試論通信行業實施全面預算管理

○徐芝娣

（中國移動通信集團浙江有限公司上虞分公司 浙江上虞 312300）

一、實施全面預算管理的現實背景

通信行業在經歷了2008年的規范化及規模性調整后，將迎來更多的機遇和挑戰。2009年，拿到3G牌照后的通信運營商在實現全業務運營后，如何提高自己的競爭能力和實現3G的投資拉動效應，帶動上下游產業的發展等一系列問題都是通信行業值得深思的問題。同時，我國電信市場格局、競爭形態等都將會有很大的變化，也將面對一系列政府出臺的配套監管政策。

伴隨著本次的金融危機也為通信行業帶來了難得機遇，對于運營商來說，全球通信市場投資的萎縮將使國際設備巨頭更多關注中國市場，我國運營商也將會由于設備制造商競爭更加激烈而獲得更強的議價權，從而以更低的成本建設3G及下一代網絡，完成網絡的升級換代。對于設備制造商來說，目前國際市場的產業結構正處于動態調整期，要抓住機遇與國外企業合作，在核心元器件、高端通用芯片、基礎軟件、新一代寬帶無線通信等重要領域引進國際核心技術，使我國電信業在技術上邁向更高層次。

面對挑戰和機遇，通信行業更多的還是抓住這次企業發展的機遇，實時制定企業的長期發展戰略。戰略是從企業的全局和未來出發研究企業的生存和發展問題，對于現代企業而言，企業戰略是企業經營的總括方針，應該體現在長期預算中，并通過短期預算，將公司宏觀的、概念性的戰略目標分解各個時期微觀的、實際的、階段性的目標，使之具有更強的可執行性。全面預算管理是連接企業長期發展戰略和日常經營的橋梁。像中國電信、中國移動、中國網通等通信行業也都實施了全面預算管理。

二、實施全面預算管理流程概況

第一步，確定預算目標。預算目標是企業發展戰略的分解和細化，是保證戰略意圖得以實現的有效手段。并通過科學系統的決策程序，使公司的運營和發展控制在一種趨勢中，符合整體戰略部署，從長期來看，不斷地貼近實際的預算目標。

第二步，預算編制。即以預算目標為依據，對預算總目標進行分解，具體量化并下達給預算執行單位，是基礎性的環節。企業預算編制應依據“效益優先、總量平衡、積極穩健、強化控制”的原則，以收支差額為目標，以現金流量為核心，科學合理進行編制。各項預算在編制時不僅要有數據，而且要有相應的預算說明。

第三步，預算匯總。各責任中心編制預算后，要逐級上報匯總，上級對下級預算要進行協調、審核，最終確定預算方案。

第四步，預算分解。預算方案確定后，逐級向下批復預算，開始執行。

第五步，預算執行。要是預算真正為企業行為的“硬約束”，必須用強制的力量去執行。預算的目標是改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，才能真正達到全面預算管理控制的目的。

第六步，預算調整。預算在執行的過程中，當因為某種不可預知的客觀因素導致實際的變化超出預算很多時就需要調整預算。預算調整必須要有一定程序，同時預算調整程序應該由制度來保證。要有嚴格界定的調整范圍和預算調整的權限和流程，重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。

第七步，預算考核。為了避免預算流于形式，加強預算的控制，必須進行預算考核。即通過預算執行情況與預算目標之間的預算差異分析，掌握進度和狀況，及時糾偏補漏，兌現獎懲，為下一步預算調整，加強全面預算管理的科學性奠定基礎。

三、實施全面預算管理的重要意義

全面預算管理能夠有效地幫助企業管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，推動企業經濟效益的提升，是整合公司管理的最佳工具。全面預算管理對通信行業具有同樣重要意義，具體表現在以下幾點。

1、全面預算管理是企業戰略實施的保障和支持系統

沒有預算支撐的公司戰略，就像是“空中樓閣”，不具有可操作性。同樣，預算是以企業發展戰略為起點編制的，如果企業編制的預算不以戰略為基礎，那么這個預算也是沒有意義，只會造成企業資源的浪費，嚴重會危及企業的生存和發展。

2、全面預算管理能夠有效地控制企業的經濟活動，提高經濟效益

公司預算不僅僅是經營者和公司股東所達成的游戲規則，也是具體分配給各部門、各員工的任務，這樣可以明確各單位之間的權利和責任。預算使各責任單位的權利得以用表格化的形式體現出來，通過采用合理授權方式，各個子預算統一于總預算體系。因此，在預算執行過程中，每一項經濟活動都要考慮對預算的影響，沒有預算支持的經濟活動，企業應該謹慎決策，這樣，就增強了企業經濟活動的計劃性，使得經濟活動中各項資源也能得到最大效益的使用。

