī)效結(jié)合起來(lái)

要將員工績(jī)效和部門績(jī)效有效的結(jié)合起來(lái)，除了從企業(yè)文化的建立和績(jī)效考核制度的制定等宏觀方面入手改善以外，在實(shí)際的考核過(guò)程中，為了避免上述問(wèn)題，還可以采取以下三種方式使員工績(jī)效和部門績(jī)效掛鉤。

(1)可先進(jìn)行部門績(jī)效考核，將部門績(jī)效賦予一定的權(quán)重作為員工績(jī)效考核的指標(biāo)。比如設(shè)部門績(jī)效在員工績(jī)效中占有20%的比重，那么調(diào)整后的員工績(jī)效考核得分應(yīng)為：調(diào)整后的員工績(jī)效考核得分=員工績(jī)效考核實(shí)際得分×80%+部門績(jī)效考核得分×20%在這種方式下對(duì)于部門經(jīng)理等一些在本部門中發(fā)揮關(guān)鍵作用的崗位，可以適當(dāng)加大部門考核得分的比重。確定權(quán)重的方法有權(quán)值因子判斷法，歷史資料法和統(tǒng)計(jì)法等。權(quán)值因子判斷法是由相關(guān)的專家根據(jù)經(jīng)驗(yàn)得出權(quán)重，然后再綜合各專家的意見(jiàn)得到最終的權(quán)重。歷史資料法是根據(jù)本企業(yè)記載的相關(guān)資料得出指標(biāo)的權(quán)重。統(tǒng)計(jì)法是指利用多元回歸等統(tǒng)計(jì)技術(shù)對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以確實(shí)各指標(biāo)的權(quán)重。

(2)可采用員工績(jī)效考核得分加部門績(jī)效修正值的辦法對(duì)員工實(shí)際績(jī)效考核得分進(jìn)行修正。調(diào)整后的員工績(jī)效考核得分=員工實(shí)際績(jī)效考核得分+部門績(jī)效修正值部門績(jī)效修正值=部門績(jī)效考核得分-部門員工績(jī)效考核平均得分。如果公司的崗位評(píng)價(jià)比較完善，那么部門修正值可以按加權(quán)平均計(jì)算，即：部門績(jī)效修正值=部門績(jī)效考核得分-Σ部門各員工考核得分×員工崗位系數(shù)/Σ部門員工崗位系數(shù)。

(3)可將部門績(jī)效考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對(duì)員工實(shí)際績(jī)效考核得分進(jìn)行修正。調(diào)整后的員工績(jī)效考核得分=員工實(shí)際績(jī)效考核得分×部門績(jī)效修正系數(shù)比如，可將績(jī)效考核得分超過(guò)85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的績(jī)效考核得分按照1.2的績(jī)效修正系數(shù)進(jìn)行修正。如果該部門員工的實(shí)際績(jī)效考核得分為80分，則修正后績(jī)效得分應(yīng)為80×1.2=96分。部門經(jīng)理的績(jī)效得分的調(diào)節(jié)幅度應(yīng)高于普通員工，以體現(xiàn)責(zé)任重者要承受高風(fēng)險(xiǎn)，享受高激勵(lì)的思想。如，當(dāng)部門績(jī)效優(yōu)良，普通員工的績(jī)效考核修正系數(shù)為1.2時(shí)，部門經(jīng)理的修正系數(shù)可以確定為1.4；當(dāng)部門績(jī)效不佳，普通員工的績(jī)效考核修正系數(shù)為0.8時(shí)，部門經(jīng)理的修正系數(shù)則確定為0.6。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須將部門績(jī)效和員工績(jī)效正確而有效地結(jié)合起來(lái)，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工績(jī)效，會(huì)導(dǎo)致部門內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，影響部門整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致員工通過(guò)犧牲部門利益來(lái)實(shí)現(xiàn)自身利益；如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)部門績(jī)效，忽視員工績(jī)效，員工的個(gè)人價(jià)值就很難體現(xiàn)，當(dāng)績(jī)效考核的結(jié)果與員工的薪資待遇相聯(lián)系的時(shí)候，就容易造成部門內(nèi)的不公平，影響部門的整體凝聚力，也容易造成“吃大鍋飯”和“搭便車”的現(xiàn)象，影響部門目標(biāo)和績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，必須使員工清楚地認(rèn)識(shí)到只有部門績(jī)效和員工績(jī)效都實(shí)現(xiàn)了，才能使員工績(jī)效得到認(rèn)可；績(jī)效管理者也必須認(rèn)識(shí)到只有將部門績(jī)效合理地融入到員工的績(jī)效結(jié)果中，才能激發(fā)員工的工作熱情，使員工績(jī)效和部門績(jī)效都得到關(guān)注并提高，才能最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

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