建筑業企業信息化實施的成效和問題
——記中國建筑工程總公司信息中心總工程師崔惠欽等人的演講

在討論之前，先提出一些問題，第一，為什么近年來建筑企業成功率一直不理想，特別是工程項目管理更不理想。每年討論，會議的發言的案例，大部分都在說自己的很成功很好，不說問題或者說的很少。但是，這個問題在行業的企業中確實是存在的，很多實際問題都解決不了。

第二，建筑企業到底要進行什么樣的信息化。這個問題看似很直白，但是我覺得現在包括我們自己，也不是非常清楚。

第三，建筑企業信息化成效到底該如何評價？

第四，建筑企業是否有誤區和問題，這些問題我們如何來減少或者避免。

第五，如何能用比較合理的方法來實施信息化。

所以我下面報告的內容，分成三個部分，第一，建筑業企業信息化成效。第二，建筑行業企業信息化實施中的問題。第三，簡單的跟大家討論一下，建筑業企業信息化技術應用發展的實施，包括實施的方法和模型等等。

今天參加會議的建筑企業很多，但是不管哪個企業，進行信息化是要注重成效的。在2009年國資委主任要求信息化的時候，有一段講話，他提到在當今信息化時代，企業的競爭力很大程度上體現在企業的管理水平上，連信息系統都沒有，說自己的管理水平有多高，根本不可能，信息化集中體現了企業的水平。信息化本身是要花錢的，不出效益的，但是通過信息化可以使管理出效益，大大提高效率。所以中央企業的領導人，包括企業技術人員一定要明確，推進信息化建設是提高企業競爭力的需要。如果離開提高企業競爭力，就是為了給領導做演示，進行信息化建設，那就是亂花錢，糟蹋錢。我覺得這個事情點的就很清楚了。

現在我們討論第一個問題。關于企業信息化的成效的問題，分兩個方面來討論，第一個方面，重視建筑企業信息化技術的兩大實施類別。第二個方面，建筑企業信息化應用的成效表現在哪幾方面。兩大類別大家都知道，第一是管理信息化，第二是生產過程信息化。在我們進行信息化的過程當中，這兩大類別區分不很清楚，直到國家“十一五”課題經過多次專家論證，把這兩個問題分開列為國家“十一五”科技支撐計劃的研究課題來做。實際上建筑企業管理信息化技術是能改變建筑企業傳統業務處理和管理方式，提高工作效率和管理水平的技術。管理信息化提高管理水平，生產過程信息化提高生產率，這兩者還是有很大區別的。

第二個問題，建筑企業信息化技術的成效討論，這是我想跟大家討論的重點。這里，我想提出幾個問題，跟大家互動。

第一，國際上成熟的企業與項目管理信息化系統為什么在我們的國內建筑企業非常困難。舉例來說，項目管理實際上是企業與項目管理系統，嚴格來講是一個多項管理系統，在國際上應用非常成功，甲方，包括第三方，工程企業公司或者助理工程師也要用這個軟件，必須通過軟件才能提交數據。就是這樣一個軟件，到了國內，就中建總公司來說，只是在如發電廠之類有要求的項目中使用。其他項目仍然停留在使用計劃記錄階段。而三個統籌，第一個統籌用好得就不錯了，后面兩個統籌：成本，人力勞動資源，基本上用不起來。國際上最著名的項目管理軟件在國內水土不服，這是第一個問題。

第二，為什么我國建設行業軟件企業開發的項目管理軟件在許多的企業應用也不理想。有成功的案例，但是我認為解決不理想的案例占了90%以上。為什么國內軟件開發了這么多，使用上卻總存在這樣那樣的問題。這個問題要回答可能很復雜，我先提出來。請中交四航局的鄧總來交流一下。

