簡論中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略的整合

四川城市職業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系 李汝頂

我國眾多中小企業(yè)的崛起和成長，對(duì)推動(dòng)我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，解決就業(yè)、提供多樣化的發(fā)展機(jī)遇和平臺(tái)起到了重要作用，今天，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力之一。但由于各種原因，我國中小企業(yè)主要表現(xiàn)為民營企業(yè)形態(tài)，且家族企業(yè)占有較大比重，在金融與產(chǎn)業(yè)政策上很難得到相應(yīng)的支持，享受到與國有企業(yè)、尤其是大型國企的平等待遇，基于這一現(xiàn)實(shí)，如何解決在其成長歷程中普遍存在的長不大、做不強(qiáng)的宿命，這是我國中小企業(yè)發(fā)展亟待解決的核心問題。為此，本文擬從中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略所存在的主要問題研討入手，指出實(shí)質(zhì)問題所在，并提出解決的基本思路，期待對(duì)提升中小企業(yè)人力資源管理總體水準(zhǔn)有所促進(jìn)。

現(xiàn)階段，我們面臨這樣一種現(xiàn)實(shí)，若說我國大部分中小企業(yè)沒有人力資源戰(zhàn)略是不太準(zhǔn)確的，因?yàn)椋课黄髽I(yè)主可以很明確的講出自己企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、前景、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，期望成為行業(yè)的佼佼者或是某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者等總體設(shè)想，并據(jù)此制訂了相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人才培養(yǎng)方案，錄用員工標(biāo)準(zhǔn)等人力資源管理制度；但說有人力資源戰(zhàn)略，現(xiàn)實(shí)又很難感覺到其人力資源管理是在有戰(zhàn)略指引下進(jìn)行的，問題出在哪？歸納起來，筆者認(rèn)為，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

(1) 重物質(zhì)刺激，輕精神激勵(lì)

待遇還不錯(cuò)，但為什么還是留不住人？員工對(duì)企業(yè)有一種格格不入的感覺，認(rèn)同感差，總感覺不平等，沒有歸屬感；老板也認(rèn)為，我給你發(fā)薪酬，你就得辦事；我給你獎(jiǎng)勵(lì)，你就得額外付出，這些現(xiàn)象究其實(shí)質(zhì)，在于中小企業(yè)與員工之間的關(guān)系突出的表現(xiàn)為一種雇傭與被雇傭，老板與打工者的關(guān)系，為此，直接的物資刺激模式總得到格外重視，企業(yè)老板普遍認(rèn)為應(yīng)該如此，員工也有相同認(rèn)識(shí)。確實(shí)，這一模式，在一定時(shí)期會(huì)有激勵(lì)作用，但現(xiàn)實(shí)告訴我們，缺乏可持續(xù)性。因?yàn)樵谛陆?jīng)濟(jì)時(shí)代，這種模式難以使員工與企業(yè)之間形成風(fēng)雨同舟的利益共同體，難以建立起忠誠感、團(tuán)隊(duì)意識(shí)，更難以建立組織歸屬感。

(2) 重企業(yè)生存與發(fā)展、輕必要的人文關(guān)懷

中小企業(yè)生存與發(fā)展是首要問題，這是不容置疑的。因此，在激烈變化的環(huán)境下，一些企業(yè)主為了生存與發(fā)展，一是基本的人事制度建設(shè)大多停留在表面上，對(duì)員工的招聘、錄用、開發(fā)、晉升和辭退更多的從老板，即企業(yè)生存與發(fā)展的角度考慮較多，急功近利，短期行為明顯；二是老板更喜歡憑經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷決策，管理隨意性較強(qiáng)，走到哪算到哪，即使企業(yè)已經(jīng)有一定規(guī)模，其運(yùn)行也沒有明確的總體戰(zhàn)略，沒有方向感，、缺乏應(yīng)有的對(duì)員工生存與發(fā)展的人文關(guān)懷。

(3) 重對(duì)外招聘，輕現(xiàn)有員工培養(yǎng)

一般認(rèn)為，企業(yè)人力資源的調(diào)配主要來自兩個(gè)渠道，一是對(duì)外招聘，二是對(duì)現(xiàn)有員工的開發(fā)以適應(yīng)新工作崗位需要，理論上，二者不可偏廢、互為補(bǔ)充。但現(xiàn)實(shí)中，中小企業(yè)更多的表現(xiàn)為喜歡和愿意對(duì)外招聘，想坐享其成，期望對(duì)外招聘到有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的熟手，并往往不顧實(shí)力限制，以虛高薪酬吸引，甚至對(duì)招聘的中高層還許以所謂股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，其實(shí)，這無可厚非；但相反，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工的培養(yǎng)、開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面又斤斤計(jì)較，舍不得投入，不愿意投資，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考，從而導(dǎo)致員工打工思想嚴(yán)重，與企業(yè)“離心離德”，人為的造成新老員工之間的隔閡。

以上三大問題產(chǎn)生的根源看似在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略上，如果我們沿著這一思路下去解決問題，就會(huì)陷入認(rèn)識(shí)上的偏頗，而忽視了本質(zhì)，從而導(dǎo)致解決的思路出現(xiàn)偏差。筆者以為，問題的實(shí)質(zhì)在于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合的缺失，其中最為關(guān)鍵的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略整合的缺失，從某種程度講，中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略的整合關(guān)系如何，決定了其人力資源戰(zhàn)略的成敗，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)告訴我們，企業(yè)文化戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的緩沖與催化劑。有鑒于此，筆者提出如下中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略整合的三大基本思路：

