淺議煤炭企業(yè)集團母子公

○程計紅

（陽泉煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司山西 陽泉

淺議煤炭企業(yè)集團母子公

○程計紅

（陽泉煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司山西 陽泉

近年來我國加快了對國有大型煤炭企業(yè)的建設(shè)，推進煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略性重組成為重點，并先后組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型煤炭企業(yè)集團。大型集團企業(yè)建立后，對子公司的控制，尤其是財務(wù)控制成為了煤炭企業(yè)集團經(jīng)營和管理的難點。煤炭企業(yè)集團財務(wù)控制體系的關(guān)鍵是處理好分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系。財務(wù)控制系統(tǒng)是連結(jié)母子公司的資本紐帶，是為實現(xiàn)集團利益最大化，要求母公司檢查、約束并糾正子公司的財務(wù)活動而形成的有機組合。本文通過分析國有煤炭企業(yè)財務(wù)控制的現(xiàn)狀，探討如何才能建立有效的企業(yè)集團財務(wù)控制體系。

煤炭企業(yè)集團 母子公司 財務(wù)控制

一、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制的原則

1、依法控制原則

從法律上講，無論母公司或是子公司都屬于企業(yè)法人，擁有各自獨立的法人財產(chǎn)和法人財產(chǎn)權(quán)。從公司治理結(jié)構(gòu)上講，母子公司分別設(shè)立各自的權(quán)利機構(gòu)、股東會、董事會、監(jiān)事會與管理層。子公司股東依法享有資產(chǎn)收益、并有參與企業(yè)重大決策和選擇管理者等權(quán)利。同時，母公司對子公司的財務(wù)控制必須嚴格依照相關(guān)法律規(guī)定，不可依照個人意愿執(zhí)行。此外，母公司對子公司的財務(wù)控制可以通過股東代表的表決權(quán)、董事會的控制權(quán)或授權(quán)制度等形式來實現(xiàn)。

2、收益與風(fēng)險并重原則

母公司的管理體制，既要能充分發(fā)揮出企業(yè)集團的資源配置優(yōu)勢，又要注重子公司的風(fēng)險防范與控制。如集中管理銀行賬戶，可將子公司的訴訟風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁為集團公司風(fēng)險。

3、激勵與約束并重原則

煤炭企業(yè)集團的母子公司實質(zhì)上是一種委托代理的契約關(guān)系，委托人委托代理人根據(jù)委托人的利益從事某些活動，并相應(yīng)授予代理人一定的決策權(quán)。但是，因為信息不對等而導(dǎo)致代理人利用手中權(quán)利做出危害委托人利益的行為，或是代理人的一切活動以追求自身利益最大化為目的都給委托人的委托行為帶來一定的風(fēng)險。因此，母公司必須設(shè)計出行之有效的財務(wù)管理體制與財務(wù)控制制度，同時引入有利的激勵與約束機制，處理好委托人和代理人之間的利益沖突。

二、煤炭企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制中存在的問題

1、對子公司財務(wù)控制得不到重視

大部分煤炭企業(yè)的原身是具有行政事業(yè)性質(zhì)的礦務(wù)局，其財務(wù)控制與管理手段都帶有濃重的行政色彩。旗下收購的子公司受到行政干預(yù)也是不可避免的。因此在煤炭企業(yè)集團內(nèi)部長期存在以生產(chǎn)為重，忽視財務(wù)管理的思想。個別領(lǐng)導(dǎo)缺乏理財意識，不將先進的財務(wù)管理理念和高素質(zhì)的財務(wù)管理人員引入企業(yè)集團。因此，現(xiàn)行的煤炭企業(yè)集團的母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)并沒有考慮到對貨幣的時間價值、風(fēng)險價值、機會成本和邊際成本等因素的控制。財務(wù)會計的職能還沒有從單一的核算職能轉(zhuǎn)變到財務(wù)管理職能上來。

2、企業(yè)轉(zhuǎn)型不徹底

企業(yè)集團中存在兩層出資人和法人：母公司的股東是母公司的出資人，母公司既是獨立的法人同時也是子公司的出資人，子公司作為獨立的法人也可以通過控股形式成立自己的子公司。在礦務(wù)局轉(zhuǎn)型成為煤炭企業(yè)的過程中，并沒有嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)制度的要求建立母子公司財務(wù)管理體制，很多企業(yè)仍帶有計劃經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)經(jīng)營管理特征，對自己的職能沒有明確的定位。

3、母子公司之間未建立完善的財務(wù)控制機制

西方國家企業(yè)的財務(wù)管理，要求企業(yè)財務(wù)與會計機構(gòu)對立設(shè)置。而我國煤炭企業(yè)集團多數(shù)產(chǎn)生于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，在財務(wù)管理上還延續(xù)著一元制的組織形式。財務(wù)與會計同屬一個分支，在業(yè)務(wù)與職能上沒有區(qū)分。這樣的設(shè)置會導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)與會計機構(gòu)共同停留在履行核算的職能上而完全忽略了財務(wù)管理和會計監(jiān)督職能。盡管有些煤炭企業(yè)設(shè)立了計劃處，但是計劃部門不在總會計師的控制范圍之內(nèi)，導(dǎo)致計劃與財務(wù)之間出現(xiàn)矛盾，企業(yè)集團的財務(wù)活動得不到全面的控制。