鄧和平：這個題目實際上很大，使我想起三年前，在海口的會議上的一個問題，就是為什么建筑施工企業管理信息化實施起來那么困難。這里我談一點個人看法。T3為什么用的不好，ERP用的效果怎么樣，我們國內很多軟件公司開發出來的產品以及業務部自行開發的，或者用戶和軟件公司聯合開發的這些應用系統，到底怎么樣。客觀的評價，可能90%以上都不太理想。在今年4月份長沙的會議上，住房和城鄉建設部的一位領導提到，因為今年是規劃年，要把業務做一個工作總結，其中包括信息化這一塊，“十一五”期間，住房和城鄉建設部對項目管理的信息化，對建設行業的企業是提出了規劃和目標的。但是在施工企業中，僅有一些單向的應用，比如預算、財務，甚至還有其他的系統也還可以，但是唯獨涉及到項目管理，評價還不是太好。

另外前不久，我就公司即將發布的信息化規劃向分管領導匯報。他說，在領導班子里面，對經營、生產、安全、質量，包括其他的一些管理，心中還是有數的，可以指導，把握方向。唯獨信息化這一塊，領導層現在不能拿出一些具體的指導意見，原因一是行業缺乏成功的標桿，二是缺乏成功經驗積累。“但是規劃還是要發布，你們摸索著前進。”他說。

回到原來的問題，信息化的成效確實不太理想，這是客觀的事實，我們首先要面對它，如果問原因，就我個人看，一是管理方面，一是信息技術方面。管理本身不是一個嚴格意義上的科學體系，管理是和人打交道，有一些很奇怪的行為和反應，這不是用理想的技術模型就可以描述的，存在復雜性。技術方面來講，我們實現管理信息化技術，是二進制的設備，是非常嚴格的邏輯體系，要想和一個管理體系融合到一塊，這里面會產生很多困難。如果管理信息化把某些管理上的效應用我們的計算機來做，肯定要出問題。IT技術在和管理技術結合的時候，出現了瓶頸。現有的IT技術，不一定能解決我們所有的管理問題，所以我建議同行和專家，不要大包大攬，我們只能解決IT能做的事情，其他范圍的事情我們不要去承擔。

崔惠欽：接下來探討兩個問題，第一實施ERP能給我國建筑企業帶來什么影響，第二如何評價我國建筑企業實施ERP的效果。ERP的問題比較復雜，有的企業可能是“假ERP”，有的企業做了ERP卻比較低調，下面有關ERP的評價和作用，我們請中建八局信息中心沙主任做拋磚引玉的回答。

沙：剛才崔總講了兩個問題，一個是實施ERP能給企業帶來什么樣的效益，二是如何正確評價建筑企業實施ERP的成果。我先大概介紹一下實施情況。2005年，當時的董事長決定實施ERP，經過多次專家研討，到2007年上半年開始實施。目前我們實施的ERP還是比較簡單的，解決了一些最基本的問題。實施ERP能給企業帶來怎樣的效果，我想有四點：

第一，信息化對企業來說是一場變革，在上ERP之前，局里發布文件制作特別多，但落實情況不清楚。到項目出問題的時候進行總結，才發現很多內控的東西沒有完全貫徹下去，因此我們想通過ERP把管理、流程規范下來，一直落地，落到項目上。

第二，我們主要做了4個業務板塊，項目，采購， HR，財務。我們通過ERP把這四個業務串聯起來，這樣就打破了以前的信息壁壘。通過實施EEP，在現有的管理基礎上做一些梳理和優化，又通過這些優化，把各個業務部門、局、公司和項目的管理的層級和權利區分清楚。

第三，通過實施ERP一期，財務和業務人員的工作狀況越來越好。財務人員更加知道怎樣做一些事情才合理，以致財務不會有太多的問題。另外財務一體化使財務人員可以更迅速的把財務歸到業務上去。我們的流程是從上部的業務開始，一直到財務，再到財務的總帳。財務人員可以通過總帳一直追尋到具體的業務。

第四，全體人員的信息化水平也得到很大的提高。原來實施ERP之前，局、公司的領導可能對信息化的理解比較片面，只認為信息化是為了提高工作效率或者提高企業運營效率。通過實施，會發現ERP第一步要做的事情是規范流程，規范數據源，基礎做完之后才能讓企業的工作效率和管理的效應得到更大的提升。

