基于EVA 的激勵機制

□文/方小華

現代企業制中，公司的最基本特征是企業所有權和經營權的分離，從而產生了所有者與經營者之間的代理關系問題。由于代理問題和信息不對稱問題的存在，代理人往往通過“逆向選擇”和“道德風險”來實現自身利益最大化，而放棄了企業的長期利益發展，這就使得代理人的行為與股東財富最大化目標發生了偏離，產生了代理成本。要實現股東利益最大化，降低代理成本，就必須設計一套有效的激勵機制，這種激勵機制能夠把管理者的報酬與股東財富的變化緊密地結合起來。

一、EVA的含義

EVA，簡稱經濟附加值，是指扣除所有成本后產生的企業經營增加值，即：EVA=NOPAT-C%×TC，其中，NOPAT是稅后凈經營利潤，C%是加權資本成本，TC是占用的資本。NOPAT是以會計凈利潤為基礎經調整得到，調整的項目主要包括商譽攤銷、研發費用、遞延所得稅、折舊等，C%由股權資本成本和債務資本成本加權平均得到，其中股權資本成本可根據無風險利率和公司股票的p系數得到，債務資本成本按照中長期貸款利率計算。經濟增加值指標，在計算上考慮了企業的權益資本成本，并且利用會計信息時盡量消除會計失真，因此能夠更加真實地反映一個企業的經營業績。EVA是對真正“經濟”利潤的評價，它是公司業績度量的指標，衡量了企業創造的股東財富的多少，它的設計是著眼于長期的發展，不像每股盈余、總資產報酬率、股東權益報酬率、銷售收益率等傳統指標，它們都是由會計數據生成的，只注重了企業的短期發展，不能真實反映企業價值。

二、基于EVA的激勵機制

EVA不僅是一種財務衡量指標，還是一種有效地管理模式和激勵機制。以EVA為基礎的業績評價系統的建立，為“有激勵地補償”提供了依據，這種補償的目的在于激勵經營者從所有者的利益出發開展經營活動，能夠促使經營者與所有者的利益趨于一致。EVA激勵機制主要包括兩部分：EVA紅利銀行和EVA股票期權計劃。

1、EVA紅利銀行。企業按照每一期所獲得的EVA的一定比例作為紅利獎勵給管理人員，但這部分紅利首先存入累計紅利數額的紅利銀行。當EVA為正時，每期實際發給管理者手中的紅利數額是紅利銀行賬面余額的一定比例，例如按1/3或1/2的比例發放，其余的部分則逐期積累；當EVA為負時，經營者當期不但不能獲取紅利，而且還要減少紅利銀行的賬面余額，即抵消以前獲得的紅利。在紅利銀行制度下，一部分額外的紅利被保存起來，以備以后業績下降時補償損失，這樣也消減了管理者從事短期行為的動機，促使管理者和員工集中精力開發更具有持久價值的項目，使其行為與股東財富利益最大化趨同。

利用EVA紅利銀行實施激勵機制管理時，可以采用設立兩種形式的賬戶：一種是把目標獎金以現金的形式發放，超額獎金的1/3存入銀行，2/3以現金的形式分配，以后年份出現負的業績從該賬戶中扣減；另一種是完全獎金銀行賬戶，即將全部的獎金存入紅利銀行，每年支付1/3，負的業績同樣從賬戶中扣減。這兩種做法都提高了管理者的收益風險，有利于他們采取長期的觀點，促使企業長期的發展，避免了當期支付引起的短期行為。

2、EVA股票期權計劃。該計劃是將股票期權計劃與EVA紅利計劃聯系在一起，經營者只可按其紅利的一定比例購買股票期權，從而使得只有那些在經營活動中使EVA改進的經營者，才有資格分享整個企業實現的收益。這種行權價格采取的是遞增方式，在授予時大致等于當時的市場價格，授予后每年行權價格遞增，增加的比例約為當年的加權平均資本成本減去股利率。這種持續上升的執行價格用于保證一點，即如果在期權有效期內股票價格不能產生高于公司資本成本的收益率，則期權是沒有價值的。因此，除非股東獲得應得的最低投資收益率，否則管理人員便不能獲取期權收益。

