破解派外員工回任難題

　　派外員工帶來新問題
　　
　　在全球化浪潮下，企業派外任務日益頻繁。雖然絕大多數的跨國公司相信回任人才能擴展公司的國際視野、增強全球競爭力，但頗具諷刺意味的是，派外者回任后的離職率卻居高不下，成為企業的心腹大患。
　　美國學者曾對750多家公司進行的研究發現，這些公司最嚴重的問題之一，就是派外人員中有25％的人在完成派外任務一年內離開了母公司，離職率是非派外人員的2倍。一份題為《2006年全球遷調趨勢報告》的統計數據也顯示，派外員工回任的失敗率相當高，有21％的派外員工在派外任務期間離職，23％的派外員工在回任當年離職，20％的派外員工在回任后的一年到兩年內離開母公司。另有調查發現，4％的回任人員在回國后一年內不希望留在原來的公司繼續工作，42％真重考慮回任后離開公司，甚至有26％的人積極地尋找新的工作機會。
　　派外員工的離職除了會給企業造成直接經濟損失外，還會帶來巨大的間接損失。派外員工在海外任職期間，一方面肩負著傳播企業經營理念和技能的任務，另一方面企業希望他們學到新的管理經驗和知識，回任后能夠起到“傳、幫、帶”的作用。相對國內員工來說，回任員工積累了較多的國際經驗，因此他們的離職將影響企業對人力資源的有效利用，造成嚴重的人力資源損失，同時這種行為還傳遞給準備派外的員工一種消極信號，影響他們接受派外的積極性，增大了組織選拔派外員工的難度。另外，如果回任員工離職后轉向競爭對手企業，更會給企業造成不可估量的損失。
　　
　　員工回任難，究竟為哪般
　　
　　●文化沖擊心理不適
　　李某是北京某高校外語專業的高材生，畢業后在M公司經過一年多的培訓后被派往澳洲負責駐澳市場開拓工作。經過五年的努力，澳洲事業部發展順利，此時，M公司決定將澳洲事業部轉讓給其他公司，讓李在國內擔任子公司貿易部副總職務，原有待遇保持不變。李欣然應任，但是在任職不到半年后便提出離職，去了另一家公司被派往新西蘭負責乳制品采購。在離職談話中，李表示國內辦事的方式使他很不適應：一是應酬多，讓他非常辛苦；二是沒有私人空間，雖然有作息時間和雙休日，但是手機得24小時開機，隨時候命回應上級，處理公司問題；三是國內做什么事情都得找關系，沒有關系就辦不成事。最終李選擇了待遇比M公司還差一些的另外一家公司派外職務。
　　診斷：李某的回任失敗屬于典型的逆向文化中擊心理不適型。所謂逆向文化沖擊，是指人們在國外生活一段時間后，回到母國時在最初的適應階段所經歷的暫時的心理困難。由于對母國的文化沖擊缺少估計與心理準備，母國文化自身的變化造成與回國人員心中的家鄉概念有所差別。再加上回國人員沒有認識到海外經歷對于他們行為方式、價值觀等潛移默化的改變，以及這些變化對他們與母國文化互動的影響，使得回國人員會遭遇比融入外國文化更困難的再適應問題。逆向文化沖擊可能導致焦慮、抑郁和滿意度低、生活煩惱、適應困難等消極的心態。當這些消極因素超過個人的承受能力時，即使不離職，工作效率也可想而知。
　　
　　●收入減少經濟拮據
　　杭州某國有大型建筑企業2007年在非洲承接了大量安居房工程，為了激勵駐外工程和管理人員派外的意愿，便大幅提高派外員工的駐外補貼標準。2009年，該公司在國內多處圈地開發，而非洲項目陷入停滯，khDy/LrXUEVokCVzdWlh0s8LhrlcfvOBEYdB8JH9oLc=于是召回了部分駐外員工。結果是召回的30多名員工在三個月內相繼離職，大多數員工選擇了勞務輸出公司去國外打工，剩下的幾名員工也在等待下一批派外任務。
　　診斷：采用高額的駐外津貼標準以提高員工駐外意向的做法非常普遍，但是這一做法本身也存在一定的缺陷，過高的駐外津貼使得回任后的薪資捉襟見肘，特別是面對當前國內一線城市高漲的房價和生活成本，員工們“樂不思蜀”也就在所難免了。在這個問題上，企業常常會陷入兩難境地：駐外津貼過低，員工派外的意愿不高，工作積極性受到影響：駐外津貼過高，回任難度又較大。
