從“管人做事”到“管事用人”

　　“管人做事”與“管事用人”
　　
　　有人將管理簡單概括為“管人、理事”，所以在日常工作中，經常會聽到“我不能把事情做好，是因為沒有合適的人選”之類的借口，我們把這種“有人就能做成事”的思維方式稱之為“管人做事”。在實際工作中，“管人做事”思維頗得人心。本來嘛，沒有合適的人選怎么能把事情做好呢?其實，如果只要有合適的人選就能把事情做好，那么管理者豈不是太輕松了么。
　　作為一名管理者，我們應從“管人做事”的思維，上升到“管事用人”的高度。所謂“管事用人”，就是管理者有明確的目標，知道要做什么、要怎么做以及要做到什么程度，然后再選擇合適的人去執行。作為管理者，如果連自己都不知道做什么，也不知道怎么做，而抱著“我完全信任你”、“我只要結果，不管過程”之類的想法，大概也就只能停留在“管人做事”的初級階段了。
　　
　　績效管理中的“管人做事”
　　
　　很多公司的績效管理體系，大都難以真正體現出各單位真正的業績狀況。依筆者看，究其原因，就有管理者深受“管人做事”思維的影響。
　　首先，表現在管理者直接傳遞績效指標。公司的戰略目標確定后，各階管理者在戰略目標展開分解的過程中，直接進行目標值的層層加碼、層層分解，而不是先找出支持目標達成的方法，再進行戰略目標的分解。其績效管理的結果大都成了為數字統計而進行的游戲。
　　其次，表現在管理者在下達指標后，沒有制訂出可行的行動計劃，也沒有預算進行相應資源的投入和支持，其結果就是目標能否達成順其自然、聽天由命。如果一個公司的績效考核體系只關注如何設定考核指標，沒有具體的行動計劃或行動方案來支撐，這樣目標達成的情況就存在很大的隨意性和不可控性，也無法真正做到戰略聚焦和有組織、有計劃地推進。
　　第三，表現在管理者只看結果不問過程。在戰略目標推進過程中，有些管理者關注的僅僅是考核的結果，不問具體的執行過程，也不管所做的事是否對公司的業績有真正的提升。最終的結果是，指標達成皆大歡喜；指標沒達成，便歸罪于做事的人能力不足。
　　
　　做好績效管理需要“管事用人”
　　
　　不跳出“管人做事”思維的局限，是不可能把績效管理真正做好的，更不可能真正提高公司的業績。績效管理中的“管事用人”，講的是方向的選擇和目標的設定，行動計劃和具體措施的制定，以及過程目標的分解，相應資源的配備和預算，過程落實執行和監督檢查，績效考核和績效改進等。
　　首先，分解戰略目標。公司的戰略提出了方向性的指導和整體目標要求，具體戰略的實施要分解展開，尋求可行的戰術措施，并設定相應的目標。通常達成目標的方法有很多，但卻需要進行必要的論證和選擇。比如，客車企業實施銷售成長的戰略，除了可以選擇縱向一體化整合和橫向多元化整合，增加不同的產品線增加銷售收入外，主要方向還是在主營業務的成長。如此，可以在以下方面進行改善突破：
　　其一，加強意向訂單管理。通過意向訂單信息，提前掌握市場需求，并投入更多的資源跟蹤大訂單，才有機會最終在公司層面影響戰略決策。其二，意向訂單談判過程中，技術支持提前介入并和客戶的技術部門對接，促進技術的對接和對客戶配置選擇的影響。其三，成立公司銷售顧問委員會并充分發揮其功能，對大訂單進行專項攻關。其四，戰略客戶部門加強對新的市場大客戶的開發，以及對現有大客戶關系的公關和維護。其五，對大單的失敗進行分析，找出與競爭對手的差距，進行針對性改善，包括對產品的改善、談判劣勢的改善等。
　　另外，銷售的增長離不開產品的支持，所以應加強產品規劃的準確性和產品開發的及時性，通過技術改進，使新產品的開發盡可能成功進入公司的主導產品行列。當然達成銷售成長戰略的方法絕不限于此，還需要銷售及其他相關單位去認真規劃，從中選擇要做的事和所要達成的目標。
