淺談中南信息化建設(shè)（一）

◎ 中南控股集團(tuán)有限公司信息中心 張亦華

中南信息化建設(shè)的項(xiàng)目背景及發(fā)展歷程

一、中南控股集團(tuán)發(fā)展歷程

艱苦創(chuàng)業(yè)階段（1988年—1992年）

作為張謇的同鄉(xiāng)和后人——中南集團(tuán)的創(chuàng)始人陳錦石，秉承先人的創(chuàng)業(yè)精神，憑借敢闖敢拼的魄力和“鐵軍精神”，1988年2月，陳錦石帶領(lǐng)一支28人的農(nóng)民勞務(wù)工隊(duì)伍，懷揣僅有的5000元資金，前往山東東營(yíng)勝利油田進(jìn)行勞務(wù)分包。在風(fēng)餐露宿、轉(zhuǎn)戰(zhàn)荒野、無市場(chǎng)、無資金、無關(guān)系、無管理、無效益面前，中南人沒有因此磨丟創(chuàng)業(yè)的決心，經(jīng)受住嚴(yán)峻的生存考驗(yàn)。

萌芽期和積累期（1993年—1998年）

公司于1992年首次承接了總承包項(xiàng)目，之后連續(xù)承接總承包項(xiàng)目，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益有了質(zhì)的飛躍，并在生產(chǎn)管理實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)，開始形成一系列樸素的管理理念和方法，出臺(tái)了132條規(guī)章制度，成為中南企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，公司開始探索由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。

探索期、整合期 (1999年－2007年)

2000年，成立江蘇中南實(shí)業(yè)集團(tuán)，并購南通總承包，一步跨入了施工總承包一級(jí)資質(zhì)行列，并在此后成功獲得特級(jí)資質(zhì)，2005年，南通CBD的成功運(yùn)作，標(biāo)志著中南進(jìn)入了大盤時(shí)代，公司的業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)層次及商業(yè)模式開始發(fā)生質(zhì)的變化，2006年，成功并購北京城建地鐵地基市政工程有限公司，中南產(chǎn)業(yè)鏈條取得突破性拓展，中南長(zhǎng)期積累的各種管理經(jīng)驗(yàn)和方法得到全面的梳理和整合，并逐步形成系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

成熟期、發(fā)展期 (2008年－至今)

2008年中南集團(tuán)的改革整頓的全面推進(jìn)，中南企業(yè)文化體系不斷提升和完善，已形成具有特色的中南運(yùn)籌學(xué)體系，開始在推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展上發(fā)揮更加明顯的作用。中南開始探索由“法治”向“文治”轉(zhuǎn)變，2009年7月15日，中南建設(shè)成功掛牌上市，中南的資本經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了新的跨越；目前公司擁有“房地產(chǎn)業(yè)”、“建筑產(chǎn)業(yè)”、“土木工程產(chǎn)業(yè)”、“裝飾產(chǎn)業(yè)”、“多元化產(chǎn)業(yè)”等多產(chǎn)業(yè)板塊的集團(tuán)化上市企業(yè)，總資產(chǎn)約150億元，年綜合產(chǎn)值150億元各類員工25000人。下轄江蘇中南建設(shè)集團(tuán)（股票：000961）中南房地產(chǎn)業(yè)有限公司、南通建筑工程總承包有限公司、北京城建地鐵地基市政工程有限公司、金豐環(huán)球裝飾工程（天津）有限公司等20多個(gè)子公司。

二、中南信息化建設(shè)歷程

中南的信息化建設(shè)一直伴隨著企業(yè)管理的提升，它是企業(yè)發(fā)展必不可少的工具。

1995年—2005年

從1995年公司購置第一臺(tái)電腦至2006年，已建設(shè)完成財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、電話會(huì)議系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)。

2006年—2007年

完成建設(shè)用友U8財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、薪資管理系統(tǒng)、部門級(jí)軟件系統(tǒng)，建筑項(xiàng)目管理（PM）系統(tǒng)已進(jìn)入調(diào)研設(shè)計(jì)階段；基本完成各種弱電系統(tǒng)（電話視頻會(huì)議、遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)、多媒體系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)）的集成和整合。

2008年至今

中南信息化建設(shè)的必要性及思路綱要

（一）中南信息化建設(shè)所關(guān)注的問題

（1）集團(tuán)公司已經(jīng)形成了一個(gè)多元化生產(chǎn)格局（包括：建筑、房地產(chǎn)、安裝、裝飾、鋼結(jié)構(gòu)、地鐵、地基、市政、機(jī)械、動(dòng)力、生物等多個(gè)行業(yè)），業(yè)務(wù)范圍遍及長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣、珠三角等中國主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域和海外市場(chǎng)。企業(yè)的管理幅度和深度在不斷增加，作為一個(gè)集團(tuán)公司該如何發(fā)展、如何管理？