　　
　　●排隊候命前途未卜
　　M公司在本世紀初大舉向海外擴展，因而派出了管理人員數十名。受金融危機影響，海外事業遇到了很大的困境，于是通過關停撤并等方式，大幅縮減了海外事業部的規模，召回了四成以上的派駐人員。公司決定在內部消化這些具有國際經驗的員工，于是給這些剛回來還沒有安排好崗位的員工帶薪休長假，時間為1—3個月不等。等到假期快結束時，才發現回任人員已經離職了大半。
　　診斷：這種情況在中國本土企業試水國際化階段的初期較為常見。中國企業曾經掀起過海外并購的熱潮，但大多數都以失敗告終。隨著戰略的調整，有些目光短淺的企業，沒有充分認識到回任人才的重要作用，任其流失，有些企業雖然意識到回任人才的國際化工作經驗是非常寶貴的，但是由于企業戰略缺乏連續性，更缺乏對回任人才的前程管理經驗，導致回任人才排隊等候安置。而在人才市場上，回任人才顯然更有競爭力，其結果就想而可知了。
　　
　　●寧做雞頭不當鳳尾
　　經過多年的努力，被B公司派往K國的王某終于成為K國市場的負責人。數年后，公司考慮到王的個人能力和國際市場經驗，決定召回王擔任公司國際市場部的副總經理，輔助市場部經理完善國際市場管理機制、拓展國際業務。公司正式通知尚未發出，王已離職去了B公司國內競爭對手Z公司在K國新成立的辦事處，并擔任總經理。王認為，在國內國際市場部做副總，雖然職務比現任職務高，但畢竟是副職，況且在國內總部做事，事事需要按流程審批，自己不能拍板，還要經常匯報工作，不如在國外當“一把手”灑脫。
　　診斷：駐外人才回任難，駐外機構的負責人回任就更難。一方面，一些企業長期以來由于管理體制不完善，對于駐外人才的約束流于形式，或者缺乏有效的經濟手段和行政手段的約束，使得海外市場負責人成為管理的真空地帶。這種情況下，即使海外市場取得了一定業績，對于企業來說，也隱藏著巨大的風險。另一方面，企業對于回任人才的任用沒有進行足夠的調查和研究，沒有了解到回任人才對崗位性質(市場和管理)的要求，往往草率決策，最終造成人才流失。
　　
　　如何開展駐外前程管理
　　
　　雖然回任人員會因為各種各樣的理由離職而去，根本的原因卻只有一個，那就是企業的做法沒有讓回任者滿意。提高待遇、給予職位、加強溝通等都是權益之計，耍從根本上提高駐外人員回任的成功率，不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，必須從源頭上抓起。實施駐外前程管理，才是根本上的解決之道。
　　駐外前程管理，顧名思義，就是對駐外人員的職業發展進行全過程的管理。駐外前程管理的目的是讓員工自由接受是否派外，了解海外工作狀況，了解回任方案，為派外人員設置專業顧問，確保派外工作與派外人員的職業生涯規劃路徑相結合。
　　國外大量的研究表明，駐外前程管理能顯著提升員工再次接受派外的意愿，增加駐外人員回任的意向和回任后對組織的忠誠度，同時能激發其他員工派駐國外的意愿，有助于派駐人員工作績效的提升和派外任務的成功。
　　駐外前程管理一般分為四個階段，每個階段都有不同的任務和管理重點。
　　
　　●派外工作規劃階段
　　這一階段發生在派駐員工之前，是企業派駐員工的準備階段。企業在這一階段通過調查研究，明確企業派外人員海外工作的目標以及對員工發展的意義，評估海外的工作環境，以及研討不同于企業所在地的績效考評方式。
　　這一階段主要有三個方面的工作：
　　1.明確海外工作的目標，包括企業的組織目標和個人職業生涯發展的目標。比如，設立駐外機構的目的是什么，企業駐外機構的設立是長期發展戰略還是短期行為，不同性質的駐外機構以及不同時期的派外任務對派外員工的職業生涯發展會產生何種影響等，厘清這些問題，有助于企業從較高層面來看待派外員工的職業生涯發展問題。
