工程建設領域卓越采購管理的專業化與信息化

“施工企業集中采購管理系統研究與應用”課題組

1.卓越采購管理的作用

對于工程建設領域的主體相關企業，無論是作為各類工程建設開發企業，還是工程建設的各級承包施工企業，采購管理都是一項非常重要和關鍵的管理活動，其水平的高低直接影響到企業的經營收益。根據全球知名的管理咨詢公司“埃森哲”的研究報告表明（圖一）：對于每10億美元的正常可控投資，精通采購的企業采購成本比落后企業要低50%，而節約的開支比后者多30%。

圖一 精通采購管理與落后企業對比

在整個工程建設領域，所有相關各類型企業，無論是工程的投資企業、設計院、施工企業、中介咨詢單位、專業分包企業、還是材料設備供應企業，都是圍繞著一個個具體的工程項目來開展各自的經營和業務活動，因此一個工程項目的全生命周期的各階段成本控制的好壞，實質上決定著項目參與各方最終的收益。依據意大利經濟學家帕累托提出的帕累托定律分析工程建設項目整個生命過程，規劃管理、設計管理、采購管理、施工管理、交付驗收管理等主要管理活動對其整體成本的影響程度（如圖二），顯然能夠得出如下結論：采購管理對于工程項目的整體成本的影響僅次于規劃及設計管理，重于施工過程管理和驗收維護管理。

圖二 工程項目成本影響帕累托分析

2.卓越采購管理的專業化

上述研究及分析表明，采購管理在整個工程建設項目管理領域舉足輕重，那么如何做到卓越的采購管理呢？專業化和信息化將是必由之路，這在整個項目管理領域已成共識。

什么是專業化的采購管理呢？

2.1 采購管理的定位

第一 我們有必要先回答采購管理在企業管理的定位和范疇是什么。

如果我們不能清晰定義采購管理，實際上我們根本無法抓住采購管理的關鍵所在，專業化的采購管理更無從談起了。

在具體的管理實踐中，采購管理往往容易和供應管理、合同管理、資金管理混淆，很多企業的采購流程里往往會包含從需求計劃到采購實施、合同簽訂、合同執行、合同款結算、供應商評價等環節。這種情況也造成，對采購管理的普遍認識是包括完整采購和供應供管理，甚至要加上相關的資金管理幾個方面。同時也引發了采購管理中采購部門、需求部門和財務部門之間打糾纏不清的現狀。

事實上，在整個企業的管理運營中，采購管理的定位，美國最著名的管理學家邁克爾·波特早已提出了明確的觀點（圖三），并為管理學界普遍認同： 采購管理應與財務、人力等管理屬性一致，作為企業重要的支撐性關鍵管理活動。

明晰采購管理的定位，就能夠明確他定義采購管理的范疇和邊界，以及它與其他相關管理活動的區別和聯系（圖四）：

采購管理的定義：從采購實施的起點到終點過程一切相關活動的管理。

起點：明確的采購需求，采購對象的名稱、數量、質量要求、成本要求、采購完成時間。

圖三 波特企業價值鏈分析

圖四 采購管理與供應、合同、資金管理的關系

終點：明確的最終采購對象、價格、采購對象的供應者及采供雙方合同（應包括采購物價格、質量、付款方式、服務承諾、違約責任等說明）。

采購管理與物資供應管理的關系：

物資供應管理涉及物資的計劃、供應（調撥供應、按采購合同供應）管理、庫房出入管理、物資成本核算管理等內容。

對于物資供應管理， 采購管理在供應環節為“按采購合同供應”輸出采購合同。

采購管理與合同管理的關系：

合同管理涉及合同簽訂、履約執行監控、變更調整管理、到期終止、供應商評估等管理內容。

對于合同管理，采購管理的終點，即合同管理起點。

采購管理與資金管理的關系：

資金管理涉及資金計劃、各類收支管理、 盈虧核算管理等。

對于資金管理，采購管理并無直接關系，而通過合同管理，與資金管理發生間接關聯，資金支付需要依據合同約定開展。

2.2 采購管理的結構

第二 我們還要回答采購管理主要構成及關鍵環節是什么。

采購管理的通用業務結構分解包括7個部分，詳見下圖（圖五）：

如圖所示：采購過程處理是與其他采購業務組件關系最多的業務環節，毫無疑問，采購過程處理的管理是采購管理中最關鍵的業務環節。在工程建設領域實際采購管理過程中，面臨多方式（戰略采購、招標采購、詢價采購、議價采購等）以及多類型采購（材料、設備、機械、勞務、工程分包等）的專業性挑戰，這是工程建設領域特有的，也是采購管理的重中之重。

