沖突化解之攻略

　　美國著名管理學家托馬斯·謝林的一項調查表明，管理者大約花20％的時間用來處理沖突問題，他們或者是沖突的參與者，或者是以發生沖突的兩個下屬的調解人身份出現。筆者發現，沖突與內耗通常發生在：管理者與下屬員工之間；下屬員工之間；管理者之間；下屬員工與其他部門員工之間等。
　　對于企業內部沖突，除極少數屬于建設性沖突外，大都屬于破壞性沖突。企業經營管理的過程也是一個沖突循環的過程，沖突不可能避免或者徹底杜絕。所以，管理者必須樹立正確的沖突管理觀念，即學會并善于管理沖突，包括沖突防御、沖突應對與沖突化解，而不是以徹底杜絕沖突的理念及姿態去實施沖突管理。除了通過預警機制，對各種可能出現的沖突進行預測與監測外，還要通過管理與文化的力量予以有效規避，并且在沖突管理過程中，把握如下原則：
　　主要矛盾原則。管理者在沖突管理過程中，要首先找出不協調的決定性因素，然后采取相應措施予以消除，以帶動其他問題的解決。另外，管理者還要抓住沖突的源頭，從根源上解決或消除某一類沖突再次出現的可能。
　　公平合理原則。無論處理什么樣的沖突，管理者必須以公平合理為準繩，對沖突雙方要公正而不能有偏袒。偏袒只會使沖突激化，而且還可能造成沖突移位，即沖突中的一方很可能會把沖突轉移向協調者。這樣不但沒有解決問題，還會把事情搞得更為復雜。另外，需要注意的是，這里的公平不是要“各打五十大板”，也不是一定要分出勝負，而是要統一觀念與統一目標。
　　人性關懷原則。在日常工作中，很多管理者喜歡通過“鐵腕”來應對與化解沖突。或者說，在化解沖突時，管理者喜歡用強權的力量，諸如通過恐嚇、威脅等懲罰性言辭，或者采取獎懲性政策手段，來平息沖突的各方。通過權力或以“少數服從多數”方式，向持有不同意見的人施加壓力等方法只能在短期內奏效，如處理不當，沖突可能轉變成一種潛伏危機。所以，管理者應對與化解沖突要更多發揮非權力的影響力。
　　防微杜漸原則。在沖突剛剛出現跡象或苗頭時，管理者就要及時處理，不讓其發展下去，這就是防微杜漸。管理者要密切關注組織的微小變化，爭取把各種不協調因素消滅在萌芽狀態。所以，管理者要克服一勞永逸思想和麻痹意識，把協調工作貫穿于管理活動始終。要知道，群體間沖突就像是一個大氣球，必然是越積越多。因此，管理者必須在達到爆破的極限前，先釋放一些氣，避免矛盾的激化。
　　目標導向原則。在沖突管理過程中，管理者必須牢記組織目標，從目標出發采取措施，偏離目標的沖突管理只能造成組織資源新的浪費。管理者沖突應對與化解必須從組織整體出發，把握好整體與局部、部門之間的相互聯系和相互作用，以免顧此失彼，引發新的矛盾和沖突。
　　把握了解決沖突的原則，我們更要找到應對與化解破壞性沖突的方法。
　　
　　隔離調整法
　　
　　沖突通常產生于當事雙方或者多方，道理很簡單，“一個巴掌拍不響”。所以，在沖突的各方工作聯系不密切、相互影響不多時，可以實施分離法。這種方法雖然不能改變沖突各方原有的態度，但可以即刻爭取時間來控制沖突不升級、不擴大，這是沖突的應急解決之道。為此，當遭遇沖突時，管理者可以采取如下做法：第一，當沖突發生在管理者自身時，可以向上司申請工作做臨時調整。當然，這不是最好的辦法，不要輕易地因為一點矛盾或沖突就“撂挑子”。這樣做不但是對企業不負責，更是對自己不負責。第二，如果沖突發生在員工之間，可以對其中一人調換工作崗位，使他們暫時在工作與業務上不接觸。在業務流程上沒有實質性接觸，或者不再有產生沖突的可能性，就可以達到化解沖突的目的。需要把握的是，隔離是為了化解當前的沖突，不是為了工作上的徹底回避。
　　
ef8bdb4bf902f678c3444938465159b08312ca1b8c7127a9d85bd417863e5d64　　交流輪換法
　　