　　2.評估海外工作的環境及其對員工的影響。由于海外的社會文化以及商業環境不同，企業在設立分支機構之前必須對海外工作環境進行評估。對于派外員工個體來說，全面了解工作環境，有助于他們迅速適應海外生活。一般可以從政治法律、社會文化、經濟和技術四個方面進行評價，考察這些因素對員工的社會交往、心理適應、經濟利益等方面的影響，從而為選拔合適的駐外員工打好基礎。
　　3.制定海外工作崗位職責、績效評估的方式與標準。這是考評派外員工的基礎工作。在制定海外工作崗位的職責和考評標準時，不僅要參考企業本部已有的模式和程序，還要考慮競爭對手、駐外地區同等崗位的情況，做到內部公平和外部公平的統。
　　
　　●駐外前的訓練階段
　　1.與派外人員充分溝通。將派外第一階段制定的派外目的和崗位職責明確地告知擬派員工，并與其達成共識，有利于做到派外人員責權明確，增加互信。
　　2.探討派外任務對員工個人職業生涯發展路徑的影響，以及未來可能遇到的情況與解決辦法。企業可以指定HR或派駐外導師對派外人員進行職業生涯規劃輔導。例如，HR在可以分析擬駐外人員的各項素質能力的基礎上，共同探討駐外經歷在哪些方面可以提升派外人員的何種能力和素質，對可能遇到的文化沖突、社會適應問題一一列舉并提供盡可能的解決方法，打消派外人員的心理負擔。
　　3.與派外人員達成對績效考核標準的共識。明確績效標準與考核流程，這將有利于績效目標的實現。
　　4.對回任問題進行初步了解。明確駐外人員回任后可能的工作崗位和職務升遷計劃，為成功回任做好準備。
　　5.提供派外人員及其家屬派駐海外所需的課程。派外人員的培訓主要是跨文化培訓，目的是增強派外人員及其配偶和家庭的交際能力。培訓可以通過派外研討會、派外國短期體驗、在線學習等方式，了解當地的文化背景信息，達到能與當地文化、商業文化和社會制度和睦相處。
　　
　　●駐外工作階段
　　1.建立與派外人員正式的溝通渠道?？芍付ㄅc派外人員的正式溝通渠道和國內導師，例如定期回國述職，參與公司本部的各種會議和活動，通過經常的訪問、會談與網絡溝通來縮短派外員工與總部的距離，使他們感知到總部的重視。
　　2.提供駐外人員有關國內和公司有關重大事項的信息與資料。將公司的信息及時傳遞到駐外員工，如人事、戰略等方面的變化，公司的動態等。為他們回任后適應變化了的工作和組織環境提供條件和支持。
　　3.定期考察駐外人員的工作、身體狀況，評估他們學到的經驗與技能，并考察國內外人才市場上同等人才的供求狀況與薪酬等，為成功留任派外人員做好準備。
　　4.對國內工作機會進行評估，參考企業能提供的工作機會，設法將它與派外人員的職業生涯規劃相結合，并及時反饋這一情況。
　　5.做好派外員工的績效評估工作，保證駐外員工的合理利益。
　　通過派駐的過程管理，一方面縮短派外員工與總部的距離，使他們時刻感受總部對他們的關心和重視。另一方面，對他們的職業發展狀況保持持續關注，適時調整企業的人事政策，使企業的政策更有彈性和適應性。
　　
　　●回任輔助階段
　　1.將目前國內環境、企業狀況和公司經營情況密集地介紹給擬回任人員。必要時可提供逆文化培訓課程，讓擬回任員工重新感受母國文化，減少回任后的逆文化沖擊。
　　2.了解回任人員及家屬在回任后所面臨的生活難題，例如，協助解決回任員工子女就近入學、家屬工作安排和住房租賃等問題。公司也可以以此為依據，不斷對派遣政策加以修正。
　　3.提供回任咨詢，包括財務和稅務的輔助咨詢，薪資減少的心理準備咨詢，人際交往的心理輔助咨詢等，這些工作也可外包給專業的咨詢機構完成。
　　通過該階段的輔助，減少回任人員的文化沖擊，解決現實的生活困難，提高回任后對國內的工作、生活和文化的適應能