整體薪酬在中小民營企業中的應用研究

聊城大學管理學院 邢戈

1 整體薪酬含義及特點

整體薪酬是一種整體性的系統薪酬方案，它包括從基本工資到反映個人需求的私人因素的多種薪酬組成成分，并在員工充分參與的基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合系統[1]。密歇根大學教授約翰·E·特魯普曼將整體薪酬劃分為十個不同的組成部分，并將其以薪酬等式的方式表現出來[2]：

TC= (BP+AP+IP)+ (WP+PP)+ (OA+OG)+ (PI+QL)+X

TC=整體薪酬

BP=基本工資

AP=附加工資，即達到了某個業績水準或創造某種盈利后獲得的收入

IP=間接工資，即福利工資

WP=工作用品補貼，即企業提供的各種工作設施

PP=額外津貼，即企業對較差的工作環境或較長的工作時間等作出的補貼

OA=晉升機會

OG=發展機會，即員工獲得個體成長的機會

PI=心理收入，即員工從工作本身和企業環境中得到的精神上的滿足感，主要包括工作的自由度和挑戰性、認可與尊重、工作氛圍等

QL=生活質量，即工作和生活的平衡感

X=私人因素，即個人的獨特需求

從上面的薪酬等式可以看出，整體薪酬的主要特點是多樣性和定制化。由于員工的需求是多樣的，所以整體報酬突破了單一的物質報酬形式，提供了多種薪酬元素供員工選擇，并在組合中實現1＋1＞2的效果。另外，整體薪酬理念認為不存在一套適用于所有員工的最佳薪酬方案。由于不同的員工對各種薪酬元素有不同的偏好，因此應該允許員工按照自己的偏好選擇適合自己的薪酬方案?？梢哉f，整體薪酬方案將員工從薪酬方案的接受者轉變為薪酬方案的客戶，從被動地接受轉化為主動地挑選，更加強調了以人為本的經營理念。

2 中小民營企業實施整體薪酬的必要性分析

2.1 中小民營企業發揮自身優勢的需要

從吸引和保留人才的角度來講，中小民營企業既有優勢也有劣勢。由于大型民營企業或國有企業一般資金實力較為雄厚，往往有能力提供更好薪金福利待遇，因此中小民營企業在提供物質報酬方面無疑處于劣勢。而中小民營企業的優勢主要在于：規模小、管理層級少，使得員工擁有更多接觸高層領導以及參與重要決策的可能性；員工數量較少，使得了解和滿足員工個性化需求的成本較低，有利于對員工進行個性化的關懷；生命周期處于成長期，使得員工擁有更廣闊的發展機會；職位分工不是很細，使得員工有機會嘗試不同的工作。因此，中小民營企業雖然在提供物質報酬方面“力不從心”，但在提供非物質報酬方面卻有諸多優勢。因此，重視非物質激勵的重要作用，實施整體薪酬是發揮中小民營企業自身優勢的必然需要。

2.2 知識經濟時代員工性質和地位變化的需要

如今，我國經濟發展已經進入知識經濟時代。知識經濟是一種繼農業經濟和工業經濟以后新的社會經濟形態，是以知識為基礎，建立在知識和信息的生產、分配和應用之上的新型經濟[3]。知識經濟時代的重要特征之一就是知識型員工的增加。經過農業經濟和工業經濟的財富積累，人們的經濟保障得到加強，有更多的時間參與教育，這使得知識型員工大量出現，勞動力的重心已從體力勞動者轉為知識型員工。知識型員工具有較高的受教育程度和個人素質，其需求層次也呈現出了新的特點。管理學家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業務成就以及金錢財富[4]?，敐h·坦姆仆的研究成果表明：相對于物質報酬，知識型員工更為看重工作本身的樂趣和自身的成長。因此，當知識型員工逐漸成為勞動力的中堅力量以后，必然要求企業提供更為全面、靈活以及個性化的整體薪酬方案。

