中小企業激勵機制研究

□文/蔡玉潔

隨著經濟全球化和國際化的日趨明顯，全球競爭日益加劇，國家、地區和企業不能再只靠資本投資和規模經濟等傳統的方法保持長期競爭的優勢，人們逐漸認識到人力資本是競爭力的根本。一個國家、一個地區、一個企業只有擁有第一流的人才，才會有第一流的計劃、第一流的組織、第一流的領導，才能充分有效地掌握和應用第一流的現代化技術，才能在國際競爭中占領制高點。然而，我國中小企業的人力資源管理現狀不容樂觀，還存在許多問題，其中最大的問題是人才的流失。為減少企業人才流失，必須建立有效的激勵機制，從物質與精神兩方面來調動員工的積極性，最大限度地發揮員工各方面的潛能。

一、我國中小企業激勵機制實施現狀

在知識經濟到來的今天，人才顯然成了企業中最為重要的資源，企業之間的競爭也越來越多地演化為人才的競爭。骨干員工的流失，對于中小企業來說往往是致命的，這不僅會帶走該企業賴以競爭的核心技術，而且也往往帶走了企業所賴以生存的客戶，使得中小企業一下子面臨癱瘓的境地。人才缺乏，尤其是高素質管理人才和高水平技術人才的缺乏，已嚴重制約了我國中小企業的健康發展。因此，中小企業必須把吸引和留住優秀人才作為企業發展的長期戰略。然而，許多中小企業即便是想用高薪留下骨干員工也并非總能如其所愿，中小企業在激勵過程中主要存在以下問題:

（一）人力資源激勵缺乏規劃。由于中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，對員工的激勵沒有一個長期的、系統的計劃，只能是走一步，看一步。在人員素質不符合企業發展需要時才考慮培訓，在員工準備要離開公司的時候才考慮去加薪和升職，在缺少關鍵員工的時候才考慮到去招聘。這嚴重打擊了員工的積極性，而不能滿足員工學習晉升的愿景必然會使員工產生不滿。

（二）對員工激勵投入不足。由于中小企業多數處于資金積累的成長期，而且大多數從事薄弱的傳統產業，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。若使一個小規模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業經理人來運營企業，是很不現實的。要企業拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業的運營帶來較大風險。在員工激勵方面沒有一個持續的激勵機制，基本上是公司賺錢了就發點獎金，沒賺錢就對員工不管不問，大大打擊了員工對公司的信心。

（三）大量的人力資源管理者缺乏實際操作經驗。大量的人力資源管理或相關專業近期畢業的大學生，他們有系統的專業知識，有十分活躍的頭腦，敢想敢干，可塑性十分強。然而，其并不能很快適應工作，在工作中漏洞百出。書本中的知識與實踐中的問題差別是很巨大的，紙上談兵會給企業造成很大的損失。

二、中小企業激勵的誤區

（一）單純使用物質激勵的缺陷。物質激勵，也稱物質利益、經濟利益激勵，是人們在一定經濟關系中的地位所決定的需要的直接表現。物質利益的內容是基于人們的物質生活條件而產生的需要，是需要體系中最基本的需要。物質需要的滿足，不僅是基本物質生活資料的實現，而且是實現社會交往的需要和精神文化生活等需要的前提條件。勞動者的勞動積極性取決于其利益的實現程度。但如果單純使用物質激勵也存在一定的缺陷，使其效果大打折扣。

1、物質激勵的功能過于狹隘。對物質利益的過分強調和個人主義的極端泛濫，極易引起員工思想上的極大混亂，不利于企業和員工的發展。過分強調物質利益會使員工對與金錢沒有關系的人和事不感興趣、沒有感覺，從而忽略如成就感和工作樂趣等因素。因此，保持一個好的工作環境和心理氛圍，使之成為人人相互尊重、關心和信任的工作場所，保持群體人際關系的融洽，是單純物質激勵所無法達到的效果。