　　企業往往倡導標準化工作，而標準化的本質是一種規范，對員工行為具有一定的約束力。如果員工不按規范執行，是對企業不負責的行為，就要承擔相應的責任。正因如此，那些處于工作流程關鍵環節、關鍵崗位的員工，才更不容易被人理解，更易產生誤解。這主要表現為幾個方面：一是不知道其工作有多“難”。很多管理者在下屬出現問題時，輕則批評，重則訓斥、處罰，就是覺得自己的下屬很沒用，一個很常見的感覺就是“這么簡單的事怎么都做不好?”二是不知道其工作有多“嚴”。對于某些特殊工作崗位，有著很嚴格的工作標準，甚至沒有絲毫的變通空間，結果就很容易讓人覺得太挑剔、太苛刻、太死板、太沒人情味，甚至會覺得對方在刻意刁難，就容易引發不滿與沖突。三是不知道其工作有多“煩”。有些崗位的工作是很容易讓人心生厭倦的，這樣就會表現在情緒上。于是，就容易產生誤會，進而出現矛盾與沖突。
　　對他人工作的不了解與不理解，往往是產生矛盾與沖突的主要原因，當然也有其必然性。在很多企業里，不注重崗位輪換，難免會出現“不在其位，不謀其政；不謀其政，不知其事”的情況。輪崗交流的真正意義，不僅僅是使員工了解新部門、學習新知識。更重要的是學會換位思考。換位思考的實質就是設身處地為他人著想，即想人之所想，理解至上。對于同一件事情，站在不同的崗位，肯定會有不同的視角。輪崗交流可以使員工之間更容易相互了解并促進情感交流，并且員工也可能因為環境的不同而改變其價值觀。可見，輪崗交流有利于讓員工得到全方位的鍛煉，提高適應能力、動手能力、處理突發障礙的能力，增加全局觀念和團隊協作能力。
　　
　　規則約束法
　　
　　對于沖突管理，成功的關鍵不是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”，而是應立足于長遠的解決辦法，即建立共同遵守的“游戲規則”，進行長效管理。在企業里，通過制定明確的“游戲規則”和管理程序，可以有效減少沖突的發生。當然，對于這里的“游戲規則”主要包括兩方面：一是業務流程。為使各類資源(人、財、物等)正常運轉并產生效益，企業應該設置各種不同而相互協同的業務過程，即常說的業務流程。流程的目標依賴多個參與方的合作。每個參與方承擔與能力相匹配的角色，負有一定的責任，執行若干活動，實現各自的子目標。二是規章制度。既包括面向全體員工的管理通則，也包括針對具體工作崗位的工作標準，具有激勵與約束的雙重作用。通過對員工行為進行約束、規范與激勵，以保證按時按質完成生產任務。
　　在沖突管理方面，“游戲規則”可以發揮三個方面作用：一是事前警示。讓員工了解并知曉不遵守規則的“后果”。二是事中控制。讓員工在工作時按規矩行事，不要破壞規則。三是事后裁決。在沖突實際出現后，唯有事先定好的“游戲規則”，才是評判是與非的依據。
　　
　　協調斡旋法
　　
　　在國際政治舞臺上，當兩個國家出現了矛盾與沖突后，往往會由第三方國家為爭端當事國提供有利于他們接觸和談判的便利條件，提出自己的建議或轉達各方的意見，從而促使當事國開始談判，或重新開始已停止的談判。當然，對于外交斡旋中的第三方，有時是爭端當事國一方委托第三方，有時是第三方自愿進行斡旋。其實，在企業里也是一樣，協調也是有效化解內部沖突的一個有效措施。為此，管理者可以從兩個思路來管理沖突：一是不同部門間的管理者發生沖突時，可以通過高層經理來加以調節。當存在沖突雙方可接受的另一位權威且有助于沖突解決的第三方時，就可以通過他來解決沖突，主管沖突各部門的高層經理就具有這種權威性。對于高層經理，一般扮演第三方調停和人際調解角色，這也是高層經理的工作責任與義務。二是部門內員工間發生沖突時，管理者扮演協調人的角色來化解矛盾。三是管理者也要善于協調其他部門管理者，來化解不同部門員工之間的矛盾與沖突。
　　
　　妥協讓步法
　　
