企業實施全面預算管理的問題與對策

　　企業全面預算管理是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。推行全面預算管理對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義。全面預算管理是實現企業整合的最基本、最有效的手段，并進行著積極探索和實施。然而在實施過程中，有許多問題困擾著企業，本文對這些問題進行分析，并提出一些對策性思考。
　　
　　1全面預算管理的含義
　　全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算的編制、執行、控制、考評、激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。推行全面預算管理，對實現企業總體戰略目標、降低企業的經營風險與財務風險、提供科學的績效考評基礎、加強企業內部交流與合作等方面具有重要作用。全面預算管理將是實現企業整合的最基本、最有效的手段，然而組織實施時，有許多問題困擾著企業，現進行具體分析。
　　
　　2實施全面預算管理存在的問題
　　2.1 預算指標體系缺乏戰略指導
　　2.1.1 預算指標確定不合理
　　預算指標的確定不合理，市場適應性不強，可控性差。由于我國企業建立現代企業制度剛剛起步，駕馭市場的能力不強，對企業目標計劃的管理往往只限于局部或個別項目，在預算指標的確定上缺少科學依據和可控制性，預算執行者感到自己的行動影響不到結果，以不可控的預算執行結果考核下屬單位，會挫傷其工作積極性。
　　2.1.2 預算指標的短期效應
　　由于缺乏戰略指導，預算管理只注重企業短期活動，忽視長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展戰略不相適應，預算管理更多圍繞短期經營目標，短期內或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣預算管理就難以取得預期效果。長期以來企業的預算目標與企業經營者的任期考核目標相一致，不可避免地出現經營者在任期突擊利潤現象。
　　2.1.3 預算指標的不完整性
　　預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。不少企業缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預算會計在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制。有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業、新項目由于處于起步時的虧損狀態而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。預算管理是一個系統工程，僅僅靠財務一個部門努力工作不行，必須與相關部門聯動起來推行全員、全方位、全過程的管理。
　　2.2 預算編制方法不科學
　　傳統的全面預算編制方法主要包括固定預算法、定期預算法和增( 減)量調整預算法。它們在實際應用中或多或少地存在一些局限性。
　　2.2.1 固定預算法
　　據一項問卷調查結果顯示：在各種預算編制方法中，固定預算法被采用的比例最高，為 52.78%。固定預算法，是指以預算期內某一固定業務量水平為基礎來編制與該業務量相關的各個預算項目的預算。
　　固定預算法對那些受市場因素影響而出現較大波動的業務量不太適用。在市場經濟條件下，由于受到市場因素的影響，某一些業務量的預計結果往往會存在幾種確定或者不確定的可能結果，因此可能會使實際發生的業務量與編制預算所依據的業務量發生較大的差異，從而使根據固定預算法編制出來的全面預算失去了其作為控制經營活動、評價經營業績的標準所應該具有的意義。它只適用于那些業務量基本不發生波動或者波動程度很小的情形。
　　2.2.2 定期預算法
　　定期預算法是指每一年的年末都要編制下一年各個預算項目的預算。定期預算法通常固定以一年為一個預算期，這樣就人為地把連續不斷的生產經營過程割裂開來，造成預算管理與生產經營活動脫節，它不利于保持管理的連續性。
　　2.2.3 增(減)量調整預算法
　　增(減)量調整預算法是以基期(一般是上期)各個預算項目的實際發生數為基礎來編制預算期各個預算項目的預算數，它不能用于那些新增預算項目的預算，而只能用于那些原有預算項目的預算。當增(減)量調整預算法被用于那些原有預算項目的預算時，又容易使一些企業為了減少預算編制的麻煩而在業務量沒有發生多大變化時就直接把基期的實際數當作預算期的預算數；而在業務量發生較大的變化時也僅是按其變化情況簡單地把基期的實際數調整為預算期的預算數，預算的編制過程因此變得粗糙和馬虎，最終導致預算管理減效或失效。
　　2.3 考評機制不健全
　　目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象。主要表現為在預算編制過程中都有企業職能部門和各級下屬機構參與，而在對預算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯縮小。這說明企業對預算的執行并未給予足夠的重視。由于很多企業尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，使得預算執行的隨意性很大，造成編制的預算與執行的結果偏差也很大。在分析預算執行情況時，對預算差異往往也不進行深入分析，難以確定預算差異產生的原因。而且，預算調整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設。同時，由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。