（2）建筑施工企業(yè)在低成本競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，怎樣保證企業(yè)健康發(fā)展、怎樣保證企業(yè)的利益和職工的收益？

（3）在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如何管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，如何提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度，打造優(yōu)質(zhì)企業(yè)品牌，做大做強(qiáng)企業(yè)？

（4）集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)提高效率和效益的重要管理手段。中南集團(tuán)公司該如何發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，集中配置人力、財(cái)力、物力、管理等生產(chǎn)要素，按照低成本、高效率進(jìn)行約束控制和管理，從而獲得可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢(shì)？

（二）中南信息化建設(shè)思想及綱要

中南集團(tuán)基于先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)管理理論，依據(jù)多年積累的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，成功的將企業(yè)管理核心要素定位在：資金、合同、成本、質(zhì)量、安全、環(huán)保、進(jìn)度7個(gè)方面，并將管理職責(zé)，在統(tǒng)一與協(xié)調(diào)的原則下，明確授權(quán)到：企業(yè)戰(zhàn)略層、監(jiān)控層和操作層3個(gè)不同層面，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹爸心霞瘓F(tuán)管控模式”（即3個(gè)層面、7個(gè)要素）。實(shí)現(xiàn)了管理的公開、公平與公正，有效降低了企業(yè)內(nèi)部交易成本。并且通過“中南集團(tuán)管控模式”，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)的集約化管理和價(jià)值管理，分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高了預(yù)警水平與風(fēng)險(xiǎn)管控能力，從體制、機(jī)制、管理方式上逐步徹底改變?cè)械膫鹘y(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)整合、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)、業(yè)務(wù)報(bào)表自動(dòng)生成，達(dá)到信息數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)自動(dòng)化、信息智能化，指揮零時(shí)間、零距離的目的，建立了先進(jìn)企業(yè)管理體系。

1、以效益為中心建設(shè)企業(yè)信息系統(tǒng)

企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)，不是為了做秀、不是為了應(yīng)付特級(jí)資質(zhì)就位，而是以效益為中心，通過信息系統(tǒng)的建設(shè)創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)揮效益。各種信息系統(tǒng)中的每一個(gè)模塊都必須圍繞如何提升效益來展開，如：設(shè)備管理、人員、資金管理模塊，其核心就是考慮研究如何提高資源使用效率、如何使資源處于最優(yōu)配置狀態(tài)、如何減少資源閑置；物資管理模塊，其功能設(shè)計(jì)必須圍繞控制采購成本來進(jìn)行展開；同時(shí)企業(yè)的信息系統(tǒng)必須降低企業(yè)管理成本，如：降低各種會(huì)議、培訓(xùn)的直接和間接成本。企業(yè)信息系統(tǒng)必須以較低的投入創(chuàng)造大的效益。

2、指揮零距離、決策零時(shí)間，著眼于提高管理效率、縮短管理半徑

信息化的優(yōu)勢(shì)之一就在于能夠跨越時(shí)空的距離，企業(yè)的信息化建設(shè)必須具有視頻電話會(huì)議、遠(yuǎn)程指揮等功能，從而拉近總部與分公司、項(xiàng)目部之間的距離；信息系統(tǒng)必須具備公用的信息平臺(tái)，使各個(gè)層面能同步得到相關(guān)信息，實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，縮短信息傳遞的鏈條。如遇有突發(fā)事件，信息系統(tǒng)必須能快速組織、協(xié)同指揮處理；同時(shí)系統(tǒng)更深層次的效益，在于改變公司的決策方式和運(yùn)營(yíng)模式。影響決策質(zhì)量的一個(gè)重要因素就在于信息不對(duì)稱，上級(jí)不得不在信息不完備、甚至信息扭曲的情況下進(jìn)行決策，信息系統(tǒng)中的軟件應(yīng)用系統(tǒng)和視頻電話會(huì)議系統(tǒng)，必須能夠在不增加任何成本情況下，得到完備的決策信息。

