文化對組織變遷的作用機制淺析

黃 麗

(攀枝花學院機電工程學院,四川攀枝花 617000)

文化對組織變遷的作用機制淺析

黃 麗

(攀枝花學院機電工程學院,四川攀枝花 617000)

組織既是文化的產物,也是文化的組成部分,它一經形成即變為多元文化的博弈場;組織的變遷是文化博弈的邏輯結果,文化博弈主要通過組織成員間的人際互動來實現,通過自覺駕馭組織內部的文化博弈,人們可以在一定程度上有效駕馭組織的變遷。

組織文化;文化博弈;組織變遷

文化對組織績效的決定性作用已為越來越多的人注意到,但是文化對組織變遷潛移默化乃至脫胎換骨的作用力,還沒有引起研究者的廣泛關注,人們習慣于從一些顯在的因素出發考察組織的變遷,而很少注意到操縱組織變遷的文化博弈,忽略這一深層的主線,將大大影響人們對組織變遷的認識深度,并進而削弱人們對組織變遷的有效駕馭程度。

一、文化與組織的發生

組織是指為了一定的目標而自發形成或自覺組建的具有一定規則和程序的穩定集體。人類社會的組織既是文化發展的歷史產物,也是文化的表現形式和組成部分,同時組織也是人類文化的載體之一。也就是說,文化包含了組織這一組成部分,組織又為文化提供了表現的舞臺。這種非并列的內置式相互包容關系——組織內置于文化體系而又包容一定量的文化,無疑增加了我們表述上的難度。為了研究的便利,我們將組織狹義地理解為形式意義上的文化,簡稱形式文化;而將其他文化理解為非形式意義上的文化,簡稱非形式文化。

組織的發生是文化發展的必然產物,這一命題可以從兩個方面來理解:一方面,當人類文化發展到一定時期時,組織便應運而生了。實際上組織幾乎是與人類同時誕生的,因為人類是群居的高智能物種,組織性是人類的基本屬性之一。當然,組織作為人類文化發展的產物,還意味著組織形態由低級到高級和由簡單到復雜的演變和進化,也是人類文化發展的結果。另一方面,這一命題還意味著某種特定人類組織的發生是各種文化元素之間復雜博弈的歷史產物,例如企業、學校、政黨乃至國家等組織形式的起源,或者更具體地說某個企業某個學校或者某個政黨的形成,都是文化博弈的結果。本文要探討的是特定組織的發生發展和消亡全過程中文化的作用機制。

根據我們對組織的界定,一個嚴格意義上的組織必須符合四個基本條件,即明確的目標、運行的規則和程序、穩定性和集合性,四者缺一不可。缺少目標組織就不可能建立,一切無從談起;缺少規則和程序,組織無法運行,目的無法達成,組織名存實亡;缺乏穩定性,目標、規則和程序就失去了依附;缺少兩人以上(包含兩人)的集合,就不成其為組織。在上述四個組織基本特性的成形過程中,文化的作用機制大致表現為:文化賦予組織以特定的目標和使命;文化決定組織采用何種運行規則和程序或者叫運行模式;文化決定組織的穩定與否;文化是將分散的個體凝聚成集合體的根本力量。

二、作為文化博弈場的組織

組織一經形成便不再是單一文化寄存的載體,作為集合體的組織必然包含兩個或以上的成員,成員各自攜帶的文化即使有最多相同相似之處,也不乏異質元素的存在,組織越大,成員愈多,異質文化元素的數量愈多,性質也愈多樣,各種同質異質文化元素混合在一起,圍繞組織的每一項決策、每一條規則、每一個流程、每一次執行等一切活動隨時隨地展開博弈,組織的每一項活動的取向、執行力和最終績效無不取決于文化博弈的結果。組織內部的文化博弈表現為兩種基本類型:即爭奪主流文化地位的根本性博弈和常規性文化磨合的非根本性博弈。

根本性博弈圍繞爭奪主流文化地位展開,觸及到組織的性質和根本利益。作為形式文化的組織一旦建立,其起始階段孕育而成的文化基因便在組織機體內扎下了根,但其根基并不牢固,有待組織成長過程中的暴風驟雨來捶打和檢驗,如果經受住了檢驗,原初的文化基因就會得以鞏固并對后來者產生強大的行為約束力,成為一種強文化或者說強主流文化;如果沒有經受住檢驗,原初文化基因就會被削弱,成為一種弱文化或者說弱主流文化,其結果要么被另一個強大的亞文化所取代,要么因為沒有可以取而代之的強大亞文化而導致組織處于缺乏文化凝聚力的渙散狀態。一旦組織的文化基因發生變異,組織的目標、屬性和運行模式也將隨之發生根本性的變化。

非根本性博弈圍繞的是組織日常運行中的非根本性問題,不直接影響到組織性質的改變和根本利益的顛覆,是成員之間在局部或個別問題上所表現出來的價值取向、個性偏好和方式方法等方面的差異和分歧。當然,這種非根本性博弈日積月累也會對主流文化的地位構成慢性的銷蝕,進而引發既有主流文化與其反文化之間力量對比的微妙變化。

