神龍汽車有限公司的車間管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武漢大學東湖分校 湖北 武漢 430200）

神龍汽車有限公司的車間管理模式的探究

○徐 孟 余 琪 （武漢大學東湖分校 湖北 武漢 430200）

建立一套合理高效的生產管理模式是一個汽車生產商所必須的，我國汽車市場目前群雄逐鹿，各大汽車產商都有著自己的一套管理理念和模式。本文針對我國汽車行業的生產管理模式，著重分析神龍汽車有限公司的生產車間采用UEP班組管理模式在高效完成既定產業任務的前提下激勵員工持續改進、提高員工內部凝聚力、實現增值創效的成功經驗。

管理模式 UEP 增值創效

改革開放后，隨著德國大眾入駐上海，中國汽車市場的潛力為世界所知，各大汽車公司紛紛進入中國市場，以合資的形式發展業務，在這樣的大環境下，1992年神龍汽車有限公司應運而生，隨著市場的擴大，汽車產能的提升也越來越有必要，在引進大批國外先進生產設備的同時，神龍公司于2002年5月份引進“UEP管理模式”——法國PSA集團成功實踐的一種新的生產組織模式。神龍公司在推行UEP模式的3年中，管理水平和經濟技術指標取得了顯著的進步。UEP管理模式的成功使用對于神龍公司和PSA集團帶來的不僅僅是公司利潤的增長，更為他們的管理工作積累了寶貴的經驗，中國汽車企業在硬件設備上努力與國外汽車企業靠攏的同時，軟件設施同樣也需要學習借鑒。

一、什么是UEP管理模式

UEP，是法文 Unités élémentaires de Production（基本生產單元）的縮寫，是PSA集團在全球推廣的班組管理模式。簡單來說UEP就是由1人負責，有明確目標，強調全員參與，注意與合作伙伴的協調的班組模式。在UEP模式下，平均每個班組長負責管理25人，另設有工段長負責管理班組長，并設有具體的5S（整理、整頓、清潔、清掃、素養）標準來進行等級評定。

二、UEP與傳統班組的對比

UEP與傳統班組對比見表1。

表1

第一，UEP并不是簡單的把傳統班組改換一個名稱，而是要按照一定的標準重新進行組織機構的重建和班組的設置。它的基本要求是，UEP規定內部只有一個領導：RU（單元負責人），他要和班組在同一時間工作。UEP要覆蓋一個從事同樣的生產活動的區域，以設備或地點來劃分，在班組的調整的同時，還要考慮企業業務流程的再造，管理層次的減少等問題。在UEP管理模式下班長的工作熱情與能力保證了班組的工作質量和良好的工作結果，他是班組發展的領導者。班長與班長之間可以橫向管理，也可以與組員縱向管理。班組是生產的小單元，單元之間可以結成伙伴，成立小的工作團隊，針對某個問題組成轉班，合力攻堅，班組既是獨立的又是非獨立的。在整個UEP的改善體系中，班組是連接員工個體與管理層的基本結構單元，是工段的直接組成部分，班組的良好運行可以為上層源源不斷地提供好的工作思路。企業的領導者正是看準了這一點來提高生產水平。

第二，在傳統的班組中，其主要目的就是完成既定的生產任務，而其他方面的工作，如思想政治，團隊建設等都是圍繞完成生產任務來進行的。另一方面，UEP就把“持續改進”和“提高企業凝聚力”放到了與完成工作生產任務同等重要的地位，共同組成了UEP的三大任務。持續改進是UEP的重要任務也是企業追求的發展道路，通過一套合理有效的機制改進生產中的各個環節，車間里的最小個體是每個工人，從每個工人的工作改進開始，一步步上升到班組，班組之間，整個車間，再到整個企業，這一系列的調控是需要良好的銜接的，UEP無疑是使這些階段連成一體的粘合劑，而且非常有效。

第三，班組技能提升方式傳統的班組管理中，也對班組長進行了一些管理和技能的培訓，也有崗位描述，但是在具體的工作實踐中，對隨機出現的各種問題的處理，幾乎完全靠班組長個人的直覺來把握，由于班組長的知識結構、經驗閱歷，脾氣性格等基本素質高低不同，管理方法、處理問題方式和最終效果會有很大的差異。UEP把現場好的管理經驗總結出來，上升到理論高度，形成一套高效的、標準化的工具、方法體系。生產過程需要標準化，質量和效率以及獎勵機制同樣也需要標準化。UEP把班組的發展分為5個階段，分別側重5個不同的主題，并不是單一的憑工作指標完成的好壞來進行的分組，這樣做有利于班組的不斷進步，在各個方面可以很快的發現自身的不足，以此做到小中見大的發展思路，同時對班組的循序漸進起到了一個良好的引導作用。管理模式中一個很重要的部分“合理化建議”（Incentive-Suggestion Sys tem），這個制度可以說是員工在工作中的催化劑，員工不分職務大小均可以向公司提出改善生產或管理的建議，一旦采納，提出建議的員工會得到相應的物質和精神上的獎勵，這個制度有利于員工提高在工作中的專注度，更加專注的工作會讓他們更容易發現可以加以改善的環節從而提高整個企業的效率，更能夠使企業上升一個新的臺階。