4、母子公司財權(quán)配置缺乏層次性

過分集中的財務(wù)管理體制，使煤炭企業(yè)集團的核心企業(yè)、聯(lián)系密切的企業(yè)以及其他成員企業(yè)的財務(wù)機構(gòu)沒有機會體現(xiàn)出集權(quán)和分權(quán)適度、責(zé)權(quán)利對等的原則。集團公司權(quán)利過大、涉及面過廣壓制了基層單位財務(wù)管理的主動性，造成了權(quán)責(zé)不對等的局面，嚴重地影響了整體財務(wù)資源優(yōu)勢的發(fā)揮。從而導(dǎo)致母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性，激化了母子公司之間的利益矛盾。

三、煤炭企業(yè)集團實現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的關(guān)鍵

1、資金控制

財務(wù)管理的重點就是對資金的控制，控制資金的目的一是對資金知情權(quán)的控制，一是對資金調(diào)度權(quán)的控制。對資金的控制有集權(quán)式和分權(quán)式兩種，通常采用建立結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和委托財務(wù)公司管理的方式來實現(xiàn)。

2、成本控制

成本是對集團公司市場競爭里的集中體現(xiàn)，成本控制同時也是財務(wù)控制體系的核心。實現(xiàn)對子公司的成本控制，通常是由母公司對子公司下達定期成本控制目標，并按照期限對子公司的成本狀況進行考核，并將成本控制成績作為重要考評標準納入整體考評體系之中。這是在事前和事后進行的成本控制措施。此外還有一個成本控制的重要環(huán)節(jié)，也是最有力的控制環(huán)節(jié)就是事中控制。這要求母公司充分利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，引進先進的財務(wù)會計管理軟件，通過設(shè)定成本控制指標，并對相關(guān)的指標數(shù)據(jù)實時監(jiān)控，保證在事前、事中和事后，成本都能得到有效的控制。

3、籌資與擔(dān)保控制

對負債籌資控制，控制的核心是子公司的資產(chǎn)負債率和籌資成本。子公司的籌資規(guī)模要建立在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資金本息利率稅的基礎(chǔ)上。母公司要給子公司制定合理的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和資本息稅前利潤、資本結(jié)構(gòu)標準，在母公司要求之外的籌資，實行審批制，要由母公司集中管理并加以控制。母公司要求之內(nèi)的籌資，一律備案，統(tǒng)一管理。擔(dān)保風(fēng)險的防范，重點在于對擔(dān)保環(huán)節(jié)的控制。母公司要制定統(tǒng)一的擔(dān)保政策，明確擔(dān)保對象、條件、范圍、程序和擔(dān)保限額，同時必須列出禁止擔(dān)保的相關(guān)事項。母公司定期組織人員監(jiān)測子公司擔(dān)保政策的執(zhí)行情況及執(zhí)行效果。此外，母公司擔(dān)保政策的制定必須經(jīng)過專業(yè)人士的認可并經(jīng)過集體審批方可定案，嚴謹任何人擅自篡改集體意見。

4、項目投資控制

投資決定著企業(yè)的發(fā)展前景，因此控制子公司的投資活動是為了確保子公司的投資與整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略相符。就煤炭企業(yè)而言，對項目工程投資的控制主要包括三個方面：概算控制、質(zhì)量控制和工期控制。投資管理是一項對專業(yè)性和政策性要求較高的工作，若將過多專業(yè)技術(shù)和管理人才的投資管理人員投入到子公司，會浪費大量的人力資源。因此，由母公司在工程建設(shè)期對工程項目實施集中控制，則具有經(jīng)濟和技術(shù)上的優(yōu)勢。

5、利潤分配控制

財務(wù)分配是企業(yè)財務(wù)活動中非常重要的一部分，是企業(yè)實現(xiàn)投資目的、獲取投資回報的重要形式。控制子公司的利潤分配，首先控制子公司的利潤分配政策。采用剩余股利分配政策對子公司進行控制，保證集團公司的資金得到合理配置，保證子公司的利潤分配符合集團公司的整體利益。

四、結(jié)論

集團化運作是煤炭企業(yè)做大做強的必經(jīng)之路，然而實現(xiàn)了集團化運作后，對子公司的控制管理顯得尤為重要。煤炭企業(yè)集團應(yīng)從現(xiàn)有的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)集團自身實際情況出發(fā)，即時更新對子公司的控制觀念，尤其是財務(wù)控制觀念。在管理制度上要堅持依法控制、收益與風(fēng)險并重、激勵與約束并重的原則，在管理手段上要重視程序的理順。在控制的執(zhí)行上要重點對子公司的資金、成本、籌資與擔(dān)保形式、項目投資決策和利潤分配等方面進行控制。

[1]曹中桂：淺析煤炭企業(yè)集團的投資控制策略[J].煤炭經(jīng)濟研究，2002（11）.

[2]徐澤婷：企業(yè)集團對子公司財務(wù)控制實現(xiàn)方式的探討[J].煤炭經(jīng)濟研究，2007（7）.

[3]張志勇：試論集團化企業(yè)財務(wù)控制[J].山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報，2007（3）.

[4]尹濟民：淺議企業(yè)集團財務(wù)控制[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2008（4）.