3、流程標(biāo)準(zhǔn)化、管控“電腦”化，在過程控制上做信息化的文章

信息系統(tǒng)必須針對(duì)各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，從而讓“自由駕駛”變成“軌道交通”。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)起人、審核人、決策人得到固化，避免了業(yè)務(wù)開展的隨意性。如合同評(píng)審、材料采購等等，通過固化的程序，約束了自由發(fā)揮的空間，規(guī)范了管理行為。如材料采購：招標(biāo)方案評(píng)審---供應(yīng)商資格評(píng)審---招標(biāo)評(píng)審---合同評(píng)審---材料驗(yàn)收---付款評(píng)審等環(huán)節(jié)缺一不可，相互交圈，不走完這一流程的就無法支付貨款。同時(shí)在軟件系統(tǒng)中設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，凡是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的流程就無法流轉(zhuǎn)，通過系統(tǒng)的自動(dòng)管控，杜絕了工作的人為化。

4、資源顯性化，數(shù)據(jù)挖掘化，決策智能化

公司所有的人、材、物等資源都必須在網(wǎng)上有明確、直觀的反映，公司的自由工人數(shù)、管理人員數(shù)、塔吊等設(shè)備數(shù)量、鋼管的分布等在系統(tǒng)中都有實(shí)時(shí)、直接的反映。通過這些信息的分析，能夠有效地為資源配置提供決策支持。同時(shí)充分發(fā)揮系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘的功能，自動(dòng)對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向、橫向?qū)Ρ龋ㄟ^數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)分析，透析出潛在的趨勢(shì)和問題。如成本動(dòng)態(tài)對(duì)比分析、分包價(jià)格對(duì)比分析、材料價(jià)格評(píng)審分析等，這些對(duì)比分析能夠發(fā)揮出“管理駕駛艙”的作用，對(duì)管理層決策提供預(yù)警和支持。

中南核心業(yè)務(wù)信息化建設(shè)解決方案

1、成本管理模塊的設(shè)計(jì)思想及創(chuàng)新點(diǎn)

1.1 設(shè)計(jì)背景

（1）成本過程控制，提高項(xiàng)目利潤(rùn)率：中南為一家民營(yíng)股份制企業(yè)，在項(xiàng)目承接過程中，沒有明顯優(yōu)勢(shì)，承接的項(xiàng)目本身利潤(rùn)不高，只有嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，加強(qiáng)過程管理，實(shí)行成本過程核算考核機(jī)制，才能提升項(xiàng)目利潤(rùn)率。

（2）項(xiàng)目實(shí)行“制度/利潤(rùn)/指標(biāo)承包制”：項(xiàng)目承接的好壞，項(xiàng)目本身的利潤(rùn)只能作為考核經(jīng)營(yíng)人員、分公司的指標(biāo)，而不能作為項(xiàng)目部利潤(rùn)考核的指標(biāo)，為確保項(xiàng)目成本考核的公平性、合理性，項(xiàng)目成本核算考核，在制度的規(guī)范下，實(shí)行企業(yè)內(nèi)部定額、制定十七項(xiàng)核算指標(biāo)，從量?jī)r(jià)兩方面進(jìn)行核算控制，確保項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本核算考核的公平性、合理性，提升項(xiàng)目成本控制能力，提高項(xiàng)目利潤(rùn)率。

（3）項(xiàng)目的精細(xì)化管理：汲取項(xiàng)目粗放式管理，只重結(jié)果嚴(yán)重弊端的沉重教訓(xùn)，加強(qiáng)項(xiàng)目過程控制，利用構(gòu)成工程費(fèi)用的主要指標(biāo)，控制成本費(fèi)用，過程中核算項(xiàng)目利潤(rùn)率，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)調(diào)整，確保項(xiàng)目利潤(rùn)。

1.2 成本管理模塊的設(shè)計(jì)思想

1.2.1 事前制造

（1）按照中南十七項(xiàng)指標(biāo)核算方法，結(jié)合項(xiàng)目施工圖紙和合同造價(jià)，確定項(xiàng)目預(yù)算。

（2）采用中南內(nèi)部成本定額，編制目標(biāo)成本，作為公司對(duì)項(xiàng)目的總體控制目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目降本措施確定責(zé)任成本，作為項(xiàng)目部?jī)?nèi)部成本的控制目標(biāo)。

（3）根據(jù)責(zé)任成本指標(biāo)與項(xiàng)目部簽訂承包合同，明確項(xiàng)目部在成本控制方面的責(zé)任與權(quán)利，形成中南特色的責(zé)任狀成本控制體系。

1.2.2 事中控制

（1）人工費(fèi)控制：以施工圖和內(nèi)部勞動(dòng)定額等為依據(jù)，按分部工程或流水施工段細(xì)化分解施工單位，由工長(zhǎng)承包給班組，嚴(yán)格控制定額用工及工程進(jìn)度，防止重復(fù)用工、返工損失等造成人工費(fèi)超支。