2、物質激勵的效果過于短暫。根據經濟學中的邊際效用遞減規律，當人們的收入達到一定水平之后，繼續增加其收入就不再具有那么大的效用了。另外，員工對物質過于關心而只能產生短暫的服從，不能全身心地投入工作，不可能產生長時間的責任感，時間一長就會很快喪失。這就形成了來自物質激勵的動力衰減。而同時員工的需求呈遞進增長趨勢，要使物質激勵繼續達到效果，根據國外研究表明，必須超過原收入的25%才能達到效果，這樣必然導致企業成本的上升。正是物質邊際效用遞減和員工需求遞增雙向作用導致了物質激勵效果的短暫性。

3、物質激勵的作用范圍有限。物質激勵不是對所有人都有效的。隨著生產力水平的提高，技術設備的日趨現代化，人際關系的復雜化，客觀上要求企業管理由“大棒型”為主的硬性方式向“蘿卜型”為主的軟性化方向發展。現代員工精神需要已有很大的提升，主要源自兩個方面:一是員工生活水平的提高；二是員工文化素質的提升，員工的工作已越來越集中、傾向于創造性的工作。物質激勵的作用雖然不可忽視但已非常有限。如2006年1月23日上海市勞動和社會保障局官方網站公布的《上海工作人年末職場調查》顯示，85%的人想跳槽，愈76%的人寧愿放棄紅包，跳槽的第一動因并不是薪水，而是公司環境不好。

4、物質激勵的資源受限于企業的經營狀況。與發達國家相比，我國目前仍處于初級階段，生產力的發展水平遠不能達到充分滿足每個員工需要的程度，尤其是我國中小企業，由于資金和技術的有限性，單靠物質激勵調動員工的積極性自然是“心有余而力不足”。同時，從人性的角度講，人的欲望是無止境的，單純的物質激勵只會逐漸加深員工對物質追求的欲望。因此，想以有限的物質資源滿足員工無限的欲望來激勵員工無異于“天方夜譚”，所以使得物質激勵難以持久地進行下去。

（二）單純使用精神激勵的缺陷。精神激勵理論是20世紀以來在西方資本主義激烈競爭中產生和發展起來的，是指采用有效的手段，滿足人的尊重、成就、自我實現等高層次的需要。精神激勵針對人的高層次需要，具有可操作性強的特點，同時它可帶來個人得到承認和受到尊重的滿足和愉悅，產生的激勵效果更為持久，是企業控制成本以及發揚企業文化的基石。但是，事物都是相對的，有好處必定有其不足的地方。

1、激勵形式單一。有的企業一提到精神激勵，所想到的方式無非就是給榮譽、戴紅花、發獎狀等。其實精神激勵的內涵非常豐富，只要能使員工感受到集體的關愛并激發起員工工作熱情，進而進一步演化成提高業績的活動，都屬于良好的精神激勵方法。而單一的精神激勵方法并不能滿足員工的需要，企業必須經常創新激勵方法使員工時時保持新鮮感，保持充足的動力。如果僅僅使用單一的精神激勵形式，那么激勵的效果會大打折扣，使員工慢慢對這種激勵形式產生免疫，失去本應該具有的作用。

2、激勵的時效過短。有人認為，精神激勵一定要配合某些重大活動才能開展，因而只在諸如開業幾周年之類的活動中才去表揚一些人，但這樣的激勵往往只有短期的時效。而激勵理論及其實證研究早就表明，精神激勵的方法更要注重它的長期性，否則員工就會慢慢地將所謂的榮譽不當回事了。激勵是一個長期的過程，短暫的激勵很容易被人所遺忘，只有持續的精神激勵才會使員工一直亢奮，把企業當作自己的家。

3、激勵僅僅局限于少數員工。有的企業在進行精神激勵時總是局限在那幾位優秀員工身上，各種榮譽的光環都往他們頭上戴。這種讓“越是有的人得到的更多”的精神激勵往往使得那些在某一階段業績突出的員工一下子就成了“先進”、“勞模”、“代表”、“名譽主席”“顧問”等。這種做法很可能會使他們感覺應付各種場合時身不由己，時間精力也不夠，同時還會激起周圍同事的不平，從而影響和同事之間的和諧關系。

