試論EPC總承包工程中對分包商的管理

[摘 要]我國加入WTO后，國內外的電力建設市場進一步融合，國內施工企業、設計院、機電產品制造商等大型公司開始直接承攬境外項目，與國際一流的工程管理公司同臺競爭，很大一部分境外項目是采用EPC總承包形式，由于涉及所在國技術規范、環境保護、勞動力市場保護等法律法規和宗教信仰、社會傳統等因素，要求國內EPC總承包公司整合全公司資源，做好建設規劃，滿足境外承包項目的全過程要求，提升境外工程管理水平。

[關鍵詞]分包商 EPC總承包 管理模式

一、正確解決項目經理和部門職能經理之間的沖突

在矩陣式組織結構中，項目經理關注如何使用公司分配給本項目的資源做好公司授權給自己的工作，而部門職能經理則關注如何完成公司交給本部門所有項目的工作，在人力資源受限的情況下，部門往往不能滿足項目的需求，因此，這就不可避免地造成了項目經理和部門經理之間經常性地發生沖突，這種沖突也是矩陣式組織最常見的問題。

矩陣結構中，項目組的員工都面臨著雙頭領導的尷尬境地:一方面是所在部門的員工，另一方面又是項目組的成員。PMI對強矩陣、平衡矩陣、弱矩陣的一個判斷依據是看項目經理和部門經理對在項目組內的部門員工的影響力大小。一旦部門給項目分配了資源，那么在這段時間內，職能經理應當盡量少的去占用這些資源的時間，而且在萬不得已必須占用的情況下應和項目經理協商，便于項目經理合理安排被占用時間后項目的工作;另一方面，項目經理在得到這些資源后，應在協商好的時間內安排好工作，讓這些資源在時間內完成工作及時返回，盡量少的去占用其他項目分配給部門的時間。

平衡矩陣中，部門資源并沒有確定的時間在某個項目內工作，特定的資源很可能同時在為幾個項目工作，項目經理對項目組成員實施影響，但部門經理給本部門員工又下達周工作或者月工作計劃。因此，在平衡矩陣中，項目經理和部門經理對員工的影響力是相當的。為了保證項目的實施，項目經理應當及時、準確的給部門下達項目月度計劃，好讓部門在收集公司所有項目的月度計劃后進行合理的人員規劃，避免出現大量的非緊急任務放到本月計劃中，造成部門工作的大量增加，超出部門的最大工作能力。

弱矩陣組織中，由于公司規模及項目本身的原因，項目的流程各部門經理都相對很熟悉，一個項目被分成幾塊由不同的部門分別實施，部門經理負責安排到本部門這部分項目工作的實施。而項目管理的工作減少，只有在項目運行中出現了問題時，項目經理的臨時召集人作用才顯現，因此，部門經理對員工的影響力要大于項目經理。在這種組織中，項目經理應在了解項目進展情況的基礎上，對跨部門間出現的問題、項目在公司外部的需要協調的問題及時告知相關部門經理和公司相關高層管理者，他可以提出建議，但處理的方案由公司高層管理者和部門經理決定，除非他得到明確的授權去召集相關人員去討論決定，也就是說他是項目沖突解決方案的執行者和項目進展的監督員。

二、選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格，這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關，強矩陣的項目經理擔當的職責最大，依賴性最大，弱矩陣的項目經理擔當的職責最小，依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”，而EPC工程的工作量比進行單一的E、P或者C的工作量要多的多，加上矩陣組織機構雙重領導的特點，使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織，項目經理都是項目內信息的最大接收和發布者，他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求EPC工程的項目經理首先是一個“外交家”，具備很強的溝通和人際交往能力:向高層管理者匯報項目進展及存在問題;和部門經理協調跨部門的沖突;和項目成員了解項目信息，解決項目內部問題;向業主、監理匯報項目的實際狀態，并最大程度的為項目爭取利益。

其次，EPC的項目經理應是一個大局觀強、邏輯性強的“計劃員”，站在項目的角度上甚至于某些時候在公司的角度上去考慮問題:定義項目的完整工作范圍，并按照合理的順序制定計劃，在問題產生時，分析給項目工作所帶來的影響。

三、理清與各分包商的關系

受EPC總承包商自身業務的限制，一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成，或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說，不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去，因為它們和工程的業主不存在任何合同關系，而分包工作是否順利完成將直接影響整個EPC工程是否能順利完成。因此，要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來，把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務，另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時，總包商應當去拒絕這些條件，而不是讓分包商去面對他業主的業主，否則容易造成項目的額外支出，或者造成分包商不積極配合總承包商工作，影像項目質量和進度。矩陣式組織機構在公司職能部門橫向組織的基礎上，沿項目的實施方向搭建了一個臨時機構，它使得EPC項目原本漫長的信息溝通途徑變得盡可能的短，使項目解決問題的反應能力變得快速和高效，但同時又給項目帶來了更多的信息溝通路線和沖突。EPC總承包公司在建立總承包工程管理模式時應根據公司實際情況，建立一套真正適合本公司的管理模式，摒棄原先管理模式中不適合矩陣管理的因素，明確各崗位的責權利，減少因信息溝通不暢、多頭指揮給項目帶來的不必要的沖突，揚長避短，充分發揮矩陣式項目管理給項目實施帶來的好處。

參考文獻:

[1]王北辰等編譯.現代企業經營與發展戰略[M].經濟管理出版社，1997.

[2]解培才.西方企業戰略[M].中國人民大學出版社，2009.