2010年上海世博會項目組合管理的PPT分析

◎ 上海世博土地控股有限公司 林 略

上海普華科技發展有限公司 艾 偉 孫 燕

1 前言

2010年上海世博會是世博會歷史上首次在發展中國家舉辦的綜合性世博會。作為全球頂級盛事，上海世博會將是探討人類城市生活的盛會，將成為人類文明的一次精彩對話。世博會是一個多領域多項目群的特大型社會活動，在籌辦的過程中不光要完美展現“城市，讓生活更美好”的主題，更要努力把2010年上海世博會辦成一屆令人難忘的世博會。

2006年，世博會籌辦工作中的各項建設項目陸續開工。作為一個典型的大型集群項目，上海世博會有上百個項目同時開展。其規模大、周期長、費用多、綜合性強以及項目干系人復雜的特點，對世博會項目群管理（Program Manag ement）提出了很大的挑戰。

第一，構建大型集群項目管理平臺，實現協同工作。

世博會是一個大型集群項目，項目間普遍存在的管理業務和管理流程的交錯，是實現世博會項目群管理面臨的第一層挑戰。分角色多層級的管理模式要求管理過程中對信息流進行精確把控，引入一個大型集群項目管理平臺，來輔助上百個項目的干系人之間的協同工作是必然選擇。借助項目管理平臺，可以實現針對項目的從項目創建到項目計劃編制，到項目執行反饋、跟蹤管控的全程管理模式，以及以項目管理為核心基礎的項目群間的資源優化，同時實現對項目最佳實踐的經驗積累。

第二，實現項目管理過程的可控性。

項目管理是項目群管理的核心和基礎，實現項目管理過程的可視性和可控性是優秀項目管理信息平臺應該具備的特點。

借助項目管理信息平臺，在業務上，項目管理者可以對完成項目所需的所有細節進行管控，包括資源的分布、資金的流向以及所在管理層次和角色對職責范圍內信息的管理，另外還可以借助贏得值分析技術、資源優化技術等實現對項目及項目群的集成管理。

第三，實現項目最佳實踐的經驗積累。

像世博園區的城市最佳實踐區一樣，項目的最佳實踐經驗同樣值得去關注。通過對“啟動-計劃-執行-控制-收尾”（簡稱“IPECC”）五大過程組的實施，對項目管理九大知識領域的應用，借助對已完項目的實施經驗和教訓的學習和總結來創建組織經驗知識庫。從而為實施類似項目提供借鑒，提高項目管理效率。

在構建上海世博會大型集群項目管理平臺的過程中，國際先進的項目管理軟件P3E/C扮演了重要的角色。承擔了實現各項目干系人協同工作，提供平臺內所有項目執行狀況的可視性和可控性以及實現項目最佳實踐經驗積累的工作。

在大型集群項目管理過程中，P3E/C作為一個工具，同樣也面臨著一個挑戰。那就是如何實現與人、與流程的充分融合。實現工具與人和流程充分融合的最終目的是人通過應用平臺化的工具實現項目管理業務流程的高效執行。本文將就P3E/C在2010年上海世博會項目管理中的應用實踐，來分析該如何實現PPT的充分融合，即人與工具的融合、工具與流程的融合、人與流程的融合。

2 上海世博會項目管理的PPT分析

2.1 PPT模型分析

PPT模型的創建，旨在為項目管理提供一個解決方案。通過該解決方案，以最低的風險甚至零風險來實現PPT的充分融合，為項目提供協同工作的平臺。

2010年上海世博會項目管理的PPT模型如圖1所示：

圖1 2010年上海世博會項目管理的PPT模型

從圖1可以看出，PPT模型由三部分構成：

一、采購、安裝與培訓項目管理工具

引入并使用項目管理軟件，這是PPT模型的關鍵組成部分。現行項目及其管理的日趨復雜化，要求選用合適的信息化工具來提高溝通效率，降低投資風險。通過項目管理工具（如P3E/C）的采購、安裝、試運行及培訓可實現人（People）與工具（Tool）的融合。項目的不同干系人與工具不同組件的融合如圖2所示。

2006年，伴隨著世博會各大建設項目陸續開始，P3E/C也正式接受了輔助世博項目管理的光榮使命。在用P3E/C項目管理軟件平臺搭建工作伊始，普華項目管理服務團隊對世博項目管理進行了詳細的需求調研和分析工作。首先通過職能需求的不同，為不同角色的項目干系人安裝了不同的工具組件，并進行相應的權限管理和視圖定制。其次，為加強人對工具的了解，針對不同角色的項目干系人進行了定向的培訓以及技術支持服務。最后，編制總體實施應用規劃和不同角色的軟件操作說明書，以指導工具使用。這些措施充分的保證了人與工具的融合，是有效保障人借助工具來進行便捷高效項目管理的重要措施。