　　很多管理者血氣方剛、干勁沖天、爭強好勝，在工作中富有主見與個性。這對于工作來說，有積極的一面，也有不利的一面。如果一味地要求別人的尊重與服從，要別人以自己為圓心畫圓，那么工作將到處是阻力與障礙。所以，管理者必須學會妥協。或許在自己的上司面前還容易做到妥協與讓步，但在平行部門之間以及與下屬之間妥協，對很多中層管理者來說可謂難上加難。其實，在很多時候，都需要管理者做出妥協與讓步，否則必然會導致沖突。華為總裁任正非認為，妥協是一種務實、通達的叢林智慧，“凡是人性叢林里的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，要的是理性，不是意氣”。在很多時候，真是“退一步，海闊天空；讓三分，風平浪靜”。要知道，妥協不意味著一種軟弱、失敗與無能，而是一種堅強、勝利與智慧。并且妥協是一種禮讓，是一種融合。通過妥協與讓步，以達成共識與統一目標，這不是失去，而是一種收獲。不過，無論是妥協還是讓步，還需要管理者堅持一定的原則：一是不做非原則性讓步。很隨意地喪失原則的管理者，不是一個好領導，所以非原則問題可以適度妥協，以保持一致性；原則性問題則要堅持，不怕得罪人。二是有效原則。管理者通過妥協與讓步，無論是出于主動與被動，都必須要達成一定的目的或目標。在沖突成為管理工作常態的情況下，管理者必須靈活運用妥協這門管理藝術。
　　
　　溝通交流法
　　
　　對基于共同目標而產生的沖突，或者說建設性沖突，交涉與談判也是解決問題的一種好方法。不過，建設性沖突也必須予以盡快化解，否則容易轉化為破壞性沖突。尤其是當部門之間出現沖突時，管理者更可以通過交涉與談判來解決問題，乃至最終在統一目標的前提下統一行動。這種“當面鑼、對面鼓”的沖突解決方式，更容易把問題說清，把難題搞透，有利于減少不必要的組織內耗。管理者在具體操作上，可以分為以下四步來進行：第一步，碰頭。管理者與沖突部門的負責人溝通，召集相關人員開碰頭會。第二步，陳述。沖突各方把各自的觀點以及問題講出來，增進彼此對問題的深入理解。第三步，辨別。通過討論與碰撞是非，不一定是誰對誰錯，而是誰的做法更合理、更有利于實現組織目標。第四步，定案。通過談判與磋商，整合各方意見，尋求解決之道，最終制定沖突各方都可以接受的解決方案。實際上，這種化解沖突的辦法不但有利于提升各部門的素質與能力，更有利于提升企業整體團隊的合作能力。
　　
　　教育訓練法
　　
　　對于管理者，完成工作要依賴于自身努力，及所管轄的部門團隊的共同努力。團隊工作績效如何，關鍵的一點就是團隊成員之間能否無縫合作。沖突就是縫隙，就是裂痕。團隊內部成員之間的沖突，來自于不理解、不信任、自私自利及自以為是。一些自以為是的團隊成員往往覺得別人離開自己不行，而自己在沒有其他團隊成員的支持下照樣可以做得很好，這時他就已經成為團隊內部沖突的“罪魁禍首”了。一個優秀的團隊，具有五個基本特征：團結、互補、和諧、目標統一以及價值觀相同。并且，團隊有一個精髓：共同承諾。共同承諾就是共同承擔集體責任。沒有這一承諾，團隊如同一盤散沙。做出這一承諾，團隊就會齊心協力，共赴愿景。所以，團隊內部沖突的本質是把整體割裂為部分，即割裂了團隊的整體性。不過，這可以通過團隊訓練加已改變，諸如團隊游戲、拓展訓練等。通過有效的訓練讓團隊成員意識到團結協作的重要性，進而在合作中放棄沖突而走向協作。通過組織培訓，可以達到下述目標：增強團隊成員之間了解，增進團隊成員融合；強化企業目標認同，增強組織凝聚力；樹立相互配合、彼此支持的團隊精神與整體意識；增強責任意識，正確認識自我：學會感恩，甘于奉獻，勇于付出；換位思考，理解與尊重他人。
　　
　　后果警示法
　　
　　雖然沖突的各方存在著不信任、摩擦與對抗，但作為企業的一分子，并懾于企業規章制度的約束，從主觀上不會希望沖突給企業經營管理造成嚴重影響或者產生嚴重后果。當然，在沖突的結果沒有顯現之前，沖突各方可能意識不到沖突的嚴重性。如果沖突各方可以預知沖突將導致嚴重后果的情況下，或者沖突已經展現出了瘋狂與破壞性的一面，或許他們會后悔。在大局面前，或許沖突各方都會放下對企業有害無益的破壞性沖突。其實，這給管理者化解沖突提供了一種新思路：用后果來警示沖突各方，讓他們懸崖勒馬并迷途知返，即后果倒推法。管理者可以把沖突各方集合在一起，通過理性分析、邏輯推理等手段，推演出沖突將導致的嚴重后果。如果這個后果足以讓沖突各方得到警覺，就等于找到了解決問題的突破口。管理者通過合理的規勸，使沖突各方最終意識到沖突只會造成“兩敗俱傷”，沒有贏家，并且使他們賴以生存的企業遭受傷害，進而促使沖突的各方自覺地由沖突轉向合