2.3 采購管理的原則

第三 我們更需要回答采購管理最基本的管理原則原理是什么？

工程建設領域的采購管理專業性集中表現在多類型和多方式的處理管理上，是源于工程建設項目本身具備的規模大、周期長、項目分解構成復雜且個性化的特點，在這些方面工程建設行業與工業品制造業存在巨大差異：制造業的采購物類型相對固定單一、單價低，因此制造業更強調供應管理（甚至將采購管理并入供應管理），但建設行業的采購物個性化強，種類繁多，單筆采購量大、采購金額高，因此建設領域采購管理更需要專業化和集約化管理。那么企業依據什么原則原理才能實現專業化的集約管理呢？

2.3.1 財務集中管理是采購集中管理的前提

首先，對于集團化的工程建設企業或施工企業，財務的集約的化管理是采購集中管理 的前提。其實這條原則適合除財務管理本身以外的所有管理領域，如人力管理、質量管理、成本管理、進度管理等各方面。下圖為國內一家大型建設企業集團集中采購管理與集中財務管理的主要流程邏輯關系（圖六），可見集中采購管理的有效實施執行必須有集中財務管理做為前置條件。

2.3.2 區分采購管理類型制定采購策略

其次，企業必須掌握采購策略矩陣分析方法區分不同的采購類型區域并制定相應明確的采購管理政策。采購策略矩陣是采購管理領域最通用的管理分析方法，能夠幫助我們從市場獲取難度及采購金額兩個維度區分采購類型，并制定針對性的策略（圖七）：

圖五 采購管理的通用業務結構

圖六

對于以上四種采購類型的管理是有明顯差異的，戰略類采購管理的重點是供應商長期合作關系的建立和維護管理，瓶頸類采購的關鍵是尋找市場上更易獲取的替代品，常規類采購適合采取簡化采購流程，加強供應關系管理，而杠桿類采購應作為采購管理中最重要的類型，必須加大管理力度，盡量采取招標采購的方式，這樣才能充分發揮采購管理對整個企業和工程建設項目整體成本控制的杠桿作用。

2.3.3 招標采購的分段、充分、公平競爭原則

最后，作為采購管理中最重要的招標采購模式，只有堅持分段競爭、充分競爭、公平競爭三項原則，招標采購有效性才能得到保證。分段競爭分解了供應商比選的項目并分階段開展，特別是對大金額招標既降低了招標采購操作的復雜性，又保證了招標過程的有序性；充分競爭強調在招標每個階段必須有足夠競爭對手，才能優選出質優價廉的供應商；而公平競爭是最關鍵也是最難做到的，就如同足球比賽沒用統一公平的裁判規則，就沒有人愿意參加，更沒有人觀看了，但吹黑哨、踢黑球總是屢禁不止。 這三項原則是相互關聯依存的，缺一不可，否則招標采購只能是一個費力不討好、形式化的過程而已，甚至成為損公利己者的謀財手段，這在現今的建設領域并不罕見。 下圖是國內某大型建設集團招標采購的原則示例（圖八）。

圖七 采購管理的通用業務結構

3.卓越采購管理的信息化

前文從采購管理的定義、構成及原則三方面討論了什么是采購管理專業化，清晰了采購管理的定位、范疇以及與供應管理、合同管理、資金管理的聯系和區別，了解了采購管理的七個構成業務組件中采購過程處理是最關鍵和專業化最強的部分，進一步認識了采購管理專業化和集約化必須基于財務集中化管理的原則、采購策略矩陣原理以及招標采購的三項競爭原則。

顯然理解和認識管理專業化僅僅是第一步，卓越的采購管理需要將這些專業化的思想和理念真正得以實踐發揮，才能產生相應卓越的效果。那么，專業化采購管理又要如何有效實施和落地呢？