　　其次，制定行動計劃及目標。有人常說“計劃不如變化快”、“做事尚且不及，哪有時間做計劃”。殊不知，好的計劃是成功的一半!“管事用人”雖然并非強調管理者事必親躬，但諸如制定單位年度經營計劃如此重要的事情，理應由管理者親自主導完成。而有些管理者直接將單位年度計劃的制定工作直e9fTA7iC7X6PiwqaKNT4ZMhoqSPgnmtOUz/I0wGPvko=接交辦給下屬，不親自主導討論，甚至不具體參與制定，最終的結果只能是“上下一心”應付了事。
　　行動計劃的制定過程，其實就是信息溝通、相互了解和事前協調的過程。通過內部信息共享、集思廣益，最終達成共識，有利于執行階段各方良好的配合。同時，在計劃制定的溝通過程中，通過對環境的分析和研究，可以加深對環境的認識，減少工作中的不確定性和失誤，對計劃執行過程可能碰到的問題，提前進行溝通討論，尋求最佳的解決方案。
　　行動計劃制定的過程，是達成共識的過程。《孫子兵法·謀攻篇》中說：“上下同欲者勝”。行動計劃的制定過程，經過民主討論，集中決策，達成多方有效共識，上下同欲，大大有利于目標的成功。
　　對于決策者來說，廣泛聽取意見，發揮團隊的力量，才能使行動計劃更為周密：
　　對于執行者來說，參與行動計劃制定，充分被尊重，感覺是自己想做，形式上、心理上有對計劃的承諾，改變“領導叫我做什么，我就做什么”的被動心態：
　　對于計劃執行配合者來說，對行動計劃制定過程的參與和有效溝通，也有被尊重的感覺。如此，在計劃實施過程可以無間配合，精誠合作，發揮團隊的力量。
　　行動計劃，不僅對計劃承擔者及所在部門有重要意義，對其他有協作關系的個人和部門也有很大影響。常有“事情沒完成、沒做好的原因是大家不配合”的借口，往往“大家”也是被冤枉的，因為“大家”可能既不知道要什么時候配合，也不知道要如何配合。
　　第三，不可或缺資源的配備。光有戰略目標，沒有相應資源的支持，目標無異于空中樓閣。公司的資源是有限的，資源的限制必然影響戰略的選擇，戰略選擇的目的就是集中資源做對公司最有價值的事情。原則上，重要的戰略目標理應得到公司更多資源的支持。
　　在這些資源中，最重要的是人力資源。管理者在知事、管事后，方才知道如何用人。因為只有管事了，才知道需要什么樣的人，再因事設崗，因崗設人，為崗位配備需要的人才，將事交給合適的人去做，或將合適的人放到合適的位置去做事。另外，人員配備的實現，需要人力資源基礎管理的支持，如崗位分析和崗位說明書的設定等。
　　第四，監控計劃的推進情況。進行定期的經營分析報告，分析報告的內容至少包括：期間實績與目標的比較、對差異進行原因分析；通過期間的實績值推移，分析未來的發展趨勢，適時進行預警；根據內外環境的變化，重新進行目標和計劃的適時調整。
　　過程的監控不僅僅是看每月的統計數據，重要的是對經營計劃執行的過程進行監控分析。比如，某個市場區域銷售業績很好，如果只看結果，那結論就是該市場的業務人員做得很好。但如果對過程進行分析，其結果不一定是業務人員做得好，也可能是外部的環境影響造成：如市場的普遍增長，偶然的大定單(天上掉下的餡餅)，也可能是公司內部的因素影響：如公司推出適銷對路的產品，公司戰略資源的投入等。
　　績效管理中，考核僅是手段，提高才是真正的目的。雖然考核主要是對結果進行評價，但是如果沒有好的規劃，沒有有效的過程控制，提高便是無從談起。管理者應本著“管事用人”的理念，真正管對了事，做明白了事，才能實現正確用人，做好績效考核和績效改進工