當時實施ERP之前，招標時一個很大的困難就是如何評價ERP的項目是否實施成功。但現在看來，我覺得實施ERP的過程本身就是一種提高。因為ERP在不斷的規范業務的管理。我們現在實施ERP也有很多小問題，這些小問題不是軟件的問題而是我們的問題。我們不斷發現這些問題，分析原因，再不斷的提升我們的管理，就是ERP的一個過程，就是我們企業在進步的一個過程。

崔惠欽：中建總公司有有八個工程局，八個設計單位以及幾十個海外公司，信息化水平并不統一。但是，每一個局都有自己的特點。比如中建一局，是中建系統中走的較早，投入的力量較大，資金較多的局，效果應該早就有所顯現。但是他們走的不是ERP的道路。他們自身有很強的信息化管理，很強的開發力量和技術人員。許多會議上中建一局的常總就說，中建一局采用的是中國的本土ERP。我個人認為，我所看到的建筑企業當中，以財務為核心的各種系統集成，包括基礎的協同管理，中建一局是做的效果最好的。這個方面我不說，請中建一局信息部總工程師馬雨薇來給我們簡單的解答一下。

馬雨薇：這個問題由我們自己回答，未必會很準確。因為對于自己的系統，我們有著深厚的感情。我們不是完全購買的第三方軟件，而是自己親手將系統孕育長大。就我個人的觀點來看，所有的企業管理是相通的，為了解決企業的問題信息化的核心管理也應該是相通的。

首先，我介紹一下一局的信息化， 2003年，基于財務管理是企業管理最核心最重要的一部分，由企業領導發起，提出建立財務信息化系統。通過對很多系統的考察，為了更好的適應國情和國家的會計準則，我們選擇在NC的基礎上根據自己的管理創造了一些財務管理體系。2006年，應商務和物資兩個業務部門的需要，我們自主研發了一套系統。當時項目管理系統我們看了很多，沒有找到更滿意的，于是自己走自己做，以成本管理為核心開發了項目成本管理系統。近幾年，逐漸注重現金流的管理，所以我們引進了一套資金管理系統，起到“企業銀行”的作用，方便企業與銀行結算資金。

經歷了這么多的異構系統，就面臨著系統間怎樣集成。系統達不到一體化，在信息化的效果上一定會有一些不足。開始我們先考慮技術，各個系統之間的系統接口如何去做，后來發現這些不是問題，最核心的問題是企業的管理問題，企業的商務、財務、資金，這三大體系標準不統一，管理不統一，這是一個非常嚴重的問題。解決這個問題我們下了非常大的力氣使各功能之間協調、溝通、統一。

崔惠欽：生產過程信息化技術，特別對總承包企業的發展意義非常大。虛擬現實技術在工程的規劃、設計、施工中，作用都很大，對企業下一步的發展非常重要。我們主管老總提到，施工企業，純粹制造施工，是不可能做大做強的，是沒有發展成長的，必須走工程總承包的路子。比如中央電視臺是我們工程總承包，我們是第二標中標，但是我們用虛擬現實技術將施工全過程向業主展示，效果非常好，業主看了很放心。

下面進入下一系列問題。第一，建筑行業信息化實施的問題，簡單說，就是企業需要什么樣的信息化；第二，行業引導作用問題；第三，和軟件公司合作問題。

很多單位成功的案例說明，信息化是能改變、提高管理的，如果等到管理規范化以后再搞信息化，可能很難實現。關于企業信息化過程中的流程再造和流程優化哪種方式最重要，我是從來反對流程再造的，一個企業，包括外國的企業流程再造是非常不容易的，流程的優化是最重要的。

企業信息化，特別是項目管理信息化，一定要全部滿足管理需求。有一個同行，他的項目管理系統是通過與軟件公司單獨溝通了半年開發出來的。結果過了半年他調走了，這個系統就消亡了，別人用不了。這是根據個人的意愿開發出來的，只代表他個人，不一定滿足企業的需求。

這兩年很多企業都在進行數據填報式的信息化，我認為這樣非常消耗時間、金錢和資源，可能最后費力不討好。這種方式不能解決企業信息化，一時可能看到效果了，但是蒙騙領導是不行的。數據不透明是行不通的。