3.1 信息化本質的正確認知

在計算機及網絡技術高速發展，并已成熟應用到了企業管理的方方面面的今天，信息化已經成為各項管理改進和優化不可或缺的重要手段，甚至成為唯一手段，這已然成為不爭的事實。2008年兩會期間，中央政府明確提出“目前我國處于工業化中期，面臨信息化的發展機遇。只有以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，推進工業化和信息化融合，才能走出一條‘科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源優勢得到充分發揮’的新型工業化道路”更是充分印證了上述觀點。對于建設領域采購管理來說，同樣面臨以信息化帶動專業化，以專業化促進信息化的問題。但是，必須清醒認識信息化的本質，厘清信息化和專業化的關系，才能夠有效實施信息化，落實專業化的采購管理。

圖八 招標采購三項原則

關于信息化的本質，引用建設領域信息化專家黃如福的論述：“企業信息化的關鍵，既不是信息技術，也不是軟件系統，而是企業的管理創新，制度創新，信息化只是企業管理創新的輔助工具。”是的，信息化的前提是企業的管理必須提出明確清晰的改進、優化、創新的需求，然后根據這些需求，構建開發相應的軟硬件系統，應用到實際管理中，才能發揮出信息化的巨大價值，有效實施。如下圖所示：企業專業化及集約化管理的持續改進優化是信息化的起點和終點，雖然管理信息化與專業化、集約化存在一種相互不斷促進影響，循環上升的關系，但就本質而言最終的目的是為了管理的持續提升和改進（圖九）。

以上觀點非常重要，事實上它立場鮮明的指出：信息化的主體是需要提升管理水平的企業本身，而非軟硬件服務商，在這里看似近乎常識的認知，實際上往往成為左右企業能否成功借助信息化實現管理的專業化及集約化的關鍵。

圖九 管理信息化本質

3.2 采購信息化實施

也正是基于以上觀點，有三個方面問題是采購管理開展信息化或落實專業化能否真正有效的關鍵：

3.2.1 采購信息化系統架構

第一，合理的采購管理信息化系統的架構必須基于清晰正確的業務架構之上，才能適應企業實際的管理提升需求，如下圖國內某大型企業的集中管理系統的架構設計（圖十），與企業對采購管理的優化和改進需要是完全一致的：

圖十

這里需要特別強調的一點，企業的采購管理業務架構設計是先于信息化系統架構設計的，必須充分考慮企業發展的需要及現實情況，同時也必須考慮應用信息技術本身可能給業務模式帶來的變化，有些變化甚至是巨大的，比如：利用網絡開展采購招標，參與投標人在數量上和地域上的限制都會發生突破性的變化，我們的業務處理過程設計必須進行相應的調整。否則，我們就會出現手里拿著先進的自動步槍，卻仍然只會將它當長矛使的狀況。這也是為什么有效信息化前提是管理必須進行專業化優化改進的重要原因之一。

3.2.2 采購管理系統需要分階段迭代建設

第二，采購管理系統架構設計的最終完善、實現和成功應用，需要分階段開發交付，每個階段又有多次系統迭代開發改進、交付驗證。采購信息化對于采購管理既會帶來專業化的提升，同時也會帶來大量的變革、不確定性、甚至負面的影響，比如：一線業務人員熟練掌握應用新系統的難度，在他們真正使用之前是很難準確預估的，再比如很多業務細節處理，業務人員在沒有真正應用體驗先導系統之前，根本無法提出準確的需求，這也是我們很多管理系統開發完成后發現大量無用功能的原因。我們必須正視這些不確定性，采取整體架構、分步詳細設計實現驗證的正確步驟，來逐步消除變革中的不確定性。這種迭代的系統開發過程，已經成為管理信息化開發實施的標準過程（圖十一）：

圖十一 管理系統的有效開發過程

3.2.3 采購管理系統的分析設計是關鍵

第三，采購管理系統的每一次迭代開發過程，都需要開展完整的需求、分析設計、編碼實現、測試、部署等基本系統開發活動，而其中分析設計環節是最關鍵、難度最大、又最容易被忽視的環節。最關鍵是因為在軟件開發過程中，分析設計是承接客戶需求與程序編碼的中間環節，決定了最終系統能否抓住客戶內在需求及能否實現系統的應用靈活又可擴展；難度最大是因為管理系統分析設計活動，要求負責人員既要熟悉客戶業務，又對各種軟件分析、架構、設計技術方法熟練應用，而這類出色的人員在國內非常緊缺；最容易被忽視，原因比較多，有主觀上的，無論是企業信息化負責人還是軟件供應商的開發人員，從根本上就不重視分析設計，需求規格說明書像模像樣，系統架構設計草草了事，趕緊寫代碼出程序才是正事，結果系統上線后漏洞百出，進入維護不如重做的處境；當然現在很多情況下，也有客觀上的原因，大家反復摸索，認識到了分析設計的重要，但由于沒有掌握必要的方法技術，結果花了很多時間和精力，結果仍然沒有改進，甚至不如不做分析設計，于是更加輕視分析設計環節。在這點上軟件系統的開發和工業品的研究開發是一致的，優秀的設計師必須深入一線了解客戶需求，同時又必須花大量時間分析設計創造，甚至需要藝術家的氣質。