4、僅僅以職位晉升進行激勵。有的企業發現了優秀員工后所采取的精神激勵方法就是對他進行提拔，并委以重任，這種以職行賞式的激勵往往會造成人才錯位。在中小企業中，很多崗位上的骨干不僅要承擔自己的工作，還要進行管理以及企業的規劃，使得精力分散，結果起不到預期的效果。

（三）物質激勵與精神激勵配合使用不當。我國中小企業在激勵制度中普遍存在著物質激勵與精神激勵配合使用不當的問題。

1、激勵力度不足。有些中小企業在激勵員工時常常發生這樣的問題:給予了物質激勵，也時常鼓勵員工，但是效果反映并不如預期的那么強烈。之所以會產生這種問題是因為老板總是在強調激勵，但是每一次激勵的力度并不充足，不能讓員工充分感覺到老板所謂的激勵。多次、重復的微小激勵的累積并不會產生管理者所期望的質變，并且會讓員工慢慢的感覺不到激勵所在。激勵的力度一定要把握，不能太過于平凡，也不能給予“可憐”的激勵，這樣都不會收到預期的效果。因為“平凡”的激勵會失去激勵的效用，不會讓員工精力充沛的工作，使得他們感覺就像吃飯一樣平常，沒有什么值得炫耀的。而“可憐”的激勵還會使員工產生抵觸情緒，他們會認為公司沒有前景，“我這么賣力地工作卻只得到那么一點，那我還是不要這么努力了，反正結果都差不多”。這兩種力度不足的激勵方法會使得物質以及精神激勵失去作用，有時還會產生反效果。

2、物質與精神激勵搭配比重不合理。我國的大部分家族式手工企業采用的激勵方式基本是單純的物質激勵，以計件工資為準，很少有特殊的獎勵，產生的后果就驗證了亞當·斯密的機器人假說，并不能充分調動員工的積極性。也許在創業的初期可以這樣，但是如果想形成規模化生產，雇傭大量的工人問題就應運而生了。怎樣使員工之間更好地配合，更有效地培養出業務頂尖的工人，并使其不流失到競爭對手那里，這時精神激勵就要發揮一定的作用了。在知識密集型企業，沒有優秀的企業文化是不會吸引到高科技人才的，必須在企業搖籃期就重視精神激勵。

總體來說，企業的激勵機制是為企業的規劃來服務的，在企業發展的各個階段要及時掌握企業的狀況，從實際出發改變物質與精神激勵的比重，從而更好地為企業的發展服務。

三、提高中小企業激勵效果的措施

（一）提高管理層對激勵機制的重視程度。建立一套科學有效的激勵機制，直接關系企業的生存和發展。只有以企業的激勵機制為綱，逐步實施對員工的激勵，才可以實現吸引并留住人才的企業人才發展大計。然而，不同企業的管理者必須針對自己企業員工的特點，制定出完備的、明確的激勵機制。企業的激勵機制必須與企業的發展以及愿景為基準，明確員工努力的目標，只有提高企業的管理層對激勵機制的重視程度，才能為激勵的具體實施階段打下一個扎實的基礎。可以文本形式規范企業的激勵機制，以理論為基礎來指導實踐。

（二）提高物質激勵效果

1、提高獎勵數額。在我國的中小企業中，物質需要仍然是第一位的。作為企業管理者，在實施員工激勵時，不能不正視這一點，不能不把物質利益作為員工激勵的重要內容擺上適當的位置。只有滿足人最基本的生理需要，才能從本質上吸引員工。然而，我國中小企業由于受資金和規模的限制，很難通過提高物質獎勵的數額來進行激勵。但是，合理的物質激勵也是必需的，可以根據公司的效益適當提升物質獎勵空間，適時組織企業員工旅游和發放生活必需品。