三、UEP的中國化——凝智135計劃

在成功植入法國UEP管理模式后，神龍公司襄樊工廠副廠長阿爾東成功實施了“凝智135計劃”，該計劃結合了襄樊工廠的實際情況，利用UEP管理模式的平臺，重新打造了一套適合本地工廠的模式。“凝智135”的具體含義為：凝聚心智；建立一支向上的隊伍。三項原則：0缺陷；標準化作業；成本最小化。五大目標：安全性；符合性；效率；節約成本；新項目。（見圖1）

圖1

凝智135計劃的締造者阿爾東非常重視這項計劃，從2007年到現在，他在很多場合都要不厭其煩地為工人、干部灌輸這項計劃并進行各級培訓，達不到要求，他決不妥協。他要讓工廠的1700名員工每個人都在理解的基礎上推進這項計劃。“每個人每天都認真地去做，工廠的發展就一定會越來越好。”他說，很多時候，他感覺自己就像一個培訓者、教練員。作為一個管理者，不僅要有宏觀上的管理意識，對于細節的把握更應該加強重視，細節可以決定一個企業的起落，細節可以決定商場上的成敗。一個法國管理者，能夠在不長的時間內對一個中法合資的在華企業做到深入的了解并對其進行管理上的成功改革，這一點是很難得的。襄樊工廠在不斷落實UEP模式的同時也發展了管理為重的倒金字塔理念（見圖2）。

四、UEP管理模式可以成功的原因

1、人力資源的最優化配置

圖2

中國工人的綜合素質同法國等歐美國家的工人之間相比還存在差距，如何有效調動起工人內部的能力的方法是有區別的，我國工人能力上存在不足，所以對于加強員工的培訓和員工之間的相互合作成為了該管理模式的側重點，特別是后者顯得尤為重要。

（1）員工能力的提高。公司可以投入一部分資金對于全體員工或者部分員工進行業務培訓以此達到為企業創造優秀工作人才的目的，對于一個生產企業來說，領導者會更加傾向于全體員工能力的提高，所以創造一套員工之間的互相協作互相學習，在工作中發現問題解決問題的管理體系就顯得很有必要了，UEP管理模式正是這種模式中的成功范例之一，員工之間的這種相互協作不僅覆蓋普及面廣而且有利于提高員工之間的競爭意識，在為企業不斷創效的同時也提高了整個企業的人力資源質量，為企業的進步和市場拓展奠定基礎。

（2）培訓成本的控制。成本是規模生產里最重要的環節，企業家對于成本的重視不言而喻，一套合理的管理模式可以為管理者節省大量的成本。在UEP管理模式中管理者不需要投入大量的資金去對員工進行細致的培訓，這是一大優勢，同時對于工作中出現問題的預防和應急應對措施的成本投入也大大減少，因為工人在工作中會有自覺發現問題并及時加以解決的習慣，所以生產中出現失誤的幾率也就大大降低由此產生的成本損失也就大大減少。

2、創新元素的融入

創新是企業進步的源泉，是企業賴以生存的關鍵因素，雖然是生產企業，但是創新依舊是日常生產中不可缺少的部分。一個好的點子可以為企業增加巨大的利潤和財富，所以UEP體系中專門設置了合理化建議制度和班組合作制度。合理化建議制度調動了全體員工發現問題敢于創新的積極性，班組合作攻堅則可以提升員工的合作意識和業務水平，團隊的進取精神可以得到很好的提升，班組間的橫向合作也打破了傳統車間管理中班組之間相互獨立的格局，班組長可以橫向管理其他合作班組也可以縱向管理本組成員，大大加強了基層管理的靈活性。

3、簡化的管理結構

由班組長建立起的一套自主管理的模式，不必等待上級指令，而是自主地圍繞生產現場，各負其責的迅速解決各種問題。通過組織的扁平化、管理重心的下移，建立規范的合作關系和采用有效的管理工具（如共同改進協議、模塊會等），使生產現場的班組和相關服務部門密切接觸、緊密聯系，淡化部門職責和分工界限。圍繞改善項目清單，成立針對不同的課題“共同改進小組”，并把工人的參與率作為UEP考核升級的重要指標等等。它把許多問題解決在班組的基層，這不僅縮短了管理流程，減少信息傳遞的時間，降低了管理成本，還形成了人人都主動承擔責任的團隊工作精神，改善了人與人之間的關系，有利于寬松、和諧的工作氛圍的形成。

我國目前的汽車制造業在世界上水平有待提高，實事求是的說，在很多方面還需依賴國外先進技術，在這種前提下，合資企業中我們所能做的就是不遺余力地控制生產成本提高生產效率，我們的優勢是生產力，不是技術。合資企業中，中方在努力的學習國外的先進技術的同時，在管理方面要學為己用，類似UEP這種好的管理模式，我們自己要深刻的研究，雖然是軟件，但是它所帶來的價值是不可估量的。