這里，我們舉個實際例子，來說明分析設計對系統開發的重要性：招標采購的處理是采購管理中核心業務，通過與業務人員調研，我們很容易就能了解到招標采購業務的開展過程如下圖（圖十二）：

據此，我們可以很自然的將系統分解成資審、招標、合同三個子模塊，每個模塊又至少要開發實現四個功能頁面實現相應的業務處理，這樣至少需要12個頁面切換來實現招標采購的業務過程。對客戶學習使用和系統維護都將是一個相對復雜的系統。

如果我們不是急于設計原型并著手開發，而是進行進一步分析，我們會發現資審、招標、合同三個階段的業務活動實際上存在可以抽提的共性，如圖（圖十三）：

在上圖分析抽提的基礎上，我們可以設計出完全不同結構的系統，包括：招標文件處理、投標人處理、評標處理、結果審定四個模塊，每個模塊只需一個界面處理，資審、招標、合同在業務處理過程功能上是完全一致的，只是處理內容差異，這樣只需4個頁面切換就可以處理整個業務過程，這樣無論是客戶學習使用，還是系統維護都會簡化很多，而且相對于第一種設計對各種非常規業務場景靈活適應能力更強。此外，在此框架下我們發現不僅能夠快速完成招標采購系統的開發交付，對于其他采購方式如詢價采購同樣適用，根本不需重新開發，只需要在招標采購系統基礎上簡單改動即可實現。由此可見有效分析設計不但能夠使系統變得簡潔、靈活、容易維護，而且能夠提高系統的擴展性。招標采購及詢價采購系統的最終實現效果如下圖（圖十四）。

圖十二 招標采購的常規業務過程

圖十三 招標采購的業務過程分析抽提

3.2.4 采購管理信息化需要制定長遠發展目標

第四，采購管理信息化是一個持續發展的過程，隨著企業采購管理水平的不斷進步和發展，采購管理系統需要不斷完善更新。每個企業應該根據自身實際發展和外部競爭環境的需要，制定務實有效、兼顧發展的采購系統，建設戰略目標體系，指導采購管理信息化工作有序、漸進、穩步開展，只有這樣才能使信息化真正起到支持和促進采購管理專業化、集約化的作用，而非流于形式。右表為國內某大型建設集團的集中采購管理系統建設目標體系：

圖十四-1 招標采購系統的最終設計實施

圖十四-2 詢價采購系統的最終設計實現

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4.綜述

綜上所述，對于建設領域的各類企業，采購管理尤為重要。而要做到卓越的采購管理，企業首先必須清晰界定采購管理的邊界范疇，厘清采購管理與其他管理的關系，設計專業化的采購管理業務架構，提出明確的管理改進和優化的需求，再輔以循序漸進的信息化系統的設計、開發、實施，并持續不斷的實踐驗證、優化完善。我們期盼越來越多的企業盡早掌握采購管理專業化和信息化的實踐要領，走上卓越采購管理的健康、持續發展之路。

（本文受十一五國家科技支撐計劃“建筑業信息化關鍵技術研究與應用”項目“建筑施工企業管理信息化關鍵技術研究與應用”課題的第六子課題“施工企業集中采購管理系統研究與應用”資助）

【參考資料】

黃如福著：《企業信息化的本質和目的》

海伍德 （英）等著：《網絡采購—成功開展電子商務》

格雷戈里·S·斯伯雷著：《釋放采購部門的戰略潛能》

陳德宏李學蕓（Jessica Lee Mahre）等著：《棋盤博弈采購法》

Grady Booch（美）等著：《面向對象分析與設計(第3版)》

溫昱著：《軟件架構設計》