2、提高物質激勵的時效性。對員工進行激勵時，往往時效性顯得至關重要。員工產生優異的表現時，應盡快得到嘉獎，若等到年終才進行表揚，那么激勵的效用將大大降低，起不到一種模范帶頭的作用。而當員工犯了錯誤時，則不應該立即進行處罰，會使員工覺得企業不近人情。合理的時效應做到及時獎勵過時罰，告訴每一位員工企業所倡導的有效行為，讓大家都去模仿，而盡量淡化發生的無效或有害行為，使其在企業中不會造成較大影響。

3、調整物質激勵發放的方式。物質獎勵的發放有多種形式，我國中小企業一般只是機械性的發工資，效益好再給點獎金。這樣并不能調動員工的積極性，發放物質獎勵時首先要注意持續激勵，不能一個月隔幾天發一次，也不能好幾個月都不發。必須維持持續的激勵，爭取每個月都有一兩次的獎勵。另外，發放的方式要多元，比如同事一起聚餐、旅游，或者過年過節給員工發過節費，以及技能比賽給獲勝員工的獎勵。物質獎勵多元化已成為一種趨勢，只有獎金和工資的物質獎勵已漸漸被淘汰。我國中小企業一定要創新物質激勵形式，調整物質獎勵發放的形式，才能應對越來越嚴峻的挑戰。

（三）提高精神激勵的效果

1、提高對精神激勵的重視程度。物質激勵從長遠看，不可避免地會促使人們斤斤計較，自私心理的日漸膨脹，會使人們的內部矛盾加劇；影響人們的精神舉止和整個精神面貌，使國家、集體、個人三者關系失調。頻繁的物質激勵不一定產生良好的效果，反而可能會產生消極作用。處于社會主義初級階段，在物質還不很豐富的情況下，也不能完全依靠物質滿足來激勵人們的積極性。因此，中小企業的快速發展更應關注精神激勵方面的問題。中小企業管理者必須把精神激勵擺在與物質激勵相同的高度，使精神激勵時刻與物質激勵相輔相成，達到最優的激勵效果。

2、采取多樣化的精神激勵方式。我國中小企業普遍存在激勵手段單一的問題，這與管理者的學識與能力有著密不可分的關系。實踐證明:精神激勵手段的多樣性會更有效地提高精神激勵的效果。努力創建“每位員工都為企業整體績效的提高貢獻力量”的良好企業文化氛圍；設立“明星員工”、“明星技術人才”、“學習明星”、“技術明星”、“首席技術員”、“功勛員工”，等等。

3、加強宣傳力度。正因為我國中小企業自己的不富裕，所以更應該把獎勵的宣傳工作做得淋漓盡致，以最少的投入調動大量員工的積極性。現在越來越多的企業利用內部網絡，迅速及時地傳送獎賞信息，與員工進行瞬時的交流，定期不定期地對員工進行各種獎勵。還靈活地運用外界的媒體宣傳企業內部先進人員事跡及物質激勵額度，在公司及社會上樹立良好的榜樣，更長遠地激勵受表彰的員工。這些手段在提升員工滿意度的同時更加大了公司的影響力，常常能夠起到令人滿意的效果。

（四）恰當地配合使用物質激勵與精神激勵。物質激勵與精神激勵分別滿足著人的不同需要，雖然他們有時顯得對立，但總體來說是統一的。要想把精神激勵與物質激勵完美地結合，首先必須建立在對員工充分了解的基礎上，注意淡化物質激勵與精神激勵的界限，保持物質激勵與精神激勵的動態性，隨著內部因素的變化而隨時調整物質激勵與精神激勵的比重。

物質激勵與精神激勵分別滿足著人的不同需求，雖然它們有時顯得對立，但總體來說是統一的。但要使它們有機地統一，卻需要一些新的思想與實踐。回顧我國中小企業激勵機制發展的歷史發現，我們走過了一條由重精神激勵、輕物質激勵到重物質激勵、輕精神激勵的抑此揚彼的道路，我們現在對激勵的思索就是避免再走這樣的道路，要把物質激勵與精神激勵有機地結合起來，運用更現代的手段，使物質激勵具有精神激勵的效用。從中小企業實際出發去留住人才，發掘人才的各種潛質，讓他們更好地為組織服務。

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