圖2 分角色應用的系統組件配置

從圖2可以看出，不同的角色和不同的P3E/C組件有著對應的關系。

主要的項目干系人角色有組織的高層領導（業主）、項目群總監、項目經理、投資監理、施工監理、計劃工程師、承包商、供應商以及組織標準化人員等等。不同的項目干系人有著不同的管理需求。

P3E/C工具的組件有My primavera,Project Management, Timesheets, Methodology Management, Portfolio Analysis。不同的組件有著不同的功能，可滿足不同干系人的不同需求。

二、項目管理工具的實施

以輔助項目管理為目標，使用項目管理工具定制符合各項目管理需求的實施方案，是PPT模型的核心過程，也是凸顯其價值的重要部分。它建立在大型集群項目管理需求的基礎上。通過對組織項目群管理需求的分析，流程的梳理，工具的測試及試運行來實現項目群管理過程中工具與管理流程的融合，如圖3所示。

P3E/C基于國際先進的項目管理理念開發，密切的數據關聯，靈活的數據組織和強大的計算引擎，使它具備了強大的輔助項目管理的功能。從圖3可以看出，P3E/C輔助2010年上海世博會各項目的管理業務廣泛分布于項目創建、計劃編制、計劃發布、進展狀態反饋、月進度請款、贏得值分析、項目組合分析以及項目經驗積累等方面。

·通過My primavera組件，可以實現項目的創建、項目計劃的編制、贏得值分析和項目組合分析等流程。

·通過Project Management組件，可以實現項目創建、計劃編制、進展狀態反饋、月進度請款、贏得值分析以及項目組合分析等業務功能。

·通過Timesheets組件，可以實現工時單的下發以及項目進展狀況的反饋。

·通過Methodology Management組件，可以實現項目最佳實踐經驗的積累，組織知識庫的建立以及項目的快速創建。

·通過Portfolio Analysis組件，可以實現項目的贏得值和組合分析功能。能為組織戰略決策及各項目優先級設置和調整提供依據。

圖3 工具和流程的融合

三、與項目管理業務流程的結合

企業管理以人為本，如何使每個人的工作都卓有成效的服務于企業發展，實現每個人的價值，理順組織體系內的管理業務流程非常關鍵，這是驅使PPT模型有效運行的根本，也是項目管理信息化要達到的目標。它和第二步是緊密相連的，也是在整體解決方案梳理業務流程的過程后誕生的產物。如果項目管理工具不能很好地體現項目管理業務流程，項目管理過程的信息化就不可能實現。事實上，也只有工具與流程的充分融合，才能實現利用工具輔助項目管理的初衷。

工具作為中間平臺，與項目管理業務流程結合的最終目的是實現人與流程的融合。這是高效項目管理的一個前提。也只有人與業務流程的充分融合，才能實現整個項目管理過程的有條不紊和循序漸進。人與流程的融合如圖4所示。

根據上邊對其語言局限性的分析，下邊結合具體的語境及作者的創作風格對《警察和贊美詩》的語言重新賞析如下：

從圖4看出，不同的項目干系人角色在項目管理過程中關注和承擔的管理業務存在著對應的關系。

高層領導：作為領導，從高層和全局角度來講，更關注項目的創建以及項目贏得值和項目組合分析。這為其制定戰略決策和設置項目優先級提供了依據。

項目群總監：作為項目群總監，顧名思義，手里管理著多個項目。從創建項目到進行各個項目執行狀況的贏得值分析，再到多項目的組合分析，項目群總監時刻關注著所屬項目的整體進展狀況。通過對整體和局部的把握，項目群總監確定項目優先級和資源配置權重，實現下至各個項目上至項目群的進展狀況良好。

項目經理：作為項目經理，需要控制完成項目所需的所有細節。從項目創建、項目贏得值分析到項目組合分析的各個流程，項目經理都會涉及到，以確保項目資源得以充分配置，項目質量得以有效監控，爭取節約項目成本、提前項目進度。

投資監理和施工監理：同樣是監理方，但它們的關注點有所不同。投資監理更多的會關注費用的發生并審核承包商的月進度請款。而施工監理更多的會關注項目進度的執行情況以及項目質量狀況并進行進展狀態反饋和質量驗評。

計劃工程師：專職進行項目伊始進度計劃的編制以及項目執行過程中項目計劃變更調整工作。

承包商：承包商作為項目的最終端執行者，不光要關注項目的質量和進度，更會關心自己的工程款是否能夠得到審核批準。因此進度計劃周報和月進度情況流程和承包商是密不可分的。

供應商：作為材料或設備的供應商，其材料或設備供應計劃反饋以及應收款申請成為其主要關注的流程。

通過PPT模型3個步驟的高效實施，便可實現低風險甚至零風險的PPT充分融合。如圖5所示。

以上三部分簡述了實現人與工具的融合、工具和流程的融合以及人與流程的融合。三個實施步驟不是孤立的，而是相輔相成，你中有我，我中有你的融合狀態，同時PPT模型作為一個解決方案，本身還是一個循序改進的過程，人、業務流程、工具這三個要素的共同作用，服務于項目管理目標，最終構建系統的運作方式。