3 中小民營企業實施整體薪酬的策略分析

3.1 建立正確的員工觀念

3.1.1 建立對員工人性的正確認識

美國著名行為科學家麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設會決定管理人員控制和激勵員工的方式，并提出了人性假設的X理論和Y理論[5]。目前很多中小民營企業主對員工人性的假設仍停留在X理論階段，既認為員工在沒有監督的情況下會逃避工作，不喜歡主動承擔責任，工作主要為了滿足經濟利益。這種落后的觀念使得“胡蘿卜加大棒”的管理方式在中小民營企業中依然非常盛行，一方面使用嚴格的控制約束員工的行為，另一方面以金錢報酬來激勵員工努力工作。然而在知識經濟時代，隨著知識型員工的增加，對人性的假設已經進入了Y理論階段，即員工除了物質報酬以外，更關心能否從工作中獲得快樂和成就感，能否有更多的工作自主性和靈活的工作時間，能否獲得組織的尊重和認可等。因此，中小民營企業的管理者必須從觀念上轉變對員工的人性假設，要意識到工作的樂趣和成就感、尊重與參與感、工作和生活的平衡等本身就是員工報酬的重要組成部分，甚至比物質報酬具有更強的激勵性。

3.1.2 建立對員工地位的正確認識

知識經濟的特點決定了知識經濟時代企業的主要任務就是使知識具有生產性。如何有效地管理知識型員工，發展他們的創造力和潛能成為現代企業人力資源管理面臨的首要問題。知識型員工與非知識型員工的本質區別在于前者擁有知識資本這一生產要素，是知識資本的所有者。在知識經濟時代，知識成為和資本地位同樣重要的生產要素，知識資本所有者被認為與資本所有者一樣具有對所謂剩余價值的索取權。在這種情況下，知識型員工在企業中的地位就由從屬關系轉變為合作關系，人力資本與物力資本被視為共同的企業合約的締造者。目前很多中小民營企業主依然將員工視為被雇傭者，是企業的從屬品而不是合作者。實際上，在知識經濟時代，知識已經取代資本成為更為稀缺的資源，資本的所有者應當將知識資本的所有者提高到要全力爭取的合作伙伴的地位上來，甚至將他們看做自己的客戶。因此，中小民營企業必須從傳統的以職位為基礎的薪酬制度向以人為基礎的薪酬制度轉變，將員工視為需要滿足其需求的客戶，尊重員工的個性及需求方面的差異，使薪酬方案更加具有靈活性和可選擇性。

3.2 創造民主參與的企業文化

中小民營企業在創業過程中的成功幾乎完全取決于企業主個人能力，這種成功強化了企業主“一人說了算”的管理作風，造成了專斷獨行的管理風格。同時，由于創業時期屬于高風險的階段，決策的統一性和行為的一致性非常重要，因此企業主往往對員工的忠誠度、執行力要求很高，不喜歡聽不同意見，不喜歡員工過多地表達個性化的需求，認為這是缺乏集體觀念的表現。然而整體薪酬恰恰要求員工從“幕后”走向“臺前”，從被動變為主動，去積極地參與自己薪酬方案的制定，“一言堂”的組織氛圍顯然不利于整體薪酬的成功實施。因此中小民營企業必須建立一種民主的、鼓勵員工參與決策的企業文化，只有這樣才能真正了解員工到底想要什么。建立民主參與的企業文化首先要建立與員工溝通的正式和非正式渠道，例如正式談話、閑談聊天、聚餐以及電子郵件等。其次要對積極參與，勇于提出個人需求的員工給予獎勵，并進行宣傳，樹立榜樣。從這個角度來講，企業高層萬萬不能將整體薪酬的實施認為僅僅是人力資源部門的事情，因為它不僅僅是一種薪酬制度的改革，還代表了企業的文化的轉變。