　　
　　3改進全面預算管理的對策、建議
　　3.1 構建以平衡計分卡為工具的戰略預算目標體系
　　企業實施全面預算管理的起點是企業發展目標和戰略計劃，并據此決定企業應該采取的行動和措施，明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和資源數量。平衡計分卡為企業全面預算管理提供了一個全面的框架，它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法。其基本思路是，首先建立財務、客戶、內部業務流程和學習等幾個層面的因果關系鏈，分別確定戰略目標及其關鍵評價指標；其次將評價指標分解為階段性的目標值和保障性的具體行動計劃，相應明確里程碑和責任人，同時以經營預算與資本支出預算實現資源分配；最后以此為基礎匯總形成全面預算。
　　3.2應用現代預算編制方法
　　傳統的全面預算編制方法在實際應用中或多或少地存在一些局限性，給預算的執行和考評帶來了很大的困難。筆者認為，對預算編制方法應進行如下革新。
　　3.2.1 彈性預算
　　彈性預算與固定預算相比，不僅擴大了預算的適用范圍，便于預算指標的調整，而且彈性預算是按成本的不同性態分類列示的，便于在預算期終了時，將實際指標與實際業務量相對應的預算額進行比較，使預算執行情況的評價與考核建立在更加客觀和可比的基礎上，更好地發揮預算的控制作用。
　　編制彈性預算時，業務量的選擇范圍一般可定在正常生產能力的70%五110%之間，或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限，不同業務量水平之間的間隔一般是 5%或 10%，如果實際的業務量水平落在兩個預算的業務量水平之間，則相關預算項目的預算數就采用插補法來計算。
　　3.2.2 滾動預算
　　企業對于一些預期波動比較小的預算項目可以采用定期預算，但對于銷售預算，由于受市場波動的影響較大，很難做出準確的預算，為了能隨市場情況的變化及時做出調整，應采用滾動預算的方法編制，以克服定期預算不能適應環境變化的弊端。
　　
　　3.2.3 零基預算
　　我國長期沿用的“基數加增長”的預算編制方式，對管理費用、銷售費用等期間費用的核算上采用增量預算，容易將上年的低效率納入本年預算，而使原本不合理的費用開支繼續，造成預算上的浪費；對于那些未來實際需要開支的項目可能因沒有考慮未來情況的變化而造成預算的不足。
　　對此建議采用相對簡化的零基預算方式。零基預算，是指不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點編制的預算。其基本特征是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編制預算。對相似的費用項目進行合并計算，如辦公費、水電費、勞動保護費等一般管理費。由于一般管理費的可控性強，與各部門職工人數密切相關，費用核定時一般以各部門的實際人數為基礎，確定人均費用定額，同時考慮各地區物價指數的高低、距離本部的遠近、企業規模的大小等情況，按一定折算系數進行相關調整。這樣，按照零基預算的簡化方法就能高效地計算出各部門的一般管理費用。
　　3.3 全面考評預算執行
　　預算執行的考評即是對預算執行情況的反饋，也是企業進行獎懲激勵的直接措施。企業全面預算執行的考評應采用定量與定性相結合的評價方法，具體應用時應導入因素分析的形式，層層分解，從而找出影響預算指標出現偏差的關鍵因素，然后再按照優化的業務流程確定對這些關鍵因素施加影響的預算責任中心。
　　3.3.1 定量與定性相結合
　　財務指標在評價企業管理方面具有優勢，而非財務指標則照顧到具體而細微的環節。在信息時代的高技術環境下，企業面臨的市場競爭空前激烈，企業的經營風險也增大到前所未有的程度。在這種背景下，單獨依靠傳統的財務指標定量評價或是非財務指標的定性評價，都無法適應現代經濟的管理需要，二者的有機結合是一種必然的選擇。
　　以財務指標為主的定量分析評價是以企業定期編制的會計報表為依據的，無論作為經營收益的利潤還是出資者的資本投入，都可以借助一定的方法加以計算，通過對量化的數字和數字中包含的趨勢以及相互關系的分析，對企業的贏利能力、償債能力狀況等做出判斷。以非財務指標為主的定性評價則從動態的、開放、綜合和整體的角度出發，對企業進行評價，反映了如何滿足客戶需求作為戰略出發點，將市場份額、產品和服務質量、技術創新、人力資源和客戶滿意度等方面的內容。
　　從我國企業的現狀看，采用定量評價和定性分析相結合的方法，以定量評價為主，通過定量指標的計算得出基本評價結果，再利用定性指標對其基本評價結果進一步進行校正，以彌補定量分析的不足和缺陷，才能使最終的企業業績評價結果更加接近其真實的水平。
　　3.3.2 財務指標差異分析
　　預算差異分析的關鍵在于找出實際執行結果與預算目標形成差異的癥結所在，即找出影響預算目標實現、形成偏差的責任中心(人)。對于財務指標來說可以采用杜邦分析法，杜邦財務分析體系能夠將財務指標分解到基本的業務單位，按照此業務單位與責任中心(人)的對應關系可以使責任落實到位。
　　3.3.3 非財務指標差異分析
　　非財務指標的差異分析雖然不像財務指標那樣有明顯的鉤稽關系，但是在分析時也遵循同樣的原則，就是按照責任中心(人)的評價指標與預算總指標的內在邏輯關系將總體目標進行分解落實，將差異形成的責任鎖定在責任中心(人)，便于進行獎懲激勵。按照上述思路可以將考評指標一一進行分解，將其落實到預算責任中心，然后先將屬于同一責任中心的各種差異按照平衡計分卡的四個圍度(財務、客戶、內部業務流程以及學習成長)分別進行簡單加總。在此基礎上根據公司的發展階段、公司規模、公司戰略等的情況，分別賦予這四個圍度不同的權重，從而計算出一個綜合的考評結果。
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