3、全面預算管理為企業經營活動提供了執行標準和考核依據

全面預算編制過程中經過對內外部環境的分析預測，對各項具體工作作出詳細的計劃和安排，使得每項工作都可以具體量化，并且預算涵蓋了生產經營的每一個環節。因此，可以定期或不定期地考評各部門所承擔的工作量的完成情況，全面預算應該由企業的管理人員、各部門中低級管理人員、全體員工參與編制。根據預算指標完成情況，進行考核和激勵。使全體員工都參與編制的最大好處是能激發職工的工作動力，體現出員工的主人翁精神，并且樂意接受預算目標。

4、通信行業可以借助實施全面的預算管理，構建公司的成本管理體系

預算編制按照“自上而下，自下而上”結合、“分級編制、逐級匯總”結合的程序進行，先高層管理者提出企業總目標和部門分目標；各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門；分部門根據各下屬單位的預算草案，呈報預算委員會，最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬定整個組織的預算方案。在整個過程中，借助預算管理組織體系，可以建立公司的成本管理體系。預算內容以營業收入、成本費用、現金流量為重點，其中成本費用預算是預算支出的重點，收入一定時，它是決定組織經濟效益高低的關鍵因素。在組織體系間，對于成本費用進行協商和協調，是一個企業的組織管理能力的體現。

四、全面預算管理實施過程中應注意的問題

1、企業推行全面預算管理首先具備明確的戰略規劃

預算管理是對企業戰略目標的具體落實，年度戰略目標是預算管理的輸入。在推行全面預算管理之前，一定要建立戰略規劃體系，明確專門部門從事戰略規劃工作，制定戰略規劃流程前后銜接，為預算管理提高戰略目標設定和年度戰略計劃，使得全集團的預算編制從一開始就能圍繞統一的目標和戰略主題進行。有了戰略目標才能具體量化到月份或季度的預算目標，這都是互相影響的工作程序。以通信行業戰略為基礎編制預算，根據自身業務特點和工作重心等編制相應的業務預算，并在此基礎上編制年度預算方案。年度預算方案應符合本通信行業的發展戰略、經營目標、投資計劃、籌資計劃和其他重大決議。這就要求通信行業首先對宏觀經濟形勢、行業市場狀況、通信行業自己內部資源等進行全面分析，確定自己的長期戰略發展目標，以此為基礎編制各期的預算，這樣可以使通信類企業各期的預算目標相統一，避免預算工作的盲目性。從戰略角度重新審視全面預算管理，構建完善的戰略預算管理體系，有助于長期競爭優勢的形成和保持。

2、預算編制柔性和剛性相結合，預算管理彈性化

現行預算一般以年度為基礎進行編制，這種編制方法即歷年制易于理解及用于業績評價，但歷年制并沒有充分的理論依據，尤其是通信行業的經營活動不是以年度為周期，通信行業的特殊性決定了企業活動或成果在年度之間存在差別，也沒有明顯的規律性。根據企業的長遠發展狀況和戰略目標，通信行業可以編制長期戰略預算，并預測長期的經濟環境對企業產生的影響和企業應采取的對策，再將長遠計劃分解為具體指標，從具體指標上為企業經營活動提高指導，防止企業短視行為對長遠目標的影響。預算管理的剛性要以科學性為基礎，做到整體指標的剛性管理與局部指標的柔性管理相結合。預算調整的特殊因素比如：企業體制改革、業務經營范圍發生了變更、國家宏觀經濟政策大幅調整、市場競爭形勢發生重大變化，企業經營目標必須進行調整、或者大型自然災害或不可抗力事件的影響。

3、建立與全面預算管理相適應的預算組織體系，增加領導的重視

全面預算是在財務預算的基礎上的延伸和發展，這使得很多人產生誤區，認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，使得在預算管理工作中，財務部門在唱“獨角戲”，全面的預算是根據企業發展戰略為起點，對企業有限資源進行的合理分配，建立預算組織體系，應該把預算單位都引入這個系統，明確預算責任中心。還有一點需要注意，在配置資源時，各預算單位也都希望能占用盡量多的資源以保證完成目標，財務部門作為總部的一個部門，自身也是個利益主體，可能沒有能力調和公司資源配置出現的矛盾和沖突，領導對這個問題應當重視，并給與支持。企業設立預算管理委員會，同時設立各責任單位預算負責人，部門預算員等職能崗位，財務部門增設財務預算管理員，共同組成公司的預算組織架構。

[1]高晨：企業預算管理——以戰略為導向[M].中國財政經濟出版社，2004.

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