3.3 建立適合企業自身特點的整體薪酬模型

特魯普曼提出的僅僅是整體薪酬的構成框架，但是每個企業可以提供的具體報酬形式應該視本企業的具體情況而定，因此中小民營企業必須建立適合自身的整體報酬模型。建立整體報酬模型包括兩個部分：對崗位的分析和對人的分析。傳統的崗位分析更多地是為了對工作職責進行界定、招聘和培訓員工以及確定貨幣性薪酬的高低。但在整體薪酬理念下，崗位分析應該被賦予更多的涵義，因為該崗位工作的挑戰性、是否可以允許彈性的工作時間、是否適合做輪換等都將成為報酬的一種形式。只有充分理解各個崗位的工作本身在整體薪酬中所能提供的報酬形式，才能最大化崗位的價值。除了對崗位的分析以外，對員工需求的調查分析也非常重要，因為不同的員工對各種報酬形式的偏好是不一樣的。女性員工可能更重視工作對家庭生活的影響，例如是否有公休及法定節假日、是否經常加班或出差等。男性員工也許更重視工作的成就感，例如能力是否可以得到發揮、是否有晉升空間等；年輕員工可能更重視風險性報酬，例如績效工資、利潤分享計劃等；年長的員工可能更重視保障性報酬，例如基本工資、各項福利等。因此，通過與員工的深入溝通，充分了解員工的內心需求可以幫助企業發現對本公司員工來講最重要的薪酬形式有哪些，并以此作為建立整體薪酬模型的依據。整體薪酬模型建立以后，企業必須對各種可選方案有充分的理解，確定各種薪酬形式的相對成本，這樣既可以做到企業利益和員工利益的兼顧，也避免了在員工選擇方案的過程中出現不公平的現象。另外，由于實施整體薪酬對人力資源管理能力有較高的要求，而中小民營企業的人力資源管理基礎又比較薄弱，所以在實施整體薪酬時應注意將精力集中于公司核心員工的薪酬方案設計上。

3.4 加強人力資源部門和直線部門的配合

由于整體薪酬的設計和實施相對復雜，因此必須加強人力資源部門和直線部門之間的配合。一般中小民營企業的人力資源部門都相對較小，可能一個人要同時負責人力資源幾個模塊的工作，因此很難有精力和每個員工進行細致的交流，分析他們的需求。另外，由于人力資源部門人員缺乏其他崗位的工作實踐，對各崗位工作所帶來的心理感受等也難以有深刻的體驗。因此不管是對崗位的分析還是對人的分析都需要直線部門經理的支持。同時，中小民營企業的直線經理又往往把大量的時間用于業務處理，把人力資源相關管理放在次要的位置。這就需要人力資源部門及企業高層向直線經理宣傳整體薪酬的優勢，使他們意識到整體薪酬不僅可以增加激勵效果，而且還有可能節省部門的成本，從而樂于支持整體薪酬的實施。在實施過程中，人力資源部門也要站在公司層面上給予直線經理及時的幫助，例如某部門可能需要讓員工進行崗位輪換，人力資源部門就應該盡快向其提供公司內部可供輪換的崗位。所以說，使人力資源部門和直線部門就整體薪酬的基本框架及其作用達成共識，并積極建立二者之間相應的溝通渠道，是成功實施整體薪酬的必要條件。

[1]李中斌,傅紅梅.整體薪酬方案的個性化設計[J].中國人力資源開發,2003, (11):70～72.

[2]約翰·E·特魯普曼.薪酬方案——如何制定員工激勵機制[M].上海:上海交通大學出版社,2002:11.

[3]鄧玉林.知識型員工的激勵機制研究[D].東南大學,2006:1.

[4]苗琳琳.知識型員工自助式薪酬要素組合模式研究[D].大連海事大學,2006:48-49.

[5]李磊,馬華維.管理心理學[M].天津：南開大學出版社,2006:35～45.