最近很多企業都在講結合商業技術進行信息化。我認為目前企業商業智能做的最好的是中國海外集團。整個系統得到了96分，基本上國外的一些商業機能都包含的差不多。因為在香港做，有得天獨厚的優勢，真正像一個企業的CIO可以用的系統。因為系統的數據都是靠流程提取出來的，絕對不是填報出來的，數據挖掘出來就是透明的。

第二個問題，是行業領導作用。建設行業信息化的發展推進在建筑業信息化發展綱要和建筑業事業技術方面，應該說是建設行業十多年來一直在抓的一項事情。但是在制訂下一個五年的發展綱要的時候我就提出，發展綱要缺乏有力的手段，必須要有優惠和引導的實實在在的政策、措施，否則就流于紙面了。

第三，建筑企業與軟件企業的合作問題。建筑施工企業缺乏高素質的復合型的，對業務和IT都真懂的人才。整個信息化幾千萬元投資，軟件才占幾百萬元，1/3以上都是雇傭費，但是咨詢服務機構可以站在第三方的立場上，對信息化提出建議，他們的話公司的科技領導是要聽的。

還有一個最大的問題，在對企業需求進行調研后，不能把需求照搬式的清理出來，然后以計算機模仿實現，我在做中海信息化的時候，咨詢公司就說，如果不提高30%的效益，一分錢不收，可以簽合同。這是非常負責的，不但能供給客戶的需求，還能體現客戶的需求。企業提供的需求有些是不合理的，作為顧問公司，會在分析之后，給出一個合理的建議，然后說服你，哪里不好，為什么不好，要如何改善才能更有效，效果更好，讓你接受，然后再實施。目前，在與軟件公司合作當中，大部分沒有做到這一點，缺少對需求提煉的過程。如果只是用計算機模仿手工，永遠進步不了。目前國際上很流行的顧問咨詢機構在我國還不成熟，很多軟件公司在做這項工作。但是軟件為了推銷自己的產品，無法站在中立的立場上。

第三個問題，建筑企業信息化技術發展的實施。到目前為止，我國施工企業的協同管理，就是甲方乙方項目管理協同，還很少能用得起來。不要說多方的協同了，內部的協同現在都協調不起來。我們在技術上基本達到國際水平，但是管理技術上跟國際還是有很大差距。

還有一個問題就是財務業務一體化的問題。我認為，財務業務一體化是建筑施工企業下一步發展的關鍵的瓶頸問題，如果不推開實施ERP，只上所謂的系統集成，通俗來講，還是在變相造信息孤島。雖然我們現在實現了財務與業務的溝通，但是數據交換的方式缺乏流程控制，影響到了企業下一層次財務管理再發展。企業管理信息化如果不把財務和管理一體化，計劃的成效是一直要打折扣的。

關于實施管理的模型分析，我認為目前有四種實施方法。第一，管理信息系統（MIS）實施法，就是我們按照管理系統的方法進行開發。但是現在的管理信息實施法和以前的開發完全不一樣，一定要有基礎數據編碼交換，要考慮到系統集成接口。第二，資源計劃（ERP）實施法，以管理財務為核心，以項目各業務原始數據采集為基礎，以規范化流程處理為目標，系統化的解決企業經營資源的合理有效配置與管理。第三，以協同平臺為基礎的系統集成實施法。其中協同平臺的選擇非常重要。目前各家軟件公司都有自己的協同管理平臺，但是，我認為中國還沒有一個能完全和國外抗衡的協同平臺。很多企業只是為了能讓自己的軟件做提成，還達不到真正協同平臺的要求。第四，任務需求功能配置法。最有代表的，就是美國的Autodesk軟件系統，這款軟件，在包括建筑業在內的各個行業都能使用。目前國內最好的方法是定制，而它完全是配制。它將需求梳理完成后，將需求轉化為任務，然后軟件便在屏幕上將其配置出來，見效非常快。很多對外企業非常喜歡，因為采用的是國際化的管理。

最后，歡迎大家之間彼此交流。浙江的盧總，對我談的金融化管理和法人管項目有不同看法，我覺得非常好，我就希望別人有不同看法，展開交流。我覺得行業交流研討會光講不好，一定要交流。

謝謝大家！

（本文內容由建筑施工企業信息化技術應用培訓班提供）