圖4 人與流程的融合

圖5 PPT融合

2.2 PPT實例分析

2.2.1 整體解決方案的執行過程

在實現PPT充分融合的過程中，普華項目管理團隊提供的整體解決方案發揮了重要的作用。從整體解決方案的執行過程（如圖6所示）中可以清晰地看到，從準備到規劃設計，從規劃設計到原型建立與測試，從原型建立與測試到平臺試運行，從試運行到正式上線，最后到評估總結，這一系列的過程與從采購、安裝、培訓項目管理工具到項目管理工具實施再到與項目管理業務流程結合的PPT融合協調過程是保持同步的。

整體解決方案的實施過程本身也是一個項目，從圖6中我們還可以看出，它包含著項目管理的五大過程組，即“啟動-計劃-執行-控制-收尾”（簡稱“IPECC”）。IPECC執行的過程，也是從啟動會到最終部署實現的過程。

在整體解決方案執行之前，普華項目管理團隊對P3E/C項目管理軟件的實施制訂了詳細的實施計劃。其部分橫道圖如圖7所示。

圖6 整體解決方案的執行過程

圖7 P3E/C整體實施計劃橫道圖（部分）（圖片來源于P3E/C軟件）

解決方案的執行過程，從第一個里程碑點項目啟動到最后一個里程碑點項目總結，都建立在實現PPT的充分融合這個愿景之上。其中，對用戶需求的分析，對業務流程的提煉，對干系人用戶職責和權限的設置，對工具實施的部署等環節都是至關重要的。

在項目組織決定采用Primavera項目管理軟件來開展項目的集成管理后，需要項目相關方包括業主、承包商、設計院和監理單位多方的協同使用，才能保證業務流程的順暢。這就需要建立業主領導下的包括承包商等單位參與的Primavera軟件實施的組織框架體系。根據軟件的應用模式，針對不同的項目干系人進行不同的職責劃分和權限設定。同時還要確定項目數據的編碼體系或規則，項目的計劃流程、控制流程以指導應用Primavera企業級項目管理軟件各個單位的工作。

圖8 進度和費用管理控制流程規劃

下面將以2010年上海世博會建設項目管理過程中進度和費用控制管理業務的規劃為例分析2010年上海世博會PPT的融合規劃。

2.2.2 進度和費用管理控制流程規劃

從項目管理的角度看，進度和費用控制是每個項目的管理過程都著重關注的兩條線。2010年上海世博會建設項目運用P3E/C進行進度和費用控制的管理業務規劃如圖8所示。

圖8中，每個表格分上中下三個長方格，上格列出了在進度和費用管理中主要的工作業務，中格列出了要進行的P3E/C軟件操作或思路，下格則列出了與此業務流程和軟件操作相關聯的主要干系人。

該圖作為一個指導，大致的描述了從項目創建到WBS然后再細化到進度管理和費用管理業務的規劃。

在進度和費用控制管理業務規劃的執行過程中，比如受網絡環境、軟件操作水平以及自身意識習慣等問題的影響，PPT模型在應用過程中會是一個持續改進的過程。比如，通過磨合，對原始控制流程規劃進行了相應靈活的修訂和流程變更。一方面進一步明確了相關單位的P3E/C軟件操作職責；另一方面也強化了投資監理單位在進度跟蹤反饋和月工程量請款這兩項工作中的軟件操作主導地位；同時便于集中管理，避免軟件中操作層次過多帶來的易產生數據不一致的弊端。

3 PPT模型應用總結

項目管理是一個系統化管理的過程，特別是在對類似2010上海世博會的大型項目進行管理時，由于其項目多、周期長、參與人員角色多樣，同時項目本身復雜和業務間管理交錯的情況下，實現項目管理的信息化是降低項目溝通成本，提高項目管理效率的必然選擇，項目管理工具應項目管理業務的需求而介入，其實施成功與否，除了取決于項目管理平臺的規劃設計外，最為重要的因素還包括項目內 相關干系人的支持以及項目內管理業務流程的合理性，即PPT模型中提到的“人和業務流程”兩大因素，只有在這三個要素都具備的情況下，才能構建出一個服務于項目的健康的管理系統，最終實現應用項目管理信息平臺提升項目管理績效的最終目標。

PPT模型的構建不是一個一蹴而就的過程，其目標是輔助項目管理，正如項目存在持續改進一樣，PPT模型的實施也是一個循序改進的過程，其中三要素的融合，以及各個要素本身的健全都是一個長期建設的過程，我們在意識到PPT管理模型價值的前提下，在實施過程中，還需要積極掃除妨礙該模型運行的障礙，如，不合理的業務流程、不理想的網絡傳輸、以及不積極的實施心態等。