（2）設(shè)備使用控制：合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序：做好機(jī)械操作人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺(tái)班產(chǎn)量；充分利用機(jī)具中心，合理調(diào)配設(shè)備，盡量避免設(shè)備停置造成的窩工；以內(nèi)部設(shè)備使用結(jié)算定額為依據(jù)，實(shí)行內(nèi)部租金結(jié)算機(jī)制，嚴(yán)格控制臨時(shí)設(shè)施費(fèi)。

（3）物資使用控制：根據(jù)項(xiàng)目施工進(jìn)度，以施工消耗定額為計(jì)算依據(jù)，計(jì)算各分部、分項(xiàng)工程量后實(shí)行限額領(lǐng)料。

（4）間接費(fèi)用控制：項(xiàng)目部發(fā)生的辦公費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、郵電費(fèi)、差旅費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等施工間接費(fèi)用，實(shí)行定額包干管理，根據(jù)項(xiàng)目責(zé)任成本和施工進(jìn)度，統(tǒng)一測(cè)算，編制資金使用計(jì)劃，限額使用，超支歸戶，節(jié)約歸己。

（5）月度成本分析：通過每月的四算對(duì)比分析，及時(shí)對(duì)目標(biāo)成本降本率、責(zé)任成本降本率、項(xiàng)目利潤(rùn)率等進(jìn)行過程控制，對(duì)2個(gè)月~3個(gè)月連續(xù)虧損的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警。通過對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等各項(xiàng)細(xì)分費(fèi)用的分析，挖掘項(xiàng)目盈利、虧損的內(nèi)在原因。

（6）四算對(duì)比法：

① 預(yù)算數(shù)量預(yù)算價(jià)與制造數(shù)量預(yù)算價(jià)的對(duì)比：反映計(jì)劃降本率，是衡量工程投標(biāo)時(shí)的取費(fèi)等級(jí)、綜合費(fèi)率的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，用這個(gè)指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)人員進(jìn)行考核；

② 制造數(shù)量預(yù)算價(jià)與實(shí)際數(shù)量預(yù)算價(jià)的對(duì)比：反映施工過程成本控制的一個(gè)指標(biāo)，衡量技術(shù)方案優(yōu)化、資源配置的合理程度、施工流水作業(yè)劃分的合理性，用這個(gè)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目技術(shù)、生產(chǎn)部門進(jìn)行考核。

③ 實(shí)際數(shù)量預(yù)算價(jià)與實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)的對(duì)比：反映材料采購過程中的成本控制、所采購材料性價(jià)比的高低，用這個(gè)指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目材料采購部門進(jìn)行考核。

④ 預(yù)算數(shù)量預(yù)算價(jià)與實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)的對(duì)比：反映工程的實(shí)際利潤(rùn)率，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合考核。

1.2.3 事后分析

每個(gè)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束后，要求項(xiàng)目部采用因素分析法對(duì)成本進(jìn)行綜合分析 ，并出具詳細(xì)的成本分析報(bào)告，明確成本計(jì)劃的完成情況，實(shí)際過程中導(dǎo)致成本超支的因素分析，提出下階段成本管理中須改進(jìn)的事項(xiàng)及建設(shè)性的意見。針對(duì)分析過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況一查到底，以徹底摸清影響成本的關(guān)鍵因素。

1.3 主要成效

（1）很好地落實(shí)了集團(tuán)公司的成本管理戰(zhàn)略，控制住了成本支出，提高了工程項(xiàng)目利潤(rùn)率。

（2）可以及時(shí)核算工程項(xiàng)目收支，確保項(xiàng)目成本信息真實(shí)、有效，實(shí)現(xiàn)了以收定支、企業(yè)利益最大化。

1.4 創(chuàng)新點(diǎn)

（1）管理、技術(shù)提升創(chuàng)效：工程施工采用“小流水”作業(yè)并結(jié)合四新技術(shù)（新技術(shù)、新工藝，新設(shè)備、新材料），合理加快施工進(jìn)度。

（2）制度/利潤(rùn)/指標(biāo)承包制：利用企業(yè)內(nèi)部定額，按照十七項(xiàng)核算指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)量?jī)r(jià)雙控核算方法，通過事前制造、事中控制、事后分析，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算數(shù)量預(yù)算價(jià)、制造數(shù)量預(yù)算價(jià)、實(shí)際數(shù)量預(yù)算價(jià)、實(shí)際數(shù)量實(shí)際價(jià)的四算對(duì)比，形成具有中南特色的低成本指標(biāo)控制體系，有效控制項(xiàng)目成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化成本管理的目的。

（未完待續(xù)）