實際應用中，有三種期權計劃可供參考，最典型的是固定價值計劃，在這種計劃中年度發放的期權數量上下浮動以維持固定價值，其目的在于每年都以期權形式給予同等金額的報酬，這樣員工的激勵就只來源于最初期權的價值增長；另一種方法是固定數量計劃，企業宣布在數年內每年發放相同數量的期權，而不考慮業績變動情況，所以當股權上升時，股票期權價值也上升，帶來較多的潛在收益，但股價下跌時，期權價值會減少得更厲害，從而使員工承擔了比固定價值計劃更大的業績風險；第三種方法是在固定數量計劃中引入一個風險更大的變量，企業一次性發放3～5年的所有股票期權，而這些期權的執行價格均由期權最初發放時的價格決定，管理者和員工受其激勵以提高業績和創造價值，使之成為更強大但更具風險的激勵政策。

三、EVA激勵機制的優越性

1、EVA可以全面真實地反映企業的經營業績。在傳統的業績指標計算中，管理者總是把股東提供的資本當成是“免費”的融資，導致資本成本計算不完全，無法判斷他們為股東創造價值的準確數量；而EVA在度量企業業績方面有許多常規指標不可比擬的優勢，其最大和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業利潤，考慮了企業投入的所有資本和成本，只有企業的贏利超過了所有資本成本的機會成本時，他們的財富才真正增加了。因此，能夠更加真實地反映一個企業的經營業績，為激勵提供更好的指導。EVA指標計算過程中對相關事項的調整有效避免了會計指標短期化和過分穩健的影響，更加精確地說明了管理層對價值的實際創造。

2、EVA建立了上不封頂的獎金庫制度。依據EVA制定的獎金計劃計算獎金額可知，給予管理者的獎金是沒有上限的，從而給予管理者一種持續的獎勵，充分激發其積極性，激勵管理者去發現并成功實施可以使固定財富增值的行為；同時，獎金下不保底，管理人員要對自己很差的經營業績承擔責任，與企業股東一起承擔經營失敗的風險。在獎金庫制度下，由于一部分獎金被實際支付，另一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業績下降時補償損失，管理者想獲得持久的EVA獎金，就必須改善業績，集中精力開發具有持久價值的項目。

3、對員工的激勵可一直滲透到管理層的底部，有更廣的激勵范圍。在經濟增加值財務管理體系中，影響經濟增加值的因素可按照職能、市場、業務流程細分到企業的各個層次；它的應用不僅限于經營活動，也包括各職能部門的工作；它不僅廣泛應用于投資、并購等戰略行為，也適用于采購、庫存、生產等日常行為。正因如此，它幾乎滲透于企業管理的各個方面，許多影響它的重要經營指標都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關，并且能為他們直接控制。通過對每一個級別的員工設立隨時間變化的流量指標，使他們都清楚地認識到增進自己利益的唯一方式就是為股東創造更多的財富。這意味著徹底改變了企業員工的行為方式和整個組織的文化，從而把公司所有的職能部門和經營部門都引導到一種積極參與、彼此協調合作的狀態之中。這些指標反映的經營信息與一組財務業績指標聯系起來，直接解釋了經濟增加值的變化，它還與管理人員的獎懲直接掛鉤。

4、基于EVA的激勵和補償方案不主張用預算形式來制定目標獎金。目標獎金根據固定公式直接計算便可得到，避免了傳統預算的種種弊端，使業績目標的制定有了一定的科學依據。EVA業績評價系統解決了分權化決策組織的業績評價問題，恰如其分地反映信息時代分權化決策的要求。而且在EVA的激勵制度下，業績目標的確認也相對客觀，它不是經過漫長的談判確定，而是通過企業高層研究并向外部有關專家進行技術咨詢之后提前3年或5年制定出來的，避免了傳統激勵制度下的“扯皮”行為。

5、經濟增加值可與常規的股票期權制度相結合，使期權機制能夠更好地發揮作用。根據杠桿化的經濟增加值購股期權計劃，每一個高層管理人員每年得到的股票期權數量是由他的經濟增加值獎金來決定的，從而使期權與個人業績直接相關，能夠解決部分管理人員的“搭便車”問題。除此之外，購股期權的行權價將隨著股權資本成本的逐年上升而上升，行權價格的上升幅度等于股權資本成本減去紅利分配、再減去管理人員由于無法分散風險而進行的少量調整，持有股票期權管理人員只有努力提高業績，使股票價格的上升幅度超過股權資本成本時，才能獲得期權帶來的收益。將期權獎勵與經濟增加值獎金結合起來，可使期權本身成為一種可變的報酬，使股票期權的風險增加，提高整個激勵制度的杠桿化程度。

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