整合思路之一：營造“家庭感”、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神——確立家族式企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心地位

奎因認(rèn)為，企業(yè)文化戰(zhàn)略按靈活性、穩(wěn)定性、內(nèi)向型、外向型四維坐標(biāo)進(jìn)行分類，可以分成四種類型：

(1)發(fā)展式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和成長

(2)市場(chǎng)式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)的完成

(3)家庭式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)以家庭感為基礎(chǔ)的人際關(guān)系建立，講求團(tuán)隊(duì)精神、忠誠和傳統(tǒng)

(4)官僚式企業(yè)文化——強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度和層次

筆者認(rèn)為，在以上四種企業(yè)文化戰(zhàn)略類型中，中小企業(yè)確立家族式企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心地位是其人力資源戰(zhàn)略整合的最佳和必然選擇，因?yàn)椋凹彝ジ小钡拇蛟焓羌易迨狡髽I(yè)文化戰(zhàn)略的核心理念，只有如此，才有團(tuán)隊(duì)精神、忠誠和傳統(tǒng)的基礎(chǔ)，而團(tuán)隊(duì)精神、忠誠和傳統(tǒng)的建立對(duì)我國中小企業(yè)人力資源管理所面臨的現(xiàn)實(shí)來講尤為重要。

從全球視野來看，家族式企業(yè)文化戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)發(fā)展的作用至關(guān)重要。美國西南航空公司從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至美國五大航空公司之一，其創(chuàng)辦人赫伯·凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員工的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

整合思路之二：弱化雇傭關(guān)系、強(qiáng)化歸屬感——制度化的鼓勵(lì)和滿足員工參與民主管理的熱情和需要

員工參與民主管理，能夠強(qiáng)化歸屬感，這是肯定的，但前提是必須弱化雇傭關(guān)系，其實(shí)，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工與企業(yè)的關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了潛移默化的改變，二者之間，不再是簡單的雇傭關(guān)系，而更多的是一種新型的“合伙人”關(guān)系。

(1) 企業(yè)要鼓勵(lì)和滿足員工參與民主管理的熱情和需要，因此，要盡量弱化人力資源管理中雇傭關(guān)系的條款，只有如此，才能建立起員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀融合的紐帶，員工有認(rèn)同感，才有歸屬感，才有對(duì)組織的喜愛、依戀和親近。

(2) 家庭式企業(yè)文化較多的是依靠親情、約定等非制度性的安排來實(shí)施，約束性不強(qiáng)。為此，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理要求，鼓勵(lì)和滿足員工參與民主管理的熱情和需要就必須納入到人力資源管理的日常制度建設(shè)之中，即通過制度來保證該項(xiàng)舉措的實(shí)施，而不能成為應(yīng)景之作。

(3) 對(duì)于員工參與民主管理要多表揚(yáng)，少批評(píng)。不能因?yàn)樗峤ㄗh不符合自己心意，認(rèn)為建議比較粗糙，不太切合實(shí)際而成為嘲笑、批評(píng)與指責(zé)的對(duì)象。斯金納認(rèn)為：用強(qiáng)化技術(shù)可以改變?nèi)说男袨椋驗(yàn)椋瑥?qiáng)化分正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化，人的行為在經(jīng)過強(qiáng)化后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生取決于其行為后果得到的是正強(qiáng)化還是負(fù)強(qiáng)化。如果人的行為后果受到稱贊，即得到正強(qiáng)化，就會(huì)刺激這種行為重復(fù)發(fā)生；相反，如果人的行為后果受到批評(píng)，即得到負(fù)強(qiáng)化，這種行為一般會(huì)終止。

思路之三：搭建事業(yè)平臺(tái)、穩(wěn)定“福利”留人——滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展與必要的安全需要

中小企業(yè)大多規(guī)模偏小、其抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱、起伏較大、不太穩(wěn)定，這些可以理解，但不能因“小”而失去其發(fā)展前景，發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展規(guī)劃等未來的前程，更應(yīng)該在“小”的時(shí)候就要搭建員工的事業(yè)平臺(tái)，待遇可能暫時(shí)低一些，可以忍耐，只要前景看好，因此，員工職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)隨著企業(yè)的成長要有規(guī)劃，使員工看到希望，并有措施。

同樣，薪酬事關(guān)員工物質(zhì)生活，是其生存與發(fā)展的必要條件，美國西南航空公司鼓勵(lì)員工持有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的股票就是一種較好的薪酬制度安排。對(duì)我國中小企業(yè)而言，筆者以為，薪酬中的福利安排能否得到較好解決是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，甚至超過工資與獎(jiǎng)金的安排。對(duì)此，能否提供穩(wěn)定的“福利”， 應(yīng)提高到能否留住員工，建立員工安全感來考量，其中，特別是社保問題更應(yīng)優(yōu)先解決。社保由于其費(fèi)用是企業(yè)與員工合理負(fù)擔(dān)，其實(shí)，企業(yè)花錢并不多，但卻是效果較好的安排，而現(xiàn)實(shí)中，許多中小企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，視其為負(fù)擔(dān)，解決起來比較困難，試想，如果一家企業(yè)對(duì)社保問題都不想解決，員工的未來還有較“穩(wěn)定”的保障嗎，更何談安全感？

[1]陳維政,余凱成,程文文主編. 人力資源管理[M].高教出版社,2002,12:(1).

[2]西南航空經(jīng)營模式.無法復(fù)制的成功經(jīng)驗(yàn),智慧谷網(wǎng)站.

[3]名企人力資源導(dǎo)航.南北培訓(xùn)網(wǎng).