三、作為文化載體的人

人是文化的載體,任何一個活著的人都承載著豐富的文化元素,甚至在孤立的個體身上也存在著不同屬性和取向的文化元素之間的沖突。人帶著自身既有的文化元素進入組織,然后用自身的文化元素與其他成員攜帶的各種文化元素發生無休止的博弈,其中最重要的博弈是與組織主流文化的博弈。

作為文化載體的人,其在組織內部進行文化博弈的方式主要有三種:一是認同;二是妥協;三是對抗。組織成員在文化博弈中選擇何種方式,受到多種因素的影響,包括博弈對象的文化屬性、成員自身的文化屬性以及成員的包容性、可塑性和原則性等等。一個組織能夠得到更多認同、妥協和更少的對抗,可能因為其主流文化深得人心,也可能因為該組織善于招募文化屬性相同或相近的成員,或者兩種可能兼而有之。

組織成員的流動性,包括內部流動性和對外流動性,對組織文化的構成有著不同程度的影響。內部流動性直接影響到組織內部不同單元亞文化的狀態,進而對不同單元的運行機制和績效產生微妙影響;對外流動性的影響力更廣,它改變的是整個組織的文化構成,對主流文化以及組織的各個方面都會產生直接或者間接的影響。

組織成員的流變可以按照時代的異同分為兩種主要類型:一是同代人為主體的人員流變,其帶來的是同代人為主體的文化博弈;二是代際更迭為主體的人員流變,其引發的常常是新生代亞文化對上一代確立的傳統主流文化的代際顛覆。必須強調的是,這種顛覆并不是全面替代性的,其中必然包含了一部分傳統主流文化元素的代際傳承。

四、文化博弈與組織變遷

組織變遷包括組織發生、演變乃至消亡的全過程,除了組織的發生和消亡之外,組織的變遷更多地表現為組織的形式、結構、規模、模式、特性、目標和性質等諸多方面的變化。

文化對組織變遷的作用機制是通過組織內部多元文化的復雜博弈來實現的。文化博弈對組織變遷的影響大致可分為兩種:一種是自發的文化博弈,也就是說這種博弈是潛移默化的,沒有人為的安排和部署;另一種是自覺的文化博弈,即人為安排的有目的、有組織的文化博弈。

人們時常會將組織變遷歸結于內因和外因雙重因素的推動,其實任何外因,無論是外在文化元素還是非文化因素,都不可能直接作用于組織的變遷,而必須經由組織內部成員對外部文化元素的導入或者對外部非文化因素的評估和應對,才有可能構成對組織變遷的影響。外部文化元素,唯有被組織成員認同和接受,找到了其在該組織中的代言人,才有可能對組織變遷產生作用。

五、有效駕馭組織變遷的可能性

組織的領導者總是本能地希望有效駕馭組織的變遷,同時竭力避免組織因失去控制而誤入歧途。能否有效駕馭組織變遷,從根本上說,取決于領導者能否有效掌控主流文化的支配權,或者更具體地說能否有效駕馭組織內部的文化博弈。

從理論上講,有效駕馭組織變遷的可能性是存在的,但并不是每個領導者都能夠做到,尤其對于外部環境和時代變遷已宣告組織現有主流文化過時的情況下,領導者有效駕馭組織變遷的可能性微乎其微,除非他能夠革自己的命,而且還要駕馭新舊交替狀態下空前動蕩的亂局。

通常情況下,以下措施將有利于領導者有效駕馭組織的變遷:順應時代潮流,自覺變革組織的主流文化;采取各種精神和物質手段以及協調藝術,最大限度整合認同、支持乃至妥協主流文化的力量,將反文化和具有負面影響的其他亞文化的影響力降到最低點;通過內部人員變動強化關鍵部門和單位對主流文化的支持力度,改變內部主流文化與反文化的抗衡格局;通過對外人員流動,稀釋持反文化立場的組織成員的數量和力量,引入更多認同和支持主流文化的新成員;加強主流文化的宣傳教育,化解部分對抗力量,增加主流文化的妥協者和支持者的比重。

長期以來,人們對組織的變遷尤其是惡性突變深感惑然,專家們擅長找出一系列直接或者間接的具體因素,但很少有人關注深層次的組織文化對組織變遷的根本作用,這使得人們難以認清組織變遷的動力機制,因而也就難以找到有效駕馭組織變遷的解決之道。

從文化的角度審視組織變遷,我們不難發現,文化在組織發生、演變和消亡的全過程中始終起著關鍵作用,有效駕馭組織變遷,關鍵在于認識組織內部文化博弈的基本規律,分析和把握組織文化中主流文化和各種亞文化的狀況,通過調節和掌控組織成員這一文化載體的內外流動性,確保主流文化支配地位的鞏固和延續。□

責任編輯:黃 杰

C931

A

1004-1605(2010)11-0089-02

黃麗(1980-),女,四川攀枝花人,攀枝花學院機電工程學院教